O estigma que impede os consultores de usar o horário flexível

Opções de meio período na McKinsey & Company. Personalização da carreira em massa e horários de viagem 3-4-5 na Deloitte. Tempo livre previsível no Boston Consulting Group. As empresas de consultoria de gestão oferecem algumas das melhores políticas de flexibilidade no local de trabalho, incluindo benefícios como licenças remuneradas e licenças sabáticas. A maioria dos funcionários, no entanto, não tira proveito delas. Isso parece uma oportunidade perdida, especialmente porque os consultores de gestão continuam a experimentar níveis extremamente altos de conflito entre vida profissional e pessoal, o que leva a problemas como baixa satisfação e alta movimentação. As pesquisas sugerem que o "estigma da flexibilidade" explica essa disjunção entre as políticas oferecidas pelas empresas e sua limitada aceitação pelos funcionários. As pessoas temem que a aceitação desses benefícios - por exemplo, licença parental remunerada, semanas de trabalho em tempo parcial ou reduzidas, licenças prolongadas, projetos locais ou virtuais para diminuir temporariamente as viagens e períodos ad-hoc de maior flexibilidade - faça com que sejam vistas como menos comprometidas com o trabalho. Entrevistamos 50 consultores de gestão que trabalham em cinco empresas de prestígio sediadas nos Estados Unidos, fazendo perguntas gerais sobre suas carreiras e vidas pessoais para entender os desafios que enfrentam. Descobrimos que, além do estigma, esses profissionais também evitavam políticas de flexibilidade para manter um senso de controle pessoal: eles preferiam ter a liberdade de gerenciar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional da forma que considerassem adequada, em vez de optar por uma política da empresa. (Nossa amostra era composta por metade de homens e metade de mulheres, metade de casados ou noivos e metade de solteiros, e 60% trabalhavam em consultoria há menos de cinco anos). O problema é que essa percepção de maior controle não parecia aliviar os conflitos entre a vida profissional e pessoal. Nossos entrevistados nos contaram sobre muitos sacrifícios familiares, problemas de saúde e relacionamentos sofridos devido a suas agendas de trabalho lotadas. Quando perguntados por que não experimentavam os benefícios de flexibilidade disponíveis, eles os consideravam inutilizáveis. Por exemplo, uma consultora não pôde visitar o pai em seu leito de morte porque um cliente exigia sua presença em outra cidade. Em vez de acessar uma opção de trabalho flexível, ela relutantemente se conformou com a solicitação. A senhora continua a lamentar intensamente o resultado, mas enfatiza que a decisão foi sua própria escolha, o que lhe dá um senso de agência em vez de vitimização. Por que os funcionários tentariam preservar essa sensação de controle às custas de seu próprio bem-estar? Quatro motivos principais se destacaram. Primeiro, os consultores com quem conversamos enfatizaram que o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (e as políticas relacionadas) são simplesmente incompatíveis com o trabalho de consultoria. Independentemente do gênero ou do status parental, eles acreditavam firmemente que seus trabalhos eram inerentemente exigentes e que suas organizações não poderiam se tornar mais favoráveis à família. Essa crença é particularmente surpreendente quando se trata de consultores que, para viver, gerenciam mudanças nas organizações. Eles frequentemente glorificavam as exigências do trabalho, incluindo horas excessivamente longas, viagens de negócios prolongadas e trabalho nos finais de semana, apesar do desequilíbrio entre a vida pessoal e profissional gerado por eles. Eles viam a propensão ao excesso de trabalho como uma característica natural dos consultores - parte de sua "constituição", como nos disse uma pessoa - uma crença que tende a pintar aqueles que priorizam a família em detrimento do trabalho como menos adequados para a profissão. Uma participante do estudo, Rita (todos os nomes são pseudônimos), nos disse: "Já tive empregos diferentes o suficiente para saber que há certas coisas que fazem parte do trabalho, e o senhor não pode realmente mudar isso. O senhor nunca terá consultoria e não terá viagens". Embora ela mesma não tenha viajado quando seus filhos eram pequenos, trabalhando principalmente em projetos locais, ela rejeitou essa solução para seus colegas. Em segundo lugar, os consultores se orgulhavam de administrar os conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal de forma individual e conforme a necessidade. Apesar da variedade de programas oferecidos, os consultores de nossa amostra enfatizaram que a gestão do equilíbrio entre vida pessoal e profissional é fundamentalmente uma questão pessoal. Eles acreditam firmemente que sua aptidão "natural" para a consultoria significa que podem - e devem - encontrar suas próprias soluções. A maioria dos participantes rejeitou as políticas de flexibilidade oferecidas pela empresa, dizendo que uma abordagem de "solução única" não ajuda a aliviar os conflitos exclusivos enfrentados por pessoas diferentes. Ron nos disse: "Quando ouço falar de grandes soluções programáticas para o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, eu as encaro com certa desconfiança... A receita de cada pessoa, casal ou pai tem ingredientes diferentes, tempos de cozimento diferentes e fornos de tamanhos diferentes." Em terceiro lugar, os consultores enquadraram as decisões sobre a vida profissional e pessoal como escolhas. A maioria das pessoas com quem conversamos usava uma linguagem de escolha (ou seja, "tradeoffs", "compromissos", "escolhas") para descrever como administravam o equilíbrio entre suas vidas profissionais e pessoais. Essa linguagem de escolha ajudou a convencer os consultores de que suas situações atuais refletiam com precisão suas preferências atuais. James, por exemplo, cancelou muitas férias com sua esposa e filhos para atender - e superar - as demandas do local de trabalho. Refletindo, ele diz: "Tenho a opção de trabalhar aqui... Sacrifico o tempo com a família porque vejo uma oportunidade de progredir na carreira." Ele acreditava que tirar férias significava não progredir. Mas reenquadrar essas demandas imutáveis como escolhas o ajudou a recuperar o senso de agência em uma situação que, de outra forma, seria desempoderadora. Em quarto lugar, os consultores enfatizaram sua opção de sair. Como veem a estrutura do trabalho de consultoria como imutável, eles tentam administrar seu próprio trabalho e sua vida dentro dela. Eles enfatizam que, se não conseguirem fazer isso, sempre poderão sair do setor. James, por exemplo, observou que, quando não quiser mais abrir mão do tempo com a família por causa do trabalho, ele pode deixar a consultoria. Muitos outros destacaram a opção de desistir. Isso se reflete, é claro, na alta movimentação e na cultura de "sair ou entrar" do setor. O que as organizações devem fazer Então, o que as organizações devem fazer? Os programas de flexibilidade continuam sendo importantes. Pesquisas demonstraram que eles podem aumentar a satisfação, a saúde e a produtividade dos funcionários, reduzir a movimentação e ter impactos financeiros substanciais no resultado final - se as pessoas os utilizarem. Aqui estão algumas maneiras de facilitar esse processo para os consultores e para as empresas de setores semelhantes. Ampliar as métricas de sucesso. Os líderes precisam repensar o que é necessário para ter sucesso em suas organizações. Em vez de oferecer benefícios que não alteram fundamentalmente as expectativas, eles podem criar flexibilidade em sua lógica de orientação. Quando as horas faturáveis são uma métrica fundamental nas avaliações dos funcionários (como era o caso em muitas das empresas que estudamos), os programas que prometem menos horas são problemáticos. As melhores métricas podem incluir desempenho, qualidade e satisfação do cliente e da equipe. As atribuições de projetos, as avaliações e as decisões de promoção devem depender menos dos sacrifícios da vida profissional e pessoal, incluindo viagens intensas. Embora a maioria das empresas ofereça alguma forma de avaliação 360º (ou seja, os subordinados avaliando seus superiores), elas diferem na ponderação dessas avaliações para as decisões de promoção e remuneração. Aquelas que valorizam ativamente o feedback dos funcionários de nível inferior podem responsabilizar mais os líderes pela promoção de um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Embora os modelos globais de contratação de pessoal, que rotineiramente designam consultores para projetos distantes, sejam bastante comuns, as empresas também podem optar por enfatizar a contratação de pessoal local e regional, o que poderia resultar na redução do conflito entre vida pessoal e profissional dos consultores. Mudar a cultura do excesso de trabalho "natural". As organizações também devem trabalhar para atenuar a retórica da aptidão natural para a consultoria e a glorificação do excesso de trabalho. Isso faz com que as longas horas de trabalho e o tempo de exposição sejam considerados componentes essenciais, até mesmo morais, das profissões de elite. Em vez disso, os líderes podem enfatizar a qualidade das horas em vez da quantidade. A pesquisa mostrou que é possível desafiar e mudar essas normas generalizadas. Os gerentes locais também têm grande poder de decisão para criar culturas de equipe. Eles podem incentivar seus próprios funcionários a tirar folga para necessidades pessoais e a compartilhar responsabilidades. Enquadre a flexibilidade como um valor organizacional compartilhado. O mantra da escolha pessoal incentiva abordagens individualizadas para o conflito entre trabalho e vida pessoal, o que, segundo pesquisas, não é particularmente bem-sucedido na criação de melhores resultados. Em vez disso, as empresas podem comunicar uma responsabilidade compartilhada, enfatizando que estão comprometidas em ajudar os funcionários a encontrar equilíbrio e bem-estar e que não esperam que seus funcionários carreguem esse fardo sozinhos. A melhor maneira de enfrentar os desafios generalizados da vida profissional e pessoal é por meio de mudanças organizacionais. Seguindo essas etapas, as organizações podem progredir no sentido de aliviar esses conflitos e oferecer soluções que os funcionários possam usar com mais eficiência.

O estigma que impede os consultores de usar o horário flexível

Resumo.

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