Como criar uma organização ética

O problema O comportamento antiético arruína a reputação, O problema O comportamento antiético arruína reputações, prejudica o moral dos funcionários e aumenta os custos regulatórios, sem falar que prejudica a confiança da sociedade nos negócios. No entanto, os escândalos corporativos são uma realidade recorrente. O que não funciona Os programas de conformidade adotam uma abordagem legalista da ética que se concentra na responsabilidade individual, mas um grande número de pesquisas em ciências comportamentais sugere que mesmo indivíduos bem-intencionados e bem informados são eticamente maleáveis. Uma maneira melhor Os líderes devem criar contextos no local de trabalho que incentivem o bom comportamento. Manter os valores pró-sociais em mente para os funcionários ao tomarem decisões reduzirá a probabilidade de transgressões e, ao mesmo tempo, deixará os funcionários mais felizes e produtivos. Do fiasco das emissões da Volkswagen às práticas de vendas enganosas do Wells Fargo e às invasões de privacidade do Uber, as irregularidades corporativas são uma realidade constante nos negócios globais. O comportamento antiético afeta significativamente as organizações, prejudicando a reputação, o moral dos funcionários e aumentando os custos regulatórios - sem mencionar o dano mais amplo à confiança geral da sociedade nos negócios. Poucos executivos se propõem a obter vantagens infringindo as regras e a maioria das empresas tem programas para evitar a má conduta em todos os níveis. No entanto, escândalos recorrentes mostram que poderíamos fazer melhor. As intervenções para incentivar o comportamento ético geralmente são baseadas em percepções errôneas de como as transgressões ocorrem e, portanto, não são tão eficazes quanto poderiam ser. Os programas de conformidade adotam cada vez mais uma abordagem legalista da ética que se concentra na responsabilidade individual. Eles são projetados para educar os funcionários e, em seguida, punir as transgressões entre as "maçãs podres" que se comportam mal. No entanto, um grande número de pesquisas em ciências comportamentais sugere que mesmo as pessoas bem-intencionadas e bem informadas são mais maleáveis do ponto de vista ético do que se imagina. Ao observar o desenrolar de uma possível emergência, por exemplo, as pessoas têm muito mais probabilidade de intervir se estiverem sozinhas do que se houver outros espectadores por perto - porque acham que os outros lidarão com a situação, acreditam que os outros são mais qualificados para ajudar ou não reconhecem uma emergência porque os outros não parecem alarmados. Pequenas mudanças no contexto podem ter um efeito significativo no comportamento de uma pessoa. No entanto, as pessoas em meio a essas situações tendem a não reconhecer a influência do contexto. Nos famosos experimentos de obediência de Stanley Milgram , os participantes que foram instruídos por uma figura de autoridade a dar choques elétricos cada vez mais potentes em outra pessoa progrediram para uma voltagem muito mais alta do que as outras pessoas previram que eles próprios dariam. Os pesquisadores descobriram que o contexto não é apenas poderoso; ele é surpreendentemente poderoso. Pilares de uma cultura ética Criar uma cultura ética requer, portanto, pensar na ética não apenas como um problema de crença, mas também como um problema de design. Identificamos quatro características essenciais que precisam ser abordadas ao projetar uma cultura ética: valores explícitos, pensamentos durante o julgamento, incentivos e normas culturais. Valores explícitos. As estratégias e práticas devem estar ancoradas em princípios claramente definidos que possam ser amplamente compartilhados dentro da organização. Uma declaração de missão bem elaborada pode ajudar a alcançar esse objetivo, desde que seja usada corretamente. Os líderes podem se referir a ela para orientar a criação de qualquer nova estratégia ou iniciativa e observar sua conexão com os princípios da empresa ao se dirigirem aos funcionários, reforçando assim o sistema ético mais amplo. Os funcionários devem ser capazes de perceber facilmente como os princípios éticos influenciam as práticas da empresa. É provável que se comportem de maneira diferente se acharem que a organização está sendo guiada pelo ethos do Sr. Rogers, o incansável e gentil apresentador do programa da PBS, em comparação com o de Gordon Gekko, o banqueiro implacavelmente ganancioso do filme Wall Street. De fato, em um experimento, 70% dos participantes que jogaram um jogo econômico com um parceiro cooperaram para obter ganhos mútuos quando o jogo foi chamado de Jogo da Comunidade, mas apenas 30% cooperaram quando o jogo foi chamado de Jogo de Wall Street. Esse efeito dramático ocorreu mesmo que os incentivos financeiros fossem idênticos. Mesmo as pessoas bem-intencionadas são mais maleáveis eticamente do que se poderia imaginar. Uma declaração de missão deve ser simples, curta, acionável e emocionalmente ressonante. Atualmente, a maioria das declarações de missão corporativa é muito longa para ser lembrada, muito óbvia para ser declarada, muito claramente adaptada aos órgãos reguladores ou muito distante das práticas cotidianas para orientar os funcionários de forma significativa. Uma declaração não pode ser apenas palavras em um papel; ela deve sustentar não apenas a estratégia, mas também as políticas de contratação, demissão, promoção e operações, de modo que os princípios éticos fundamentais estejam profundamente incorporados em toda a organização. A declaração de missão da Patagonia, por exemplo, é "Construir o melhor produto, não causar danos desnecessários, usar os negócios para inspirar e implementar soluções para a crise ambiental". Sua iniciativa Worn Wear implementa sua missão ao permitir que os funcionários ajudem os consumidores a consertar ou reciclar seus produtos. A Patagonia também desenvolveu uma métrica padronizada, publicada em seu site, para avaliar o impacto ambiental de toda a sua cadeia de suprimentos. A Zappos diz que seu valor central número um é "Entregar WOW por meio do serviço" aos clientes, respeitando-os e dando-lhes dignidade. A TI implementa esse valor ao não medir a duração média das chamadas de atendimento ao cliente (o padrão do setor), para que os funcionários possam passar o tempo que for necessário com os clientes. Declarações de missão como essas ajudam a manter os valores de uma organização bem claros na mente dos funcionários. Pensamentos durante o julgamento. A maioria das pessoas tem menos dificuldade em saber o que é certo ou errado do que em manter as considerações éticas em mente ao tomar decisões. Portanto, os lapsos éticos podem ser reduzidos em uma cultura em que a ética esteja no centro das atenções. Talvez o senhor saiba que é errado prejudicar as chances de outra pessoa ser contratada, mas não pensa no dano que causa a candidatos desconhecidos ao tentar ajudar um amigo, um membro da família ou um colega de escola de negócios a conseguir um emprego. O comportamento tende a ser guiado pelo que vem à mente imediatamente antes de uma ação, e esses pensamentos podem ser significativamente afetados pelo contexto. Se alguém lembrá-lo de que ajudar um amigo necessariamente prejudica as chances de pessoas que o senhor não conhece, talvez o senhor pense duas vezes se seus esforços de defesa de interesses são apropriados. Os programas de incentivo devem oferecer uma variedade de recompensas para serem eficazes. Vários experimentos mostram isso. Em um deles, as pessoas eram mais propensas a dizer a verdade quando um código de honra vinha no início de um formulário - colocando assim a ética em primeiro plano enquanto preenchiam o formulário - do que quando era colocado no final*. Em um grande experimento de campo com aproximadamente 18.000 empreiteiros do governo dos EUA, a simples adição de uma caixa para que os declarantes marcassem, atestando sua honestidade ao fazer a declaração, rendeu US$ 28,6 milhões a mais em receita de impostos sobre vendas do que uma condição que omitiu a caixa. E em uma simulação que pedia aos alunos de MBA que desempenhassem o papel de consultor financeiro, fazer com que eles preenchessem uma lista de verificação de ética antes de recomendar possíveis fundos de investimento diminuiu significativamente a porcentagem de pessoas que recomendaram o que acabou sendo o fundo de alimentação de Madoff. Quando a ética estava em primeiro plano, os alunos ficavam mais atentos à possibilidade de o fundo ser bom demais para ser verdade. Como contraexemplo, a Enron era notória por seu foco constante no preço das ações, chegando até a afixá-lo nos elevadores. Refletindo sobre seus próprios erros, seu ex-CFO Andy Fastow disse: "Eu sabia que estava errado.... Mas não achava que fosse ilegal.... A pergunta que eu deveria ter feito não é qual é a regra, mas qual é o princípio". As pessoas que trabalham em uma cultura ética são rotineiramente levadas a pensar: " Isso é certo?" em vez de " Isso é legal?". Incentivos. É um truísmo enfadonho que as pessoas fazem o que são incentivadas a fazer, o que significa que alinhar as recompensas com os resultados éticos é uma solução óbvia para muitos problemas éticos. Isso pode parecer simples (basta pagar às pessoas para que ajam de forma ética), mas o dinheiro não é suficiente, e os programas de incentivo devem oferecer uma variedade de recompensas para serem eficazes. Além de ganhar uma renda, os funcionários se preocupam em fazer um trabalho significativo, causar um impacto positivo e serem respeitados ou valorizados por seus esforços. Em um experimento, os funcionários de um hospital tinham maior probabilidade de seguir os procedimentos corretos de lavagem das mãos quando uma placa acima da pia os lembrava das consequências para os outros ("A higiene das mãos evita que os pacientes contraiam doenças") do que quando os lembrava das consequências pessoais. No entanto, os gerentes podem facilmente ignorar a importância dos incentivos não financeiros. Quando perguntados sobre a importância de tais incentivos para os funcionários, os gerentes de atendimento ao cliente de uma empresa da Fortune 500 tenderam a subestimar drasticamente o significado desses incentivos para seus subordinados. Além de alinhar os incentivos financeiros com os resultados desejados, as culturas éticas oferecem oportunidades explícitas de beneficiar os outros e recompensar as pessoas que o fazem com reconhecimento, elogios e validação. Se, por exemplo, seus funcionários estiverem melhorando significativamente a vida das pessoas de alguma forma, apontar isso incentivará o comportamento ético futuro. A TI pode até melhorar o desempenho, pois a recompensa está alinhada com a motivação ética. Em um experimento, os vendedores de uma grande empresa farmacêutica tiveram um desempenho muito melhor depois de participarem de um sistema de bônus pró-social, que os incentivava a gastar um pequeno prêmio com seus colegas de equipe, em comparação com um sistema de bônus típico "pró-auto", no qual eles gastavam o prêmio consigo mesmos. Essa abordagem de incentivos pode ter benefícios auxiliares para o RH. As pessoas tendem a subestimar tanto o quanto se sentirão positivas ao se conectarem com os outros de forma pró-social quanto o impacto positivo que seu comportamento terá sobre os outros. Em um experimento de campo com pilotos da Virgin Atlantic, um sistema de bônus para aumentar a economia de combustível foi estruturado de forma que o bônus fosse para uma instituição de caridade de sua escolha. O aumento resultante em sua satisfação no trabalho foi semelhante em magnitude ao efeito de passar de uma saúde ruim para uma boa saúde. As empresas que usam incentivos pró-sociais provavelmente produzirão funcionários mais felizes, mais satisfeitos e mais leais. Uma cultura ética não apenas faz o bem, mas também faz o senhor se sentir bem. Normas culturais. A maioria dos líderes reconhece intuitivamente a importância do "tom no topo" para estabelecer padrões éticos em uma organização. O "tom no meio" é facilmente ignorado, o que, na verdade, pode ser um impulsionador mais significativo do comportamento dos funcionários. Bons líderes produzem bons seguidores; mas se os funcionários no meio da organização estiverem cercados por colegas que mentem, trapaceiam ou roubam, eles provavelmente farão o mesmo, independentemente do que seus chefes digam. As chamadas normas descritivas - comoos colegas realmente se comportam - tendem a exercer a maior influência social. Em um experimento de campo realizado por uma agência governamental do Reino Unido, 13 versões de uma carta foram enviadas a contribuintes inadimplentes, incluindo versões que faziam referência a princípios morais, à facilidade de pagar impostos ou a penalidades financeiras. A carta mais eficaz comparava o comportamento do destinatário com o de outros cidadãos: "Nove em cada dez pessoas no Reino Unido pagam seus impostos em dia. Atualmente, o senhor faz parte da pequena minoria de pessoas que ainda não nos pagou." Muitas vezes, as pessoas não conseguem avaliar o poder das normas sociais. Quando os pesquisadores estavam interessados em determinar a melhor forma de incentivar a eficiência energética entre um grupo de californianos, por exemplo, eles primeiro pediram a um grupo de quase 1.000 residentes para prever a eficácia de várias abordagens, incluindo apelos à proteção ambiental, benefícios financeiros pessoais, benefícios sociais e normas sociais (qual a porcentagem de vizinhos que conservavam energia usando ventiladores). Esses residentes esperavam que o apelo ambiental fosse o mais persuasivo e o apelo às normas sociais o menos persuasivo. Mas quando os pesquisadores enviaram a cerca de 1.000 outros residentes um dos quatro apelos, a norma social teve, de longe, o maior efeito sobre a redução do uso de energia. Os líderes podem incentivar uma cultura ética destacando as coisas boas que os funcionários estão fazendo. Embora a tendência natural seja se concentrar em histórias de advertência ou "buracos negros éticos", isso pode fazer com que ações indesejáveis pareçam mais comuns do que realmente são, aumentando potencialmente o comportamento antiético. Para criar normas mais éticas, concentre-se nos "faróis éticos" de sua organização: pessoas que estão colocando em prática a declaração da missão ou se comportando de forma exemplar. Colocando o design ético em prática Um líder que projeta uma cultura ética deve tentar criar contextos que mantenham os princípios éticos em mente, recompensem a ética por meio de incentivos e oportunidades formais e informais e incorporem a ética ao comportamento cotidiano. A maneira exata de conseguir isso varia de acordo com a organização, mas aqui estão alguns exemplos. Contratação. As primeiras impressões são extremamente poderosas. Para muitos funcionários, os valores de uma organização foram revelados durante o processo de contratação. Embora as entrevistas sejam normalmente tratadas como oportunidades para identificar o melhor candidato, elas também iniciam o processo de aculturação. Em uma empresa da Fortune 100, por exemplo, as perguntas da entrevista são elaboradas com base em um valor central, como colocar as necessidades do cliente em primeiro lugar. Em um roteiro de entrevista, os candidatos são informados sobre esse valor e, em seguida, perguntados: "Conte-me sobre uma ocasião em que o senhor descobriu uma necessidade não atendida de um cliente que conseguiu resolver". Não sabemos se essa pergunta identificou pessoas que são boas em tratar os clientes com respeito, mas esse não é necessariamente o ponto. Destacar os valores na entrevista revela a importância deles para a organização. A TI é uma peça de um sistema mais amplo que chama a atenção para a ética. Avaliação. A ética também pode ser incorporada ao projeto das avaliações de desempenho para destacar sua importância para a organização, bem como para recompensar e incentivar o bom comportamento. Na Johnson & Johnson, por exemplo, a avaliação de 360 graus de cada executivo é construída com base nos quatro componentes do famoso credo da empresa, que expressa o compromisso com os clientes, funcionários, comunidades e partes interessadas. Em uma versão da avaliação que vimos, cada executivo foi classificado em itens como "nutre o compromisso com nosso Credo", "confronta ações que são, ou beiram, a antiética" e "estabelece um ambiente no qual a integridade intransigente é a norma". Remuneração. Alinhar incentivos financeiros com resultados éticos pode parecer fácil em princípio, mas é complicado na prática. É nesse ponto que uma declaração de missão pode ajudar. A Southwest Airlines usou um scorecard executivo para vincular a remuneração a seus quatro valores fundamentais: cada funcionário é importante, cada voo é importante, cada cliente é importante e cada acionista é importante. Cada valor é demonstrado por uma medida objetiva - "cada funcionário é importante" pela movimentação voluntária; "cada voo é importante" pelo desempenho no horário. Esse scorecard destaca o grau de alinhamento dos valores éticos centrais com o sucesso do negócio, ajuda a manter a atenção dos funcionários neles e sugere os comportamentos necessários para realizá-los. Os líderes podem recompensar as ações éticas mostrando aos funcionários o impacto positivo de seu trabalho sobre os outros e reconhecendo suas ações em apresentações e publicações. Eles também podem criar oportunidades dentro da organização para que o senhor se comporte de forma ética com seus colegas. Em um experimento de campo recente , os gerentes foram designados aleatoriamente para realizar cinco atos de bondade para determinados colegas de trabalho em um período de quatro semanas. Isso não só aumentou o número de atos de gentileza observados na organização, como também os destinatários tinham maior probabilidade do que os controles de posteriormente fazer coisas gentis para outros funcionários, demonstrando que o comportamento ético pode ser contagioso. Esses atos de bondade melhoraram o bem-estar dos que os praticaram e também dos que os receberam. Talvez o mais importante seja que os sintomas depressivos caíram drasticamente em ambos os grupos em comparação com a condição de controle, um resultado que continuou por pelo menos três meses após a intervenção inicial de um mês. Ética, por design Nenhuma empresa será perfeita, porque nenhum ser humano é perfeito. De fato, algumas empresas que usamos como exemplo tiveram sérios lapsos éticos. As pessoas reais não são puramente boas ou puramente más, mas são capazes de fazer tanto o bem quanto o mal. O senhor deve ter como objetivo projetar um sistema que seja capaz de garantir que as pessoas sejam boas e más. As organizações devem ter como objetivo projetar um sistema que facilite ao máximo ser bom. Isso significa observar cuidadosamente os contextos em que as pessoas estão inseridas, tornar os princípios éticos fundamentais nas estratégias e políticas, manter a ética em primeiro plano, recompensar o comportamento ético por meio de uma variedade de incentivos e encorajar as normas éticas nas práticas cotidianas. Fazer isso nunca transformará uma organização cheia de seres humanos em uma hoste de anjos, mas pode ajudá-los a ser tão éticos quanto são capazes de ser. Nota do editor, 24 de agosto de 2023: Esta frase faz referência a um artigo acadêmico que, desde então, foi retirado.

Como criar uma organização ética

Resumo.

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