Cómo diseñar una organización ética

El problema El comportamiento poco ético arruina la reputación, El problema El comportamiento poco ético arruina reputaciones, daña la moral de los empleados y aumenta los costes regulatorios, por no mencionar que daña la confianza de la sociedad en las empresas. Sin embargo, los escándalos empresariales son una realidad recurrente. Lo que no funciona Los programas de cumplimiento adoptan un enfoque legalista de la ética que se centra en la responsabilidad individual, pero un gran número de investigaciones de la ciencia del comportamiento sugiere que incluso los individuos bien intencionados y bien informados son éticamente maleables. Una forma mejor Los líderes deben diseñar contextos en el lugar de trabajo que fomenten el buen comportamiento. Mantener los valores prosociales en la mente de los empleados a la hora de tomar decisiones reducirá la probabilidad de transgresiones a la vez que hará que los trabajadores sean más felices y productivos. Desde el fiasco de las emisiones de Volkswagen hasta las prácticas de venta engañosas de Wells Fargo, pasando por las intrusiones en la privacidad de Uber, las malas prácticas corporativas son una realidad continua en los negocios mundiales. El comportamiento poco ético se cobra un peaje importante en las organizaciones al dañar la reputación, perjudicar la moral de los empleados y aumentar los costes regulatorios, por no mencionar el daño más amplio a la confianza general de la sociedad en las empresas. Pocos ejecutivos se proponen conseguir ventajas infringiendo las normas, y la mayoría de las empresas cuentan con programas para prevenir las malas prácticas a todos los niveles. Sin embargo, los escándalos recurrentes demuestran que podríamos hacerlo mejor. Las intervenciones para fomentar el comportamiento ético se basan a menudo en percepciones erróneas de cómo se producen las transgresiones, por lo que no son tan eficaces como podrían ser. Los programas de cumplimiento adoptan cada vez más un enfoque legalista de la ética que se centra en la responsabilidad individual. Están diseñados para educar a los empleados y luego castigar las infracciones entre las "manzanas podridas" que se portan mal. Sin embargo, un amplio corpus de investigación en ciencias del comportamiento sugiere que incluso las personas bien intencionadas y bien informadas son más maleables éticamente de lo que cabría suponer. Cuando observan cómo se desarrolla una emergencia potencial, por ejemplo, es mucho más probable que las personas intervengan si están solas que si hay otros transeúntes cerca, porque piensan que otros se ocuparán de la situación, creen que los demás están más cualificados para ayudar o no reconocen una emergencia porque los demás no parecen alarmados. Pequeños cambios en el contexto pueden tener un efecto significativo en el comportamiento de una persona. Sin embargo, las personas en medio de estas situaciones tienden a no reconocer la influencia del contexto. En los famosos experimentos de obediencia de Stanley Milgram , los participantes a los que una figura de autoridad indicaba que dieran descargas eléctricas cada vez más potentes a otra persona progresaban hasta alcanzar un voltaje mucho más alto que el que otras personas predijeron que ellos mismos darían. El contexto no sólo es poderoso, han aprendido los investigadores; es sorprendentemente poderoso. Pilares de una cultura ética Crear una cultura ética requiere, por tanto, pensar en la ética no sólo como un problema de creencias, sino también como un problema de diseño. Hemos identificado cuatro características críticas que deben abordarse a la hora de diseñar una cultura ética: valores explícitos, pensamientos durante el juicio, incentivos y normas culturales. Valores explícitos. Las estrategias y las prácticas deben estar ancladas en principios claramente enunciados que puedan ser ampliamente compartidos dentro de la organización. Una declaración de misión bien elaborada puede ayudar a conseguirlo, siempre que se utilice correctamente. Los dirigentes pueden remitirse a ella para orientar la creación de cualquier nueva estrategia o iniciativa y señalar su conexión con los principios de la empresa cuando se dirijan a los empleados, reforzando así el sistema ético más amplio. Los empleados deben poder ver fácilmente cómo los principios éticos influyen en las prácticas de la empresa. Es probable que se comporten de forma diferente si piensan que la organización se guía por la ética del Sr. Rogers, el implacablemente amable presentador del programa de la PBS, frente a la de Gordon Gekko, el banquero implacablemente codicioso de la película Wall Street. De hecho, en un experimento, el 70% de los participantes que jugaban a un juego económico con un compañero cooperaban para obtener un beneficio mutuo cuando se llamaba el Juego de la Comunidad, pero sólo el 30% cooperaba cuando se llamaba el Juego de Wall Street. Este dramático efecto se produjo a pesar de que los incentivos económicos eran idénticos. Incluso las personas bienintencionadas son más maleables éticamente de lo que cabría suponer. Una declaración de misión debe ser sencilla, breve, procesable y emocionalmente resonante. En la actualidad, la mayoría de las declaraciones de misión de las empresas son demasiado largas para recordarlas, demasiado obvias para que sea necesario enunciarlas, demasiado claramente adaptadas a los organismos reguladores o demasiado alejadas de las prácticas cotidianas para orientar de forma significativa a los empleados. Una declaración no puede ser sólo palabras sobre un papel; debe sustentar no sólo la estrategia, sino también las políticas de contratación, despido, promoción y operaciones, de modo que los principios éticos fundamentales estén profundamente arraigados en toda la organización. La declaración de principios de Patagonia, por ejemplo, es "Construir el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar el negocio para inspirar y aplicar soluciones a la crisis medioambiental". Su iniciativa Worn Wear pone en práctica su misión permitiendo a los empleados ayudar a los consumidores a reparar o reciclar sus productos. Patagonia también desarrolló una métrica estandarizada, publicada en su página web, para evaluar el impacto medioambiental de toda su cadena de suministro. Zappos afirma que su valor fundamental número uno es "Ofrecer WOW a través del servicio" a los clientes, otorgándoles respeto y dignidad. Pone en práctica este valor no midiendo la duración media de las llamadas de atención al cliente (la norma del sector), para que los empleados puedan dedicar a los clientes todo el tiempo que sea necesario. Declaraciones de misión como éstas ayudan a mantener los valores de una organización muy claros en la mente de los empleados. Pensamientos durante el juicio. A la mayoría de las personas les cuesta menos saber lo que está bien o mal que mantener las consideraciones éticas en mente a la hora de tomar decisiones. Por lo tanto, los lapsus éticos pueden reducirse en una cultura en la que la ética sea el centro de atención. Puede que sepa que está mal perjudicar las posibilidades de contratación de otra persona, pero no piense en el daño que causa a candidatos desconocidos cuando intenta ayudar a un amigo, a un familiar o a un compañero de la escuela de negocios a conseguir un empleo. El comportamiento tiende a guiarse por lo que le viene a la mente inmediatamente antes de emprender una acción, y esos pensamientos pueden verse significativamente afectados por el contexto. Si alguien le recordara que ayudar a un amigo perjudica necesariamente las posibilidades de personas que no conoce por casualidad, podría pensarse dos veces si sus esfuerzos de promoción son apropiados. Los programas de incentivos deben ofrecer una variedad de recompensas para ser eficaces. Varios experimentos lo demuestran. En uno de ellos, era más probable que las personas dijeran la verdad cuando un código de honor aparecía al principio de un formulario -poniendo así la ética en primer plano mientras cumplimentaban el formulario- que cuando aparecía al final*. En un gran experimento de campo con aproximadamente 18.000 contratistas del gobierno de EE.UU., la simple adición de una casilla para que los declarantes la marcaran certificando su honestidad al declarar produjo 28,6 millones de dólares más en ingresos por impuestos sobre las ventas que una condición que omitía la casilla. Y en una simulación en la que se pidió a estudiantes de MBA que desempeñaran el papel de asesores financieros, hacerles rellenar una lista de comprobación ética antes de recomendar posibles fondos de inversión redujo significativamente el porcentaje que recomendó lo que resultó ser el fondo alimentador de Madoff. Cuando la ética estaba en primer plano, los estudiantes estaban más alerta ante la posibilidad de que el fondo fuera demasiado bueno para ser cierto. Como contraejemplo, Enron era notoria por su constante atención al precio de las acciones, que incluso publicaba en los ascensores. Reflexionando sobre sus propias fechorías, su antiguo CFO Andy Fastow dijo: "Sabía que era un error..... Pero no creía que fuera ilegal.... La pregunta que debería haberme hecho no es cuál es la norma, sino cuál es el principio". Las personas que trabajan en una cultura ética se ven impulsadas habitualmente a pensar: ¿Es correcto? en lugar de ¿Es legal? Incentivos. Es un tópico aburrido que la gente hace lo que se le incentiva a hacer, lo que significa que alinear las recompensas con los resultados éticos es una solución obvia a muchos problemas éticos. Eso puede sonar simple (simplemente pagar a la gente por actuar éticamente), pero el dinero sólo llega hasta cierto punto, y los programas de incentivos deben proporcionar una variedad de recompensas para ser eficaces. Además de ganar un sueldo, a los empleados les importa hacer un trabajo significativo, tener un impacto positivo y ser respetados o apreciados por sus esfuerzos. En un experimento, era más probable que los miembros del personal de un hospital siguieran los procedimientos correctos de lavado de manos cuando un cartel sobre el lavabo les recordaba las consecuencias para los demás ("La higiene de las manos evita que los pacientes contraigan enfermedades") que cuando les recordaba las consecuencias personales. No obstante, los directivos pueden pasar por alto fácilmente la importancia de los incentivos no económicos. Cuando se les preguntó por la importancia de dichos incentivos para los empleados, los responsables del servicio de atención al cliente de una empresa de la lista Fortune 500 tendieron a subestimar drásticamente lo que significaban para sus subordinados. Además de alinear los incentivos financieros con los resultados deseados, las culturas éticas ofrecen oportunidades explícitas de beneficiar a los demás y recompensan a las personas que lo hacen con reconocimiento, elogios y validación. Si, por ejemplo, sus empleados están mejorando significativamente la vida de las personas de alguna manera, señalarlo fomentará futuros comportamientos éticos. Incluso puede mejorar el rendimiento, porque la recompensa está alineada con la motivación ética. En un experimento, los vendedores de una gran empresa farmacéutica rindieron espectacularmente mejor tras participar en un sistema de bonificación prosocial, que les animaba a gastar un pequeño premio en sus compañeros de equipo, en comparación con un sistema típico de bonificación "proself", en el que gastaban el premio en sí mismos. Este enfoque de los incentivos puede tener beneficios secundarios para los recursos humanos. Las personas tienden a subestimar tanto lo positivas que se sentirán al conectar con los demás de forma prosocial como el impacto positivo que su comportamiento tendrá en los demás. En un experimento de campo con pilotos de Virgin Atlantic, se estructuró un sistema de bonificación por aumentar el ahorro de combustible de modo que la bonificación se destinara a una organización benéfica de su elección. El aumento resultante en su satisfacción laboral fue similar en magnitud al efecto de pasar de una mala salud a una buena salud. Es probable que las empresas que utilizan incentivos prosociales produzcan empleados más felices, más satisfechos y más leales. Una cultura ética no sólo hace el bien; también se siente bien. Normas culturales. La mayoría de los líderes reconocen intuitivamente la importancia del "tono en la cima" para establecer normas éticas en una organización. Fácilmente se pasa por alto el "tono en el medio", que en realidad puede ser un impulsor más significativo del comportamiento de los empleados. Los buenos líderes producen buenos seguidores; pero si los empleados de la parte media de la organización están rodeados de compañeros que mienten, engañan o roban, lo más probable es que hagan lo mismo, independientemente de lo que digan sus jefes. Las llamadas normas descriptivas -cómose comportan realmente los compañeros- suelen ejercer la mayor influencia social. En un experimento de campo realizado por una agencia gubernamental británica, se enviaron 13 versiones de una carta a contribuyentes morosos, incluyendo versiones que hacían referencia a principios morales, a la facilidad para pagar impuestos o a sanciones económicas. La carta más eficaz comparaba el comportamiento del destinatario con el de sus conciudadanos: "Nueve de cada diez personas en el Reino Unido pagan sus impuestos a tiempo. Usted se encuentra actualmente en la pequeñísima minoría de personas que aún no nos ha pagado". La gente no suele apreciar el poder de las normas sociales. Cuando los investigadores estaban interesados en determinar cuál era la mejor forma de fomentar la eficiencia energética entre un grupo de californianos, por ejemplo, primero pidieron a un grupo de casi 1.000 residentes que predijeran la eficacia de varios enfoques, incluidos los llamamientos a la protección del medio ambiente, los beneficios económicos personales, los beneficios sociales y las normas sociales (qué porcentaje de vecinos conservaba la energía utilizando ventiladores). Estos residentes esperaban que la apelación medioambiental fuera la más persuasiva y la apelación a las normas sociales la menos persuasiva. Pero cuando los investigadores enviaron a otros 1.000 residentes uno de los cuatro llamamientos, el de la norma social fue, con diferencia, el que tuvo un mayor efecto en la reducción del consumo de energía. Los líderes pueden fomentar una cultura ética destacando las cosas buenas que hacen los empleados. Aunque la tendencia natural es centrarse en los cuentos con moraleja o en los "agujeros negros éticos", hacerlo puede hacer que las acciones indeseables parezcan más comunes de lo que realmente son, aumentando potencialmente el comportamiento poco ético. Para crear más normas éticas, céntrese en cambio en los "faros éticos" de su organización: personas que ponen en práctica la declaración de principios o se comportan de forma ejemplar. Poner en práctica el diseño ético Un líder que diseñe una cultura ética debe tratar de crear contextos que mantengan los principios éticos en primer plano, recompensen la ética mediante incentivos y oportunidades formales e informales, y entretejan la ética en el comportamiento cotidiano. El modo exacto de lograrlo variará según las organizaciones, pero he aquí algunos ejemplos. Contratación. Las primeras impresiones son extraordinariamente poderosas. Para muchos empleados, los valores de una organización se revelan durante el proceso de contratación. Aunque las entrevistas suelen tratarse como oportunidades para identificar al mejor candidato, también inician el proceso de aculturación. En una empresa de la lista Fortune 100, por ejemplo, las preguntas de las entrevistas se diseñan en torno a un valor fundamental, como anteponer las necesidades del cliente. En un guión de entrevista, se habla a los candidatos de este valor y luego se les pregunta: "Cuénteme una ocasión en la que descubrió una necesidad insatisfecha de un cliente que fue capaz de resolver". No sabemos si esta pregunta identificó a las personas que saben tratar a los clientes con respeto, pero esa no es necesariamente la cuestión. Destacar los valores en la entrevista revela su importancia para la organización. Es una pieza de un sistema más amplio que llama la atención sobre la ética. Evaluación. La ética también puede entretejerse en el diseño de las evaluaciones de rendimiento para destacar su importancia para una organización, así como para recompensar y fomentar el buen comportamiento. En Johnson & Johnson, por ejemplo, la evaluación de 360 grados de cada ejecutivo se basa en los cuatro componentes del famoso credo de la empresa, que expresa el compromiso con los clientes, los empleados, las comunidades y las partes interesadas. En una versión de la evaluación que vimos, se calificaba a cada ejecutivo en puntos como "fomenta el compromiso con nuestro credo", "se enfrenta a acciones que son o rozan la falta de ética" y "establece un entorno en el que la integridad sin concesiones es la norma". Compensación. Alinear los incentivos financieros con los resultados éticos puede parecer fácil en principio, pero es complicado en la práctica. Aquí es donde una declaración de objetivos puede ayudar. Southwest Airlines ha utilizado un cuadro de mando ejecutivo para vincular la remuneración a sus cuatro valores fundamentales: cada empleado importa, cada vuelo importa, cada cliente importa y cada accionista importa. Cada valor se demuestra con una medida objetiva: "cada empleado importa" por la rotación voluntaria; "cada vuelo importa" por la puntualidad. Este cuadro de mando destaca lo bien que se alinean los valores éticos fundamentales con el éxito empresarial, ayuda a mantener la atención de los empleados en ellos y sugiere los comportamientos necesarios para hacerlos realidad. Los líderes pueden recompensar las acciones éticas mostrando a los empleados el impacto positivo de su trabajo en los demás y reconociendo sus acciones en presentaciones y publicaciones. También pueden crear oportunidades dentro de la organización para comportarse éticamente con los colegas. En un reciente experimento de campo, se asignó aleatoriamente a los directivos la realización de cinco actos de amabilidad para determinados compañeros de trabajo durante un periodo de cuatro semanas. Esto no sólo aumentó el número de actos amables observados dentro de la organización, sino que los receptores tenían más probabilidades que los controles de hacer posteriormente cosas amables por otros empleados, lo que demuestra que el comportamiento ético puede ser contagioso. Estos actos de amabilidad mejoraron el bienestar tanto de quienes los realizaban como de quienes los recibían. Quizá lo más importante es que los síntomas depresivos disminuyeron drásticamente en ambos grupos en comparación con la condición de control, un resultado que se mantuvo durante al menos tres meses después de la intervención inicial de un mes. Ética, por diseño Ninguna empresa será jamás perfecta, porque ningún ser humano lo es. De hecho, algunas empresas que hemos utilizado como ejemplo han tenido graves fallos éticos. Las personas reales no son puramente buenas o puramente malas, sino que son capaces de hacer tanto el bien como el mal. Las organizaciones deben aspirar a diseñar un sistema que haga que ser bueno sea lo más fácil posible. Eso significa atender cuidadosamente a los contextos en los que se encuentran las personas, hacer que los principios éticos sean fundamentales en las estrategias y las políticas, mantener la ética en la mente, recompensar el comportamiento ético a través de una variedad de incentivos y fomentar las normas éticas en las prácticas cotidianas. Hacerlo así nunca convertirá una organización llena de seres humanos en una hueste de ángeles, pero puede ayudarles a ser tan éticos como sean capaces de ser. Nota del editor, 24 de agosto de 2023: Esta frase hace referencia a un artículo académico que desde entonces ha sido retractado.

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