Não se deixe cegar por sua própria experiência

O conhecimento especializado soa como um bem irrestrito em contextos profissionais. As empresas a associam ao alto desempenho e à capacidade de liderança e a buscam ao contratar para cargos importantes. No entanto, ao estudar os principais executivos na última década, compreendi que a especialização também pode impedir seriamente o desempenho, de duas maneiras importantes. Veja o caso de Matthew Broderick, que liderou o Centro de Operações de Segurança Interna quando o furacão Katrina atingiu Nova Orleans, em agosto de 2005. General de brigada com 30 anos de experiência no comando de operações de emergência, incluindo um período à frente do Centro de Comando Nacional do Corpo de Fuzileiros Navais dos EUA, ele parecia ser a pessoa perfeita para supervisionar a resposta à tempestade. "Já estive lá, já fiz isso", disse ele ao descrever suas qualificações para a função. No entanto, Broderick só acionou os principais elementos dos esforços de resgate e socorro mais de um dia após a chegada do Katrina. Ele subestimou a extensão da catástrofe, com consequências trágicas, devido, em parte, à sua mentalidade de especialista, que o impediu de perceber que, embora fosse hábil em lidar com crises em contextos militares, ele tinha pouca experiência com desastres naturais no âmbito civil. Treinado para verificar todos os fatos, evitando assim decisões tomadas na "névoa da guerra", ele não reconheceu que, nesse caso, a velocidade era mais importante. Ele confiou demais na inteligência militar em vez de confiar em fontes locais ou estaduais. E, devido à sua extensa experiência no Corpo de Fuzileiros Navais, ele presumiu - erroneamente - que os principais funcionários federais de emergência reportariam automaticamente as informações para a cadeia de comando. Ele parece ter acreditado que seu brilhantismo em uma área o tornaria competente em outra. Esse tipo de excesso de confiança é uma forma do que chamo de armadilha da especialização. Outra é quando o profundo conhecimento e a experiência dos líderes os tornam incuriosos, cegos e vulneráveis - até mesmo em suas próprias áreas. Na década de 1990, os executivos da Motorola ficaram tão obcecados com a metodologia de melhoria contínua Six Sigma, na qual haviam desenvolvido um conhecimento considerável, que não perceberam a importância da mudança do setor para as tecnologias digitais e ficaram muito atrás de seus concorrentes. Cerca de uma década mais tarde, quando a Apple lançou o iPhone, os especialistas em tecnologia foram rápidos em considerá-lo um fracasso, com o então CEO da Microsoft, Steve Ballmer, que havia sido mergulhado no negócio de PCs e computação conectada da empresa, proclamando que um dispositivo sem o tradicional teclado QWERTY não tinha chance de obter uma participação significativa no mercado. Mais recentemente, grandes varejistas tiveram dificuldades para competir com a Amazon porque os executivos seniores confiaram demais em sua experiência estabelecida como comerciantes e em táticas familiares, como design de lojas, fechamentos e alterações no mix de marketing. Em cada um desses casos, os especialistas presumiram que o que eles sabiam estava certo e sempre estaria. Quando a realidade mudou, essa mentalidade fechada levou a uma execução ruim e a resultados abaixo da média. Quando começamos a nos identificar como especialistas, nossa visão pode se estreitar, tanto no trabalho diário quanto em tempos de crise. Ficamos relutantes em admitir erros e falhas, prejudicando assim nosso desenvolvimento. Nós nos distanciamos daqueles que estão "abaixo" de nós, tornando mais difícil conquistar sua afeição e confiança. E, à medida que a dinâmica de nossos negócios muda, corremos o risco de sermos preteridos ou substituídos por colegas em ascensão, pessoas de fora que aprendem coisas novas ou algoritmos de inteligência artificial que podem executar tarefas rotineiras com mais rapidez e qualidade do que nós. Com o passar do tempo, o próprio conhecimento que levou ao nosso sucesso pode nos deixar infelizes, insatisfeitos e presos. O senhor caiu em um marasmo criativo? O senhor se sente "velho" e fora de sintonia em seu trabalho? Os outros parecem desconfortáveis em desafiar suas suposições e ideias? Os desenvolvimentos do mercado estão começando a pegá-lo de surpresa? Esses são apenas alguns dos sinais de alerta de que o senhor caiu na armadilha da especialização. (Para outros, consulte a barra lateral abaixo.) A solução é clara: o senhor deve se dedicar novamente ao aprendizado e ao crescimento. Volte no tempo e redescubra um pouco do que os budistas chamam de mente de principiante. Sete sinais de alerta de que o senhor caiu na armadilha da especialização O senhor não está familiarizado com as novas tecnologias ou abordagens do seu setor. Quando alguém pergunta por que o senhor ou a empresa fazem as coisas de determinada maneira, o senhor pensa: "Bem, é assim que sempre fizemos". Ao tomar decisões, o senhor se concentra no risco que suas opções representam em vez de nas oportunidades que elas representam. O senhor descobre que os colegas estão trabalhando juntos de maneiras que o senhor não conhecia - como o Slack, mensagens de texto em vez de e-mail e dispositivos móveis em vez de computadores. O senhor continua propondo as mesmas estratégias e táticas antigas para enfrentar novos desafios. O senhor tenta tornar as soluções antigas cada vez mais precisas, em vez de ser pioneiro em soluções totalmente novas. Os millennials deixam sua equipe mais rapidamente do que as outras equipes da sua empresa. Mas como? Muitos executivos que encontro me dizem que não querem ser limitados por seus próprios conhecimentos, mas no fluxo interminável de reuniões, e-mails, prazos e metas, eles parecem não conseguir encontrar tempo para aprender novas habilidades e abordagens. Talvez participem de uma ou duas sessões de treinamento ou tentem ler o mais recente best-seller de negócios em seu tempo livre, mas continuam presos à sua mentalidade de especialista e às mesmas ideias antigas e familiares. No entanto, alguns líderes extraordinários - alguns dos mais ocupados e mais produtivos - desenvolveram estratégias para escapar ou evitar a armadilha da especialização. Podemos aprender com o exemplo deles. Desafie seu próprio conhecimento especializado Os especialistas se apegam às suas crenças em grande parte porque seus egos estão ligados ao fato de serem "inteligentes" ou "os melhores" em sua área de foco. Para quebrar esse padrão, desvincule-se dessa identidade, cultive mais modéstia e lembre-se de suas limitações intelectuais. Verifique seu ego. O senhor às vezes ofusca os outros para parecer bom? O senhor dita soluções aos membros da equipe em vez de confiar na capacidade deles? O senhor se pressiona para parecer sempre "certo"? Quanto orgulho o senhor tem dos elogios de toda a empresa, dos convites para conferências, dos prêmios do setor? Se o senhor se sente excessivamente gratificado com o status que vem com o seu conhecimento arduamente conquistado, tente se ater um pouco. Michael Bloomberg ficou famoso por ter trocado um luxuoso escritório particular em sua empresa de mídia por um cubículo pequeno e comum. O fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, também vivia de forma simples, viajando de forma econômica e dirigindo um carro velho. Ian Cook, ex-CEO da Colgate-Palmolive e atual presidente executivo da empresa, fazia questão de visitar o vestiário das fábricas e instalações para saber o que realmente estava acontecendo. Alguns executivos com quem trabalhei também abrem mão de suas vagas de estacionamento reservadas e estacionam no estacionamento dos fundos para que possam pegar o ônibus com os funcionários comuns. Eles destacam as realizações dos outros em reuniões e eventos do setor e resistem ao impulso de levar o crédito por cada sucesso. Eles também dedicam tempo a ouvir os membros da equipe em vez de dizer-lhes o que fazer. Reveja metodicamente suas suposições. O General Broderick fez uma série de suposições imprudentes em sua resposta inicial ao Katrina. O senhor pode evitar erros semelhantes ao trazer à tona e testar regularmente suas ideias arraigadas. No início de um novo projeto ou tarefa, anote três ou mais "teorias" que o sustentam. Por exemplo, se sua meta é estimular o crescimento da receita entrando em um novo mercado geográfico, o senhor pode estar presumindo que o mercado em questão é atraente, que seus produtos ou serviços são apropriados para ele, que o senhor o entende tão bem quanto os outros e assim por diante. Analise essas suposições uma a uma; decida quais são válidas e quais devem ser descartadas; e mude sua estratégia ou abordagem de acordo. Uma executiva que treinei, líder sênior de uma empresa de dispositivos médicos de médio porte, estava lutando para conquistar participação no mercado, embora sua empresa possuísse uma excelente tecnologia. Quando lhe pedi para fazer esse exercício, ela respondeu: "Os especialistas médicos são os principais guardiões. Nossos maiores concorrentes têm relacionamentos fechados com os maiores sistemas hospitalares. Nossa tecnologia é a melhor do mercado". Ao analisar essas declarações, ela percebeu que, embora os especialistas fossem os guardiões, os mais empreendedores entre eles poderiam estar abertos a trabalhar com novos parceiros. E sua empresa poderia apoiar os médicos que quisessem se afastar dos grandes sistemas hospitalares e formar suas próprias clínicas independentes. Esse raciocínio permitiu que ela saísse da armadilha da especialização e levasse sua empresa a competir de uma forma não tradicional, com excelentes resultados. Busque ideias novas O aprendizado requer exposição a novidades. Mas quando o senhor é um especialista, é fácil ficar intelectualmente enclausurado. Os outros não o desafiam ou não podem desafiá-lo com a mesma frequência de antes, e sua autoridade ou status pode isolá-lo da pressão para aprender e crescer. Praticados regularmente, os exercícios a seguir o apresentarão a perspectivas mais diversificadas sem desviar a atenção de outras prioridades. Veja os colegas de equipe como professores. Reserve alguns minutos todos os meses para refletir sobre as lições ou percepções mais importantes que obteve dos membros da sua equipe, especialmente daqueles cuja experiência é menor ou diferente da sua. Faça-lhes perguntas abertas para estimular seus pensamentos e incentivá-los a desafiar seu raciocínio e lhe dar feedback. Em seguida, certifique-se de que o senhor leve os comentários deles a sério. Recompense, em vez de rejeitar ou criticar, aqueles que se manifestam. Aron Ain, CEO da empresa de software Kronos, descreveu seu hábito de andar pelo escritório para conversar ou realizar grupos de discussão improvisados com funcionários de todos os níveis de sua organização para obter suas opiniões sobre questões comerciais urgentes e obter novos insights. O conhecimento profundo pode deixar os líderes sem visão, mesmo em suas próprias áreas. Outra tática é criar oportunidades para os colegas mais jovens apresentarem tópicos ou questões que eles consideram importantes, mas que o senhor e outros líderes seniores não estão considerando no momento. Essas palestras não só proporcionam uma grande oportunidade de crescimento para os mais jovens, mas também aumentam a conscientização do senhor sobre tendências, tecnologias ou condições relevantes para o seu mercado. Kevin Cox adotou essa abordagem em 2016, quando era diretor de recursos humanos da American Express: Ele pediu a alguns dos jovens de alto desempenho da empresa que participassem de uma sessão especial de ideação de três dias e depois apresentassem suas melhores propostas para a empresa aos líderes seniores. Mas esses eventos não precisam ser tão estruturados. A lenda dos fundos de hedge, Julian Robertson, era conhecido por realizar sessões informais nas quais seus analistas juniores tinham a chance de defender suas ideias na frente de seus colegas. Embora ele sempre rechaçasse, todos entendiam e apreciavam o espírito de debate animado que ele estava tentando inculcar. Explore novas fontes de talento. Os especialistas ficam presos à criatividade e não conseguem aprender porque se cercam de pessoas que se parecem e soam exatamente como eles. A solução, é claro, é contratar pessoas com diferentes experiências funcionais, setoriais ou culturais. Bill Walsh, o lendário técnico do San Francisco 49ers, é venerado na Liga Nacional de Futebol Americano por contratar assistentes técnicos afro-americanos e por criar um programa de estágio que permitiu que a liga se beneficiasse desse pool de talentos antes inexplorado. Quando o Eastern Bank, sediado em Boston, criou um laboratório de inovação em 2014, ele trouxe uma categoria de trabalhadores até então inédita em seu grupo de instituições financeiras: jovens criativos de jeans e chinelos. Pense em sua própria equipe, empresa e setor. Há alguma forma de diversidade - étnica, de experiência ou outra - que não esteja representada? Que ideias ou perspectivas exclusivas seu local de trabalho poderia obter de pessoas com o histórico que falta? Tente recrutar algumas delas por meio de canais atípicos e, em seguida, integre-as com um toque leve para manter sua originalidade e curiosidade. Se o senhor não estiver em condições de contratar, procure novas vozes em conferências ou em sua comunidade, envolva-as em conversas e traga-as para o seu círculo. Acrescente um modelo a seguir ou um colega de aprendizado. Marcus Samuelsson, chef executivo etíope-sueco do aclamado Red Rooster, em Nova York, busca inspiração em colegas jovens e idosos para continuar aprendendo. Um deles, diz Samuelsson, é Leah Chase, uma chef de Nova Orleans na casa dos noventa anos, que "ainda questiona as coisas com o mesmo senso de entusiasmo". Em quem o senhor pode se inspirar da mesma forma? Há alguém em sua empresa ou em seu setor que seja excepcionalmente dedicado à criatividade e ao crescimento? Procure essa pessoa, acompanhe suas atividades e pergunte se o senhor pode entrar em contato com ela regularmente para trocar ideias. Sobre o que ela está pensando ou lendo? O que ela faz para ampliar seus horizontes e se manter atualizada? O senhor também pode cultivar "companheiros de aprendizagem" - colegas que desafiam seu pensamento e com os quais o senhor troca novas ideias. O CEO da Scripps Health, Chris Van Gorder, consulta um grupo de "amigos leais" dentro e fora da organização que ele sabe que fornecerão "feedback honesto e, às vezes, duro sobre meu desempenho". Da próxima vez que estiver em um programa de desenvolvimento de executivos com participantes de outras empresas, estabeleça como prioridade se conectar com uma ou duas pessoas que possam atuar como caixas de ressonância para o senhor. Abrace o experimentalismo Líderes e gerentes presos na armadilha da especialização não apenas se cegam para novas ideias - eles param de experimentar e assumir riscos, o que acaba levando à sua queda, pois raramente aprendem algo novo. É importante ultrapassar os limites de sua zona de conforto, mesmo que haja o risco de o senhor cair de cara no chão. Lance desafios criativos frequentes para si mesmo. Não espere que os outros o estimulem a fazer experiências. Desafie-se a desbravar novos caminhos, aceitando de bom grado todas as tarefas desconhecidas ou incomuns que receber e tratando-as como "experimentos científicos". Dê a si mesmo permissão para deixar de lado as regras estabelecidas e tentar maneiras diferentes de realizar as tarefas. Fazer as coisas de forma diferente pode não levar necessariamente mais tempo (e pode até mesmo levar a novas eficiências), mas ainda assim vale a pena pedir ao seu chefe uma margem de manobra, ressaltando que o senhor está experimentando ativamente e assumindo alguns riscos para o benefício da equipe. Resista ao impulso de dizer não à novidade. Desafiar-se com novas atividades fora do trabalho também ajuda. Muitos líderes bem-sucedidos mantêm hobbies criativos como uma forma de se manterem atualizados e "jovens" e trazerem essa mentalidade de volta para o escritório. Mark Zuckerberg teria ensinado a si mesmo um novo idioma, o chinês mandarim. David Solomon, CEO da Goldman Sachs, tem como hobby ser DJ em casas noturnas de Manhattan. O ex-executivo da Microsoft, Nathan Myhrvold, escreve livros de receitas. Aprenda com os erros. Muitos gerentes especializados minimizam ou ignoram seus próprios deslizes, talvez para proteger a visão elevada que têm de suas próprias capacidades. Os líderes excepcionais que estudei sabem que os erros devem ser reconhecidos, não varridos para debaixo do tapete - especialmente quando eles próprios os cometem. Qual é o grau de autoconsciência do senhor nesse aspecto? Reserve um tempo todo mês para pensar sobre os erros que o senhor cometeu, grandes e pequenos. O senhor percebe algum padrão? O senhor estava desalinhado com sua equipe? O senhor se apressou em julgar ao tomar uma decisão? Algum erro foi resultado de experimentos que o senhor estava tentando fazer? Se sim, que lições o senhor pode tirar? E que novos experimentos o senhor poderia tentar para melhorar seu desempenho? Não tenha medo de tornar públicos os resultados desse exercício. Realize reuniões trimestrais sobre os "erros", nas quais o senhor descreve o maior erro que cometeu nos últimos meses e o que aprendeu. Em seguida, convide os membros da equipe a fazer o mesmo. O magnata industrial indiano Ratan Tata tentou institucionalizar essa prática presidindo um prêmio anual chamado Dare to Try (Ouse Tentar), que reconhece os funcionários por terem realizado projetos dignos, mas sem sucesso. CONCLUSÃO Os líderes excepcionais sabem que o aprendizado nunca está "acabado" - deve ser uma busca para toda a vida, tão humilde quanto alegre. Seu maior medo não é que seus conhecimentos e autoridade sejam desafiados, mas sim que se tornem complacentes. Felizmente, todos nós temos o poder de incorporar o aprendizado à própria essência de nosso trabalho. Por mais prevalente e perigosa que seja a armadilha da especialização, podemos escapar dela - ou evitá-la totalmente - reequilibrando nossas identidades profissionais, verificando nossas pressuposições, ouvindo colegas de equipe, ouvindo vozes diferentes, encontrando novos modelos, desafiando-nos com novas atividades e aprendendo com nossos erros. Podemos cultivar uma mente de principiante para acompanhar nossa perspectiva de especialista, levando-nos a novos níveis de criatividade e desempenho.

Não se deixe cegar por sua própria experiência

Resumo.

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