Um estudo com mais de 250 plataformas revela por que a maioria fracassa

As plataformas se tornaram um dos modelos de negócios mais importantes do séculoXXI. Em nosso livro recém-publicado, dividimos todas as plataformas em dois tipos: As plataformas de inovação permitem que empresas terceirizadas adicionem produtos e serviços complementares a um produto ou tecnologia principal. Exemplos proeminentes incluem os sistemas operacionais Google Android e Apple iPhone, bem como a Amazon Web Services. O outro tipo, plataformas de transação, permite a troca de informações, bens ou serviços. Os exemplos incluem o Amazon Marketplace, Airbnb ou Uber. Cinco das seis empresas mais valiosas do mundo foram criadas com base nesses tipos de plataformas. Em nossa análise de dados de 20 anos atrás, também identificamos 43 empresas de plataforma listadas publicamente no Forbes Global 2000. Essas plataformas geraram o mesmo nível de receita anual (cerca de US$ 4,5 bilhões) que suas contrapartes sem plataforma, mas usaram metade do número de funcionários. Elas também tiveram o dobro dos lucros operacionais e valores de mercado e taxas de crescimento muito mais altos. Entretanto, criar um negócio de plataforma bem-sucedido não é tão fácil. O que chamamos de "platformania" tem se assemelhado a uma apropriação de terras, em que as empresas sentem que precisam ser as primeiras a garantir um novo território, explorar os efeitos de rede e aumentar as barreiras à entrada. Os esforços frenéticos do Uber para conquistar todas as cidades do mundo e o desejo do Airbnb de permitir o compartilhamento de quartos em escala global são os dois exemplos recentes mais óbvios. O problema é que as plataformas fracassam em um ritmo alarmante. Ao identificar as fontes de fracasso, os gerentes podem evitar os erros óbvios. Para entender por que e como as plataformas fracassam, tentamos identificar o maior número possível de plataformas americanas que fracassaram nos últimos vinte anos e que concorreram com as 43 plataformas bem-sucedidas. Os 209 fracassos nos permitiram extrair algumas lições gerais sobre por que as plataformas fracassam. A vida média das plataformas fracassadas é de apenas 4,9 anos. Muitas plataformas da economia de bicos entraram em colapso em 2 a 3 anos porque não tinham usuários ou financiamento suficientes. Dada a necessidade de bolsos fundos, não é de surpreender que as empresas autônomas tendam a ter uma vida mais curta do que aquelas que foram adquiridas ou lançadas como parte de uma empresa maior ou de um consórcio de empresas. As empresas autônomas tiveram uma duração média de apenas 3,7 anos. As empresas adquiridas, que geralmente tinham balanços patrimoniais mais sólidos, eram capazes de resistir por mais tempo (em média, 7,4 anos), enquanto as empresas que faziam parte de entidades maiores tinham apenas uma duração média de sobrevivência. Agrupamos os erros mais comuns em quatro categorias: (1) precificação incorreta em um lado do mercado, (2) falha no desenvolvimento da confiança com usuários e parceiros, (3) descartar prematuramente a concorrência e (4) entrar tarde demais. Os pesquisadores têm estudado extensivamente as decisões de preços, mas os gerentes continuam errando. Muitas vezes, uma plataforma exige a subscrição de um lado do mercado para incentivar o outro lado a participar. Mas saber qual lado deve ser cobrado e qual lado deve ser subsidiado pode ser a decisão estratégica mais importante para qualquer plataforma. As empresas podem ter que jogar os preços de bom senso pela janela quando duas ou mais plataformas estão correndo para criar um efeito de rede. Por exemplo, a Sidecar foi pioneira no modelo de compartilhamento de carona ponto a ponto antes da Uber e da TI, mas nunca se tornou um nome conhecido. A TI buscou deliberadamente a inovação e uma estratégia conservadora de crescimento lento para ser financeiramente responsável. A falha fatal foi não reconhecer a importância de atrair os dois lados da plataforma. A Sidecar também levantou muito menos capital de risco do que a Uber e a Lyft, e não conseguiu atrair motoristas e passageiros suficientes para sobreviver muito além da fase start-up. É claro que a Uber e a Lyft perderam bilhões de dólares e, embora ambas tenham se tornado públicas, talvez nunca gerem lucro ou sobrevivam como empresas viáveis. É necessário ter o preço certo em qualquer plataforma, embora isso não seja suficiente para o sucesso. As plataformas também exigem que duas ou mais partes, que podem ou não se conhecer, se conectem. Portanto, é essencial criar confiança, o que geralmente é feito por meio de sistemas de classificação, mecanismos de pagamento ou seguro. Na ausência de confiança, os participantes da plataforma precisam dar um salto de fé. Um dos maiores fracassos nessa categoria foi o do eBay na China. O eBay foi o pioneiro, com uma participação dominante na China no início dos anos 2000. Mas o Alibaba assumiu o controle do mercado. A maior fonte do fracasso, confidenciou o CEO do eBay China em uma entrevista, foi que "o maior problema do eBay... era a confiança". O eBay dependia do PayPal, que foi projetado como um sistema de pagamento, muito parecido com um banco. Para os consumidores chineses que não estavam familiarizados com o comércio eletrônico, isso não era suficiente. O Alipay do Alibaba usava um modelo de garantia (que não liberava o pagamento até que o consumidor estivesse satisfeito). Isso neutralizou a vantagem do eBay de ser o pioneiro, e o Alibaba rapidamente conquistou a maior parte do mercado. Um equívoco comum sobre plataformas é que, quando o mercado se inclinar a seu favor, o senhor será o vencedor a longo prazo. Muitas vezes, isso é verdade. Mas há uma maneira melhor de pensar sobre mercados inclinados: é a oportunidade do vencedor perder. A arrogância, juntamente com o excesso de confiança e a prepotência, para citar algumas características mal direcionadas, pode produzir fracassos espetaculares. Por exemplo, os navegadores foram uma plataforma clássica de inovação: os webmasters tiveram que otimizar seus sites para explorar os principais recursos de um navegador. Quando o Internet Explorer da Microsoft conquistou cerca de 95% do mercado em 2004, os especialistas proclamaram que a guerra dos navegadores havia terminado, que o mercado havia se inclinado e que a Microsoft havia vencido. Seria necessário um erro monumental para a Microsoft perder, mas foi exatamente isso que aconteceu. A Microsoft levou quase uma década para perder sua posição de liderança: a execução extremamente ruim do produto entre 2004 e 2008 possibilitou o surgimento do Firefox e, em seguida, a inovação inferior do produto entre 2008 e 2015 abriu as portas para o Chrome do Google. Talvez o erro de plataforma mais clássico seja a escolha errada do mercado. O mercado de smartphones ilustra como produtos excelentes e todos os recursos do mundo ainda podem levar ao fracasso quando a entrada é tarde demais. Mais uma vez, a Microsoft foi o exemplo de fracasso. Apesar de bilhões e bilhões de dólares de investimentos ao longo de uma década, o Windows Phone da Microsoft morreu. Ao entrar no mercado cinco anos depois da Apple e três anos depois do Google, a Microsoft perdeu a janela da plataforma e nunca mais se recuperou. Aqui estão as principais conclusões de nossa pesquisa sobre por que as plataformas fracassam: Primeiro, como muitas coisas podem dar errado em um mercado de plataformas, os gerentes e empreendedores precisam fazer esforços conjuntos para aprender com os fracassos. Apesar das enormes oportunidades positivas que as plataformas oferecem, a adoção de uma estratégia de plataforma não aumenta necessariamente as chances de sucesso como negócio. Em segundo lugar, como as plataformas são, em última análise, impulsionadas por efeitos de rede, acertar os preços e identificar quais lados devem ser subsidiados continuam sendo os maiores desafios. O grande insight da Uber (e o grande fracasso da Sidecar) foi reconhecer o poder dos efeitos de rede para impulsionar o volume ao reduzir drasticamente os preços e os custos em ambos os lados do mercado. Embora o Uber ainda esteja lutando para fazer a economia funcionar (e ainda pode fracassar como negócio), o Google, o Facebook, o eBay, a Amazon, o Alibaba, a Tencent e muitas outras plataformas começaram subsidiando agressivamente pelo menos um lado do mercado e fizeram a transição para altos lucros. Terceiro, é importante colocar a confiança em primeiro plano. Pedir aos clientes ou fornecedores que deem um salto de fé, sem histórico e sem conexões prévias com o outro lado de um mercado, geralmente é pedir demais a qualquer plataforma de negócios. O fato de o eBay não ter estabelecido mecanismos para criar confiança na China, como o Alibaba fez com o Taobao, é um erro que os gerentes de plataforma podem e devem evitar. Em quarto lugar, embora possa parecer óbvio, o momento certo é crucial. Chegar cedo é preferível, mas não é garantia de sucesso: lembre-se do Sidecar. Chegar atrasado pode ser fatal. O atraso catastrófico da Microsoft na criação de um concorrente para iOS e Android é um exemplo disso. Por fim, a arrogância pode levar ao desastre. Ignorar a concorrência, mesmo quando o senhor tem uma liderança formidável, é imperdoável. Se o senhor não consegue se manter competitivo, nenhuma posição no mercado é segura. A péssima execução da Microsoft com o Internet Explorer é um exemplo óbvio.

Um estudo com mais de 250 plataformas revela por que a maioria fracassa

Resumo.

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