Un estudio de más de 250 plataformas revela por qué la mayoría fracasa

Las plataformas se han convertido en uno de los modelos de negocio más importantes del sigloXXI. En nuestro libro recién publicado, dividimos todas las plataformas en dos tipos: Las plataformas de innovación permiten a terceras empresas añadir productos y servicios complementarios a un producto o tecnología principal. Algunos ejemplos destacados son los sistemas operativos Android de Google y iPhone de Apple, así como los servicios web de Amazon. El otro tipo, las plataformas de transacción, permiten el intercambio de información, bienes o servicios. Algunos ejemplos son Amazon Marketplace, Airbnb o Uber. Cinco de las seis empresas más valiosas del mundo están construidas en torno a este tipo de plataformas. En nuestro análisis de datos que se remontan a 20 años atrás, también identificamos 43 empresas de plataformas que cotizan en bolsa en el Forbes Global 2000. Estas plataformas generaron el mismo nivel de ingresos anuales (unos 4.500 millones de dólares) que sus homólogas sin plataforma, pero utilizaron la mitad de empleados. También obtuvieron el doble de beneficios de explotación y valores de mercado y tasas de crecimiento mucho más elevados. Sin embargo, crear un negocio de plataforma con éxito no es tan fácil. Lo que llamamos "plataformanía" se ha asemejado a una apropiación de tierras, en la que las empresas sienten que tienen que ser las primeras en mover ficha para asegurarse un nuevo territorio, explotar los efectos de red y elevar las barreras de entrada. Los frenéticos esfuerzos de Uber por conquistar todas las ciudades del mundo y el deseo de Airbnb de permitir compartir habitaciones a escala mundial son los dos ejemplos recientes más evidentes. El problema es que las plataformas fracasan a un ritmo alarmante. Al identificar las fuentes del fracaso, los gestores pueden evitar los errores obvios. Para entender por qué y cómo fracasan las plataformas, intentamos identificar el mayor número posible de plataformas estadounidenses fracasadas en los últimos veinte años que compitieran con las 43 plataformas de éxito. Los 209 fracasos nos permitieron extraer algunas lecciones generales sobre por qué fracasan las plataformas. La vida media de las plataformas fracasadas es de sólo 4,9 años. Muchas plataformas de economía colaborativa se hundieron en 2-3 años porque no tenían suficientes usuarios o financiación. Dada la necesidad de contar con bolsillos profundos, no debería sorprender que las empresas independientes tendieran a tener vidas más cortas que las que fueron adquiridas o lanzadas como parte de una empresa más grande o de un consorcio de empresas. Las firmas independientes tuvieron una duración media de sólo 3,7 años. Las empresas adquiridas, que por lo general tenían balances más sólidos, eran capaces de luchar durante más tiempo (una media de 7,4 años), mientras que las empresas que formaban parte de entidades más grandes tenían una duración de supervivencia apenas media. Agrupamos los errores más comunes en cuatro categorías: (1) fijar mal los precios en un lado del mercado, (2) no desarrollar la confianza con los usuarios y socios, (3) descartar prematuramente a la competencia y (4) entrar demasiado tarde. Los investigadores han estudiado ampliamente las decisiones de fijación de precios, pero los directivos siguen equivocándose. Una plataforma a menudo requiere suscribir un lado del mercado para animar al otro a participar. Pero saber a qué lado se debe cobrar y a qué lado se debe subvencionar puede ser la decisión estratégica más importante para cualquier plataforma. Es posible que las empresas tengan que tirar por la ventana la fijación de precios basada en el sentido común cuando dos o más plataformas compiten para crear un efecto de red. Por ejemplo, Sidecar fue pionera en el modelo de viajes compartidos entre particulares antes que Uber y Lyft, pero nunca llegó a ser un nombre conocido. Persiguió deliberadamente la innovación y una estrategia conservadora de crecimiento lento para ser responsable desde el punto de vista financiero. El fallo fatal fue no reconocer la importancia de atraer a ambos lados de la plataforma. Sidecar también recaudó mucho menos capital riesgo que Uber y Lyft, y fue incapaz de atraer a suficientes conductores y pasajeros para sobrevivir mucho más allá de la fase de arranque. Por supuesto, Uber y Lyft han perdido miles de millones de dólares y, aunque ambas han salido ahora a bolsa, puede que nunca generen beneficios ni sobrevivan como empresas viables. Acertar con el precio es necesario en cualquier plataforma, aunque no es suficiente para el éxito. Las plataformas también requieren que dos o más partes, que pueden conocerse o no, se conecten. Por lo tanto, es esencial generar confianza; esto suele hacerse mediante sistemas de calificación, mecanismos de pago o seguros. En ausencia de confianza, los actores de la plataforma tienen que hacer un acto de fe. Uno de los mayores fracasos en esta categoría fue el de eBay en China. eBay fue la primera en actuar, con una cuota dominante en China a principios de la década de 2000. Pero Alibaba se hizo con el mercado. La mayor causa del fracaso, confió el CEO de eBay China en una entrevista, fue que "el mayor problema de eBay... era la confianza" eBay se apoyaba en PayPal, que se diseñó como un sistema de pago, muy parecido a un banco. Para los consumidores chinos poco familiarizados con el comercio electrónico, eso no era suficiente. Alipay, de Alibaba, utilizaba un modelo de depósito en garantía (que no liberaba el pago hasta que el consumidor estaba satisfecho). Esto neutralizó la ventaja inicial de eBay y Alibaba se hizo rápidamente con la mayor parte del mercado. Un error común sobre las plataformas es que una vez que el mercado se inclina a su favor, será el ganador a largo plazo. A menudo esto es cierto. Pero hay una forma mejor de pensar en los mercados inclinados: es la oportunidad de perder del ganador. La arrogancia, junto con el exceso de confianza y la arrogancia, por nombrar algunos rasgos mal dirigidos, pueden producir fracasos espectaculares. Por ejemplo, los navegadores eran una plataforma de innovación clásica: los webmasters tenían que optimizar sus sitios web para explotar las características clave de un navegador. Cuando Internet Explorer de Microsoft acaparó cerca del 95% del mercado en 2004, los expertos proclamaron que la guerra de los navegadores había terminado, que el mercado se había inclinado y que Microsoft había ganado. Haría falta una metedura de pata monumental para que Microsoft perdiera, pero esto es exactamente lo que ocurrió. Microsoft tardó casi una década en perder su posición de liderazgo: una ejecución de producto extremadamente pobre entre 2004 y 2008 permitió la aparición de Firefox; y después una innovación de producto inferior entre 2008 y 2015 abrió la puerta al Chrome de Google. Quizá el error de plataforma más clásico sea equivocarse de mercado. El mercado de los teléfonos inteligentes ilustra cómo grandes productos más todos los recursos del mundo pueden conducir al fracaso cuando la entrada es demasiado tardía. También en este caso, Microsoft fue el ejemplo del fracaso. A pesar de invertir miles y miles de millones de dólares durante una década, el Windows Phone de Microsoft murió. Entrar en el negocio cinco años después que Apple, y tres años después que Google, significó que Microsoft perdió la ventana de la plataforma y nunca se recuperó. He aquí los puntos clave de nuestra investigación sobre por qué fracasan las plataformas: En primer lugar, dado que muchas cosas pueden salir mal en un mercado de plataformas, los directivos y empresarios deben hacer esfuerzos concertados para aprender de los fracasos. A pesar de las enormes oportunidades al alza que ofrecían las plataformas, seguir una estrategia de plataforma no mejora necesariamente las probabilidades de éxito como negocio. En segundo lugar, dado que las plataformas se rigen en última instancia por los efectos de red, acertar con los precios e identificar a qué partes subvencionar siguen siendo los mayores retos. La gran intuición de Uber (y el gran fracaso de Sidecar) fue reconocer el poder de los efectos de red para impulsar el volumen bajando drásticamente los precios y los costes en ambos lados del mercado. Mientras Uber sigue luchando por hacer que la economía funcione (y aún puede fracasar como negocio), Google, Facebook, eBay, Amazon, Alibaba, Tencent y muchas otras plataformas empezaron subvencionando agresivamente al menos un lado del mercado y lograron la transición a grandes beneficios. En tercer lugar, es importante poner la confianza en primer plano. Pedir a los clientes o proveedores que den un salto de fe, sin historia y sin conexiones previas con el otro lado de un mercado, suele ser pedir demasiado a cualquier negocio de plataforma. El hecho de que eBay no haya establecido mecanismos para generar confianza en China, como hizo Alibaba con Taobao, es un error que los gestores de plataformas pueden y deben evitar. En cuarto lugar, aunque pueda parecer obvio, el momento oportuno es crucial. Llegar pronto es preferible, pero no es garantía de éxito: recuerde Sidecar. Llegar tarde puede ser mortal. El catastrófico retraso de Microsoft en la creación de un competidor de iOS y Android es un buen ejemplo. Por último, la arrogancia puede conducir al desastre. Despreciar a la competencia, incluso cuando se tiene una formidable ventaja, es inexcusable. Si no puede seguir siendo competitivo, ninguna posición en el mercado está a salvo. La terrible ejecución de Microsoft con Internet Explorer es un ejemplo obvio.

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