5 razones por las que los ejecutivos esperan demasiado para despedir a sus subordinados directos

De todas las decisiones difíciles a las que se enfrentan los ejecutivos, pocas les atormentan más que tener que despedir a alguien de su propio equipo. Las innovaciones de alto riesgo, los despidos e incluso las grandes adquisiciones no causan tanta angustia como destituir a alguien de un alto cargo. Recientemente, un cliente mío -un presidente de división de una gran empresa manufacturera, llamémosle Kyle- luchó con este problema. Uno de sus vicepresidentes de ventas había incumplido sus objetivos por tercer trimestre consecutivo. El vicepresidente había recibido un tutor y recursos adicionales para ayudarle a tener éxito, pero seguía siendo incapaz de dar la vuelta a su rendimiento, lo que provocaba una importante rotación de empleados en su región. Destituirle parecía la opción obvia, pero a Kyle le torturaba la idea. "Quiero darle una oportunidad más", dijo. "¿Está mal querer darle todas las oportunidades posibles para que lo consiga?". Kyle, que no luchaba habitualmente contra las decisiones difíciles y dirige una de las divisiones de mayor rendimiento de su empresa, no está solo. Despedir a alguien es una decisión plagada de complejidad y angustia personal. Pero evitarla sólo prolonga lo inevitable y aumenta las consecuencias de mantener en la cima a una persona de bajo rendimiento. En mi trabajo con altos ejecutivos, he observado cinco cosas que a menudo se interponen en el camino de tomar la decisión necesaria. Reconocer y corregir estos comportamientos desde el principio puede ayudarle a superar el miedo a despedir a un líder de bajo rendimiento y a prevenir los daños que pueden producirse si no lo hace. La determinación de arreglar a los demás. Los líderes bienintencionados suelen sentir un compromiso genuino por ayudar a sus subordinados directos a tener éxito. Se les ha inculcado la importancia del entrenamiento y la retroalimentación. Pero cuando su compromiso con el crecimiento de alguien supera su capacidad de crecer, está contribuyendo involuntariamente a su fracaso. Kyle nos ofrece un ejemplo. Se propuso ayudar a su vicepresidente de ventas a darle la vuelta a la situación y no iba a parar hasta conseguirlo. Veía el bajo rendimiento del VP como su propio fracaso personal a la hora de desarrollar eficazmente a los ejecutivos más jóvenes. En realidad, sin embargo, al vicepresidente le faltaban años para prosperar en un puesto con tan altas exigencias. Aunque el deseo de Kyle de que la gente tuviera éxito era admirable, su creencia de que él podía, y debía, hacer que eso sucediera era una forma de arrogancia. Esto no es infrecuente. Otra ejecutiva de RRHH con la que trabajé se enorgullecía de desarrollar líderes a los que otros habían dado por perdidos. Ella invertía en entrenamiento, formación y creaba "asignaciones de desarrollo" para los líderes con dificultades. A veces conseguía descubrir grandes talentos que otros habían descartado prematuramente. Pero con demasiada frecuencia, bajo el pretexto de crear una cultura que valoraba el desarrollo de los empleados, condenaba a la gente al fracaso manteniéndolos en funciones que hacía tiempo que habían demostrado ser incapaces de desempeñar. Tenga cuidado de no confundir su compromiso con el desarrollo de los empleados con el enmascarado "síndrome del salvador". Hacerse el héroe puede ser a costa de la carrera de otra persona. Miedo a asestar un golpe fatal. Una de las complejidades únicas de destituir a un ejecutivo de su puesto son las consecuencias perjudiciales que puede tener en su carrera. Caer de una posición elevada puede convertir a un líder en mercancía dañada a la hora de buscar futuras oportunidades. Como resultado, los jefes pueden sentirse culpables cuando llega el momento de dejar marchar a ese líder: culpables por no haber preparado a esa persona para asumir su actual función o culpables por la lucha que esa persona podría pasar cuando busque un nuevo empleo. Pero usted puede causar un daño mucho mayor a su carrera y a su reputación permitiéndole que luche públicamente. Una solución mejor es mantener una conversación sincera con esa persona y ofrecerle apoyo. En el caso de Kyle, una conversación con el vicepresidente de ventas sobre su bajo rendimiento y sus aspiraciones futuras permitió a Kyle ver que no tener éxito en este puesto no lo consideraba inempleable o sin talento. Aunque decepcionado, el vicepresidente sabía que no estaba cumpliendo y se sintió aliviado al reconocerlo. Había estado pensando en otras funciones en la organización para las que estaba mejor preparado. Kyle vio que podía ayudar a su VP a buscar oportunidades más adecuadas dentro de la organización en general o proporcionarle una referencia en otra empresa. Otros líderes pueden seguir este ejemplo. Sentirse culpable por un resultado potencial sobre el que no se tiene control no ayuda a nadie. De hecho, el 68% de los ejecutivos que son despedidos encuentran un nuevo trabajo en un plazo de seis meses. Ego. Despedir a ejecutivos es especialmente difícil cuando usted los contrató en primer lugar. La decisión de contratar a alguien es un reflejo de su liderazgo y es natural temer lo que pensará la gente cuando tenga que retractarse de esa decisión y destituirlo. Pero nadie es infalible a la hora de hacer una mala contratación y nadie tiene el control total sobre el éxito de alguien. Debe hacer todo lo posible para contratar con estándares rigurosos y embarcar eficazmente. No debe encariñarse tanto con sus propias contrataciones que pierda la objetividad. En el ejemplo de Kyle, había ascendido a su vicepresidente de ventas dos años antes y temía que su juicio quedara en entredicho si el vicepresidente fracasaba. Aunque el vicepresidente destacó durante su primer año, lo que afianzó aún más la decisión de Kyle, los vientos en contra del mercado y la gran competencia dificultaron su segundo año. El VP era simplemente demasiado inexperto. Es habitual que los líderes se cieguen ante las carencias de quienes contratan. Pero Kyle tenía que ver que, aunque la decisión de ascender a su VP era un riesgo calculado, las condiciones de ese riesgo habían evolucionado y mantener al VP en su puesto actual podía tener graves consecuencias para toda la división. Visibilidad pública. Cuando se despide a un ejecutivo, el mundo lo ve dentro y fuera de la organización. Irracionalmente o no, la gente especula sobre lo que está pasando. Aunque no puede controlar lo que piensa la gente sobre una decisión importante, puede minimizar las conjeturas infundadas siendo intencionado en sus comunicaciones sobre la salida y por qué se ha producido. Internamente, intente normalizar las salidas difíciles haciendo saber a su equipo que seguir adelante forma parte del negocio y sea amable con los que se van. Externamente, céntrese en mirar hacia delante. Reconozca públicamente las aspiraciones que su organización pretende alcanzar o los retos que está trabajando para abordar. Recuerde que parece mucho más débil ignorar los malos resultados que abordarlos. Kyle temía que su jefe, el CEO (para el que era candidato a la sucesión) y otros stakeholder clave ajenos a la empresa, pudieran concluir que su división era inestable o que su equipo era débil una vez que despidiera a su VP de ventas. Y para el propio VP, podría significar la vergüenza pública y la pérdida de respeto. Lo que Kyle debía tener en cuenta era lo que la gente podría concluir si no destituía al vicepresidente de ventas de bajo rendimiento. Es mucho más cruel dejar que un líder se tambalee públicamente, sobre todo en el caso de Kyle, cuando el bajo rendimiento del vicepresidente hizo que otros empleados con talento salieran por la puerta. Percepción de indispensabilidad. A menudo, los directivos temen la disrupción que pueda generar un ejecutivo que se marcha. Seguros de que provocará un daño irreparable, se convencen a sí mismos y a los demás de la indispensabilidad del ejecutivo para justificar la tolerancia de un mal rendimiento o un mal comportamiento. He visto muchas veces utilizar este temor como excusa para no despedir a ejecutivos de bajo rendimiento, pero nunca he visto que se materializara. Con un plan de transición cuidadosamente coreografiado, es posible que una oficina vuelva rápidamente a la normalidad. Las personas importantes, como los clientes más importantes, entienden que las cosas cambian. Lo que quieren saber es cómo va usted a ocuparse de ellos, independientemente de quién lo haga. Uno de mis clientes soportó una vez un comportamiento horrible de su ejecutivo de ventas porque "no podían arriesgarse" a perder sus relaciones con los clientes. Externamente, el ejecutivo de ventas estaba muy bien considerado. Hablaba en conferencias junto a clientes importantes y era invitado regularmente a reuniones exclusivas de compradores destacados. Internamente, era detestado por lo que se salía con la suya: nunca asistía a las reuniones, se negaba a aprender nuevas tecnologías y violaba sistemáticamente las directrices sobre gastos de viaje. Finalmente, un líder recién nombrado tuvo el valor de limpiar la casa y sustituirle a él, y a los que siguieron su ejemplo, por nuevos talentos. No perdieron ni un cliente tras estas salidas y, en un año, los ingresos brutos habían crecido un 35%. La complicada decisión de destituir a un alto dirigente nunca debe tomarse a la ligera. Y aunque no hay forma de evitar algunas consecuencias de tal elección, la decisión de ignorar un mal rendimiento irreversible es una elección con consecuencias mucho mayores. Si reconoce los comportamientos anteriores y practica formas de superarlos, no sólo ayudará a su organización a avanzar, sino también a los empleados a los que teme dejar marchar.

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