O manual de dupla finalidade

A ideia em resumo O problema As empresas estão sendo pressionadas a reduzir sua busca obstinada por ganhos financeiros e a prestar mais atenção ao seu impacto na sociedade. Mas como uma empresa pode equilibrar as duas coisas? A pesquisa Os autores estudaram empresas de todo o mundo que buscam metas financeiras e sociais simultaneamente. Eles concluíram que as empresas bem-sucedidas incorporam um compromisso com o valor econômico e social em suas principais atividades organizacionais. A solução As empresas que querem se sair bem e fazer o bem devem se concentrar em quatro práticas gerenciais fundamentais: definir e monitorar metas duplas; estruturar a organização para dar suporte a ambas as metas; contratar e socializar os funcionários para que eles as adotem; e praticar uma liderança de mentalidade dupla. As empresas estão sendo pressionadas a mudar - a reduzir sua busca obstinada por ganhos financeiros e a prestar mais atenção ao seu impacto sobre funcionários, clientes, comunidades e o meio ambiente. A responsabilidade social corporativa não é mais suficiente, e a pressão vem de várias direções: níveis crescentes e insustentáveis de desigualdade, evidências cada vez maiores de que os efeitos da mudança climática serão devastadores, percepção dos investidores de que a lucratividade de curto prazo e a sustentabilidade de longo prazo às vezes entram em conflito. Por razões como essas, um número cada vez maior de líderes empresariais agora entende que deve abraçar tanto as metas financeiras quanto as sociais. Entretanto, mudar o DNA de uma organização é extraordinariamente difícil. Como uma empresa que sempre se concentrou no lucro pode equilibrar os dois objetivos? TI é preciso mudar o modelo de negócios existente. Não é de surpreender que os pesquisadores tenham constatado de forma consistente que as empresas são rápidas em abandonar as metas sociais na busca pela lucratividade. As metas sociais e financeiras da Grameen Veolia Water inevitavelmente entraram em conflito. No entanto, algumas empresas conseguem atingir ambos. A empresa americana de roupas para atividades ao ar livre Patagonia, por exemplo, que inicialmente priorizava as metas financeiras, passou a buscar o bem social com mais seriedade ao longo do tempo. Outras começaram com objetivos sociais, mas precisam obter receita para sobreviver. O Grameen Bank, o microcrédito ganhador do Prêmio Nobel em Bangladesh, é um exemplo emblemático. Passamos uma década estudando como as empresas de cunho social são bem-sucedidas, e o que aprendemos com estudos qualitativos aprofundados e análises quantitativas pode ser útil para empresas tradicionais que desejam adotar um objetivo duplo. Nossa pesquisa revela que as empresas bem-sucedidas com duplo propósito têm o seguinte em comum: elas adotam uma abordagem que chamamos de organização híbrida, que envolve quatro alavancas: estabelecer e monitorar metas sociais juntamente com as financeiras; estruturar a organização para apoiar atividades com orientação social e financeira; contratar e socializar os funcionários para que adotem ambas as orientações; e praticar uma liderança com dupla mentalidade. Em conjunto, essas alavancas podem ajudar as empresas a cultivar e manter uma cultura híbrida e, ao mesmo tempo, dar aos líderes as ferramentas para gerenciar de forma produtiva os conflitos entre as metas sociais e financeiras quando eles surgirem, aumentando a probabilidade de sucesso do empreendimento. Definição de metas, monitoramento do progresso As empresas com dupla finalidade precisam estabelecer metas nas dimensões financeira e social e monitorar o desempenho de forma contínua. Definição de metas. Metas bem construídas são uma ferramenta de gestão essencial. Elas comunicam o que é importante e podem destacar o que está funcionando e o que não está. Essas metas devem ir além de meras aspirações e esclarecer o duplo propósito da empresa para funcionários, clientes, fornecedores, investidores e órgãos reguladores. Talvez as empresas precisem experimentar um modelo de definição de metas que funcione para elas - algo que a Grameen Veolia Water conseguiu ao recalibrar continuamente suas atividades em torno de objetivos explícitos. A empresa, que fornece água potável em Bangladesh, começou em 2008 como uma joint venture entre o Grameen Bank e a provedora de serviços de água Veolia. A Veolia, que tradicionalmente trabalha com contratos governamentais, reconheceu que nenhuma autoridade local era responsável pelo fornecimento de água potável para as áreas rurais naquela época. A parceria visava preencher essa lacuna. Seu conselho estabeleceu duas metas para a nova empresa desde o início: fornecer água potável segura e acessível aos habitantes dos vilarejos rurais de Goalmari e Pádua a longo prazo e sustentar as operações com as vendas sem depender de subsídios. Essas duas metas entraram em conflito. Quando os gerentes perceberam como seria difícil atingir o ponto de equilíbrio se vendessem água apenas para as famílias pobres da zona rural a um preço muito baixo, eles criaram uma nova atividade geradora de receita: vender água em jarros para escolas e empresas em áreas urbanas próximas. Nesse ponto, pode ter sido tentador concentrar a atenção e os recursos no novo segmento de mercado lucrativo em detrimento do segmento original. Mas a liderança não se desviou. O objetivo social claramente declarado do empreendimento lembrava aos membros do conselho e aos gerentes que as vendas urbanas deveriam subsidiar as vendas da vila. No final das contas, as vendas urbanas representaram metade das receitas da empresa, ajudando a Grameen Veolia Water a atingir sua meta social. Este artigo também aparece em: HBR's 10 Must Reads 2020 Livro sobre Liderança e Gestão de Pessoas 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhe Não existe um manual único para definir metas sociais. Mas nossos estudos apontam para duas regras básicas. Primeiro, faça a pesquisa. Muitas vezes, os líderes tentam estabelecer metas sem desenvolver uma compreensão profunda das necessidades sociais específicas que pretendem atender - ou de como podem ter contribuído no passado para o acúmulo de problemas. Da mesma forma que realizam pesquisas de mercado para identificar oportunidades de lucro, eles devem estudar essas necessidades sociais. Sua pesquisa deve envolver os beneficiários pretendidos, juntamente com outras partes interessadas e especialistas. Antes de iniciar as operações, a Grameen Veolia Water realizou uma grande pesquisa para entender os problemas de água em Bangladesh, entrevistando funcionários públicos e especialistas em saúde e água, além de organizações comunitárias. Os gerentes descobriram que algumas populações rurais sofriam não apenas por beber água de superfície contaminada com bactérias (a suposição inicial dos pesquisadores), mas também por beber água de poços construídos na década de 1980. Algumas águas de poços, embora claras e sem gosto, eram naturalmente contaminadas por arsênico e constituíam uma das principais fontes de câncer em adultos e de comprometimento cognitivo em crianças. Essas informações levaram a empresa a concentrar suas atividades em Goalmari e Pádua, que sofriam com as duas fontes de contaminação. Assim, a empresa definiu sua meta como sendo fornecer acesso permanente à água limpa para todos nesses vilarejos. Em segundo lugar, defina metas que sejam explícitas e duradouras (embora possam ter de ser atualizadas à luz de um ambiente em mudança). O impacto seria limitado se os moradores do vilarejo consumissem água limpa por apenas alguns anos; para obter uma mudança positiva significativa em sua saúde, eles precisariam ter acesso à água limpa por décadas. Monitoramento do progresso. Tão importante quanto estabelecer metas é identificar e adaptar os indicadores-chave de desempenho (KPIs) para medir a realização de metas específicas, sejam elas financeiras ou sociais. Embora saibamos como medir as vendas, o crescimento da receita e o retorno sobre os ativos, atualmente não existem métricas amplamente aceitas para muitas metas sociais (embora tenha havido mais progresso na medição do impacto ambiental). No entanto, é possível definir KPIs financeiros e sociais com sucesso. Nossa pesquisa constatou que as empresas são bem-sucedidas quando dedicam tempo e esforço substanciais ao desenvolvimento de um número gerenciável de métricas rastreáveis durante o processo de definição de metas e as revisam regularmente para avaliar sua relevância e adequação contínuas. Na Grameen Veolia Water, os gerentes consultaram membros das comunidades rurais que pretendiam atender e especialistas acadêmicos antes de formalizar quatro KPIs: o índice de autofinanciamento da empresa (sua capacidade de financiar investimentos planejados com seus próprios recursos), o número de moradores com acesso a seus serviços, a taxa de penetração rural e a taxa de consumo rural regular (que capta tanto o desempenho financeiro quanto o social). Os quatro números são atualizados mensalmente para monitorar as operações, e a diretoria os discute trimestralmente para orientar a tomada de decisões estratégicas. Uma mentalidade de aprendizado é essencial para desenvolver e usar KPIs. A disposição de experimentar e mudar com base na experiência, seja ela própria ou de outros, ajuda as empresas a entender melhor os problemas sociais e como lidar com eles. A abordagem da Dimagi para definir métricas de desempenho social é um exemplo dessa mentalidade. Fundada em 2002 e liderada por Jonathan Jackson, um de seus cofundadores, a Dimagi fornece software que ONGs e governos podem usar para desenvolver aplicativos móveis para profissionais de saúde da linha de frente em países em desenvolvimento. No início, a principal métrica social da Dimagi era o número de usuários ativos, que indicava quantas pessoas a tecnologia afetava positivamente. Jackson esperava melhorar essa métrica, pois ela não distinguia entre aqueles que realmente usavam os dados para melhorar a prestação de serviços aos pacientes e aqueles que coletavam, mas não faziam nada com eles. A empresa formou uma equipe de impacto dedicada para refinar o KPI social. Após a exploração, a equipe criou uma métrica - "meses de atividade do trabalhador" - para medir o número de prestadores de serviços de saúde que estavam realmente aplicando a tecnologia da Dimagi e implementou sistemas de dados internos para rastrear a métrica em todos os projetos. Mas Jackson logo percebeu que isso também era falho, porque o resultado estava fora do controle da Dimagi: a forma como os trabalhadores usavam o software dependia mais das ações dos clientes da Dimagi - ONGs e governos - do que da própria empresa. Depois de pedir conselhos a outras empresas sociais, Jackson voltou a usar o número de usuários ativos como o principal barômetro social da empresa, mas combinou-o com uma nova entidade - uma equipe de análise de impacto - que se concentrava em análises trimestrais qualitativas e discussões sobre o impacto de todos os projetos. Essas revisões garantem que a equipe não se concentre indevidamente nos aspectos quantificáveis de um projeto (receita, custos, datas de conclusão), mas também explore a eficácia da prestação de serviços e como isso poderia ser aprimorado para apoiar melhor os profissionais de saúde da linha de frente. A equipe também discute formas indiretas de impacto, como ajudar as organizações a avaliar sua prontidão para a digitalização. Cada refeição que a Revolution Foods vende para uma escola cria ambos os tipos de valor. Outras empresas bem-sucedidas também complementam os KPIs com avaliações qualitativas aprofundadas de seu desempenho social. Por exemplo, a empresa brasileira de investimento de impacto Vox Capital contratou Jéssica Silva Rios, uma executiva dedicada a entender e medir seu impacto, e recentemente a tornou sócia de pleno direito. Algumas empresas também incorporam indicadores sociais externos desenvolvidos por ONGs independentes, como a Global Reporting Initiative, o Sustainability Accounting Standards Board e o B Lab. Por exemplo, a Vox Capital monitora se sua classificação no Global Impact Investing Rating System está acima da média em comparação com outros fundos em mercados em desenvolvimento e ajusta as taxas que cobra dos investidores de acordo com isso. Estruturação da organização É praticamente impossível ter sucesso nas frentes financeira e social no longo prazo se a empresa não for projetada para dar suporte a ambas. Para conseguir um projeto eficaz, é preciso pensar em quais atividades organizacionais criam valor econômico e quais criam valor social, como essas atividades se relacionam entre si e como o senhor tentará equilibrá-las. Alinhamento das atividades e da estrutura. Algumas atividades criam valor social e econômico ao mesmo tempo. Outras criam predominantemente um tipo de valor. Para as atividades que criam ambos os tipos, uma estrutura organizacional integrada geralmente faz sentido. Caso contrário, é melhor gerenciar as atividades separadamente. A Revolution Foods, fundada em 2006 por Kristin Richmond e Kirsten Tobey, fornece almoços nutritivos a estudantes de baixa renda nos Estados Unidos. Richmond e Tobey criaram a empresa para atender a um propósito social, pois testemunharam como as opções ruins de alimentos prejudicam as crianças em escolas com poucos recursos. Toda vez que eles vendem uma refeição saudável para uma escola, duas coisas acontecem: Eles melhoram a saúde de uma criança e ganham dinheiro. Sua atividade principal cria, portanto, ambos os tipos de valor. Como resultado, eles optaram por uma estrutura integrada, com um único gerente encarregado da eficiência operacional, do crescimento dos negócios e da promoção do bem-estar das crianças. Os gerentes de conta geralmente envolvem os alunos em educação nutricional (diretamente ou por meio de organizações comunitárias), apresentando-lhes novos alimentos e coletando seu feedback sobre o sabor. A exposição a alimentos saudáveis melhora o bem-estar dos alunos a longo prazo e, ao mesmo tempo, apoia as vendas. Em contrapartida, a empresa francesa ENVIE aprendeu com o tempo que precisava dissociar os dois tipos de atividades. Lançada em 1984, ela tinha o objetivo de reintegrar pessoas desempregadas de longa data ao mercado de trabalho, contratando-as com contratos de dois anos para coletar e consertar aparelhos usados para venda em lojas de segunda mão. A empresa também oferece suporte e treinamento sobre como consertar eletrodomésticos, como procurar emprego, como redigir um currículo e como fazer entrevistas. A revenda de eletrodomésticos é o que gera valor econômico. O treinamento para aumentar a capacidade das pessoas de encontrar emprego fora da ENVIE cria valor social, mas não torna a empresa mais lucrativa - na verdade, aumenta os custos. Nos primeiros anos, os funcionários foram solicitados a realizar duas tarefas: dar aos beneficiários orientação técnica sobre como consertar ou desmontar eletrodomésticos (valor econômico) e fornecer-lhes apoio social (valor social). No entanto, era difícil encontrar supervisores com conhecimentos técnicos e sociais. Mesmo quando tinham ambos, os supervisores tinham dificuldades para equilibrar as duas dimensões de seu trabalho. Assim, os fundadores da ENVIE decidiram criar unidades organizacionais separadas, uma para apoio social e outra para reparos, a serem supervisionadas por assistentes sociais e especialistas técnicos, respectivamente. Isso aumentou a eficácia da empresa na geração de ambos os tipos de valor. Criar espaços de negociação. O problema é que as tensões surgem inevitavelmente, principalmente em estruturas diferenciadas. Se não forem tratadas, podem levar uma organização à paralisação. O Banco Solidario, um microcrédito boliviano, é um exemplo de advertência. Na década de 1990, o ressentimento e as brigas constantes entre banqueiros (preocupados com taxas e eficiência) e assistentes sociais (preocupados com a acessibilidade dos empréstimos e com a subsistência dos microempresários) praticamente congelaram a empresa. Os agentes de crédito pediram demissão a torto e a direito, o número de mutuários ativos despencou e a margem de lucro caiu. Descobrimos que as empresas de dupla finalidade bem-sucedidas evitam essa paralisia complementando as estruturas organizacionais tradicionais com mecanismos para trazer à tona e resolver as tensões. Esses mecanismos não fazem com que as tensões desapareçam, mas as trazem à tona, permitindo que os funcionários discutam ativamente os trade-offs entre a criação de valor econômico e a criação de valor social. Essa deliberação proporciona uma poderosa válvula de segurança e pode acelerar a resolução efetiva. Veja o caso da Vivractif, outra empresa francesa de integração do trabalho. Fundada em 1993, a TI contrata e treina desempregados de longa duração em instalações de reciclagem. Os responsáveis por atingir um ou outro tipo de meta na empresa muitas vezes não se entendiam. Enquanto os supervisores de produção gerenciavam os trabalhadores para atingir as metas de reciclagem, os assistentes sociais estavam ansiosos para tirá-los do chão de fábrica para receber orientação e treinamento para procurar emprego. A empresa organizou reuniões trimestrais entre os dois grupos para que pudessem discutir o progresso de cada beneficiário e levantar questões de coordenação. O planejamento conjunto do trabalho permitiu que ambos compartilhassem prazos importantes (como para entregas comerciais ou treinamentos sociais) e encontrassem soluções conjuntas para conflitos de programação. Isso melhorou a produtividade e promoveu as metas sociais da empresa. Os espaços de negociação também podem ser bem-sucedidos em grandes empresas. Em um banco cooperativo multinacional com sede na Europa, os tomadores de decisão que representam cada uma das filiais locais tomam decisões estratégicas coletivamente somente após um debate iterativo, durante o qual diferentes grupos de funcionários são responsáveis por defender os objetivos sociais ou financeiros da organização. Quando as pessoas se manifestam sobre os problemas, as funções que lhes são atribuídas evitam que as tensões se tornem pessoais. Contratação e socialização dos funcionários Incorporar um foco de dupla finalidade no DNA de uma organização exige uma força de trabalho com valores, comportamentos e processos compartilhados. A contratação e a socialização são cruciais para que isso aconteça. Contratação. Os funcionários de uma empresa que busca objetivos duplos tendem a ser bem-sucedidos quando compreendem e se conectam tanto com a missão comercial quanto com a missão social. Temos visto empresas mobilizarem essas pessoas recrutando três tipos de perfis: híbrido, especializado e "em branco". Os indivíduoshíbridos chegam equipados com treinamento ou experiência tanto em negócios quanto em campos de valor social, como ciência ambiental, medicina, serviço social e assim por diante. Essas pessoas são capazes de entender as questões em ambos os campos e podem se conectar com funcionários e outras partes interessadas de qualquer orientação. Jean-François Connan é um bom exemplo. Ele foi recrutado no final da década de 1980 pela Adecco, um dos maiores grupos de trabalho temporário do mundo, porque tinha treinamento em manutenção industrial e recursos humanos e experiência como professor e mentor de jovens em situação de risco. A empresa o contratou para ajudar a resolver um problema de longa data: um grande número de seus trabalhadores temporários não tinha qualificações sólidas. Connan desempenhou um papel de liderança na criação de uma subsidiária de dupla finalidade para a Adecco, que ajuda os desempregados de longa duração a reingressar no mercado de trabalho, contratando-os para empregos temporários. Sua experiência permite que ele interaja perfeitamente com os líderes e clientes corporativos da Adecco, bem como com parceiros locais (como organizações sem fins lucrativos dedicadas à orientação de jovens) e com aqueles a quem eles procuram servir. Agora ele é o diretor de responsabilidade e inovação social da empresa. Mas os funcionários híbridos nem sempre estão disponíveis e podem nem sempre ser os mais adequados. As empresas com dupla finalidade geralmente contratam talentos especializados, o que lhes permite aproveitar o profundo conhecimento e as redes de contato em cada área. O principal ponto fraco dessa abordagem é que ela tem maior probabilidade de resultar em conflitos entre grupos, que podem não entender as normas, os vocabulários e as restrições uns dos outros - especialmente se a organização separar as atividades econômicas das sociais. Como resultado, as tensões e a movimentação nessas empresas tendem a ser mais altas do que naquelas com uma estrutura integrada, produzindo um efeito negativo no resultado final. Para mitigar isso na Dimagi, Jackson explica a primazia do propósito social da organização em sua primeira chamada de recrutamento com um especialista técnico (como um desenvolvedor de software). Após a contratação, ele cria oportunidades para que o especialista aprenda sobre o negócio social por meio de conversas formais, interações informais no escritório e até mesmo trabalho de campo presencial nas comunidades carentes com as quais a Dimagi trabalha. A Vox Capital também contratou gerentes com capacidades técnicas (como gestão de fundos) e sem experiência em um ambiente voltado para a missão social. No entanto, a TI faz uma triagem sistemática dos candidatos para verificar sua capacidade de abraçar e, assim, adaptar-se à cultura híbrida da empresa. Quando as empresas recrutam pessoas sem experiência, que não têm experiência nem em negócios nem no setor social, elas as colocam em empregos de nível inicial e as ajudam a adquirir valores e habilidades duplos. A empresa boliviana de microcrédito Los Andes S.A. Caja de Ahorro y Préstamo, fundada em 1995, adotou essa abordagem, contratando graduados universitários com quase nenhuma experiência profissional para se tornarem agentes de crédito. A sensação era de que eles adotariam uma cultura organizacional híbrida mais prontamente do que funcionários experientes. É claro que essa abordagem tem limitações. A entrada de funcionários inexperientes em uma organização pode reduzir a produtividade. A TI também exige um investimento considerável em treinamento. Embora as estratégias de recrutamento devam, obviamente, ser adaptadas às necessidades específicas de RH, observamos que os funcionários híbridos tendem a ser particularmente adequados para cargos gerenciais e de coordenação; os especialistas podem contribuir com conhecimentos úteis como gerentes intermediários em estruturas diferenciadas; e os novatos se saem melhor em cargos de nível inicial, onde o treinamento não será muito desafiador. Socialização. Uma vez que as pessoas estejam a bordo, socializá-las pode ser assustador. Cada funcionário precisa entender, valorizar e se tornar capaz de contribuir de alguma forma para as metas financeiras e sociais. As abordagens formais para a socialização podem incluir eventos em toda a empresa, como assembleias gerais anuais e retiros em que metas e valores duplos são explicados, discutidos, avaliados e colocados em perspectiva. Treinamentos dedicados podem lembrar os funcionários - principalmente aqueles que se especializam em apenas um setor - da interconexão das atividades de geração de receita e de criação de valor social. Os programas de acompanhamento de trabalho e outras formas de treinamento experimental também podem aproximar propositadamente diferentes grupos. Na Vivractif, os assistentes sociais passam pelo menos um dia por ano ao lado dos supervisores de reciclagem, e vice-versa, para que cada um possa aprender e reaprender sobre a empresa a partir da perspectiva do outro. Outro exemplo vem da Oftalmología salauno, uma empresa mexicana cofundada em 2011 por Javier Okhuysen e Carlos Orellana para oferecer atendimento oftalmológico de alta qualidade e baixo custo para pessoas que não têm condições de pagar por ele. Embora a dupla visse as metas econômicas e sociais como conectadas, eles observaram que alguns médicos se concentravam apenas no atendimento ao paciente e alguns gerentes consideravam apenas os custos. Assim, eles formularam um conjunto de princípios básicos e os compartilharam em um treinamento de um dia para todos os funcionários, o que esclareceu a inter-relação dos aspectos financeiros e sociais da empresa e deu aos funcionários uma linguagem comum para discutir as tensões. Mais tarde, Okhuysen e Orellana instituíram essas sessões para os novos contratados e continuam a reforçar o conteúdo do treinamento nas interações cotidianas. Os espaços de negociação também podem ser oportunidades valiosas de socialização informal. Na Vox Capital, um espaço de tempo semanal permite que qualquer pessoa faça uma pergunta se achar que as práticas da empresa não estão alinhadas com a missão e os valores organizacionais ou se estiver testemunhando compensações financeiras e sociais. Os funcionários não têm se esquivado de temas difíceis. Alguns perguntaram se seu portfólio de investimentos enfatiza suficientemente as missões sociais das empresas, enquanto outros questionaram se a abordagem da empresa para levantar capital é ética. Essas conversas levaram o cofundador Daniel Izzo a pensar criticamente sobre os princípios da Vox. Primeiro pensei: "A TI não importa, desde que [os investidores] não tenham voz no que fazemos", diz ele. "Mas então alguém perguntou: 'O senhor aceitaria um traficante de drogas como investidor? Claro que não. Portanto, há um limite. Mas onde a traçamos? O senhor aceita dinheiro de empresas envolvidas em escândalos de corrupção no Brasil? Ou dos filhos e filhas dos principais executivos dessas empresas?" Da mesma forma, Bernardo Bonjean, que fundou a organização brasileira de microfinanças Avante em 2012, instituiu um café da manhã mensal em que os funcionários podiam se reunir e fazer perguntas a ele. Ele também compartilha o que está em sua mente em cartas aos funcionários, discutindo tudo, desde os KPIs da empresa até suas preocupações com o fluxo de caixa nos próximos meses. Okhuysen e Orellana colocaram pôsteres mostrando uma matriz dos quatro princípios fundamentais da Oftalmología salauno - compromisso, serviço, alcance e valor - em todas as salas de reunião. Eles podem se referir a esses princípios quando surgem pontos de decisão, apoiando uma linguagem compartilhada entre os funcionários. Para incentivar as perguntas dos funcionários, é importante criar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras para levantar questões polêmicas. E quando os funcionários veem mudanças no pensamento e nos processos resultantes dessas discussões, eles sabem que o que dizem é valorizado. Os eventos e as conversas não são as únicas maneiras de socializar os funcionários. A promoção e a remuneração também são importantes. No banco cooperativo multinacional mencionado acima, ser promovido a diretor geral de uma filial local requer excelência no desenvolvimento de negócios, na redução de custos e na obtenção de lucros, além de demonstrar clara adesão às metas sociais da empresa e disposição para trabalhar de forma colaborativa. Um candidato à promoção comentou: "Já vi muitas pessoas brilhantes fracassarem porque não abraçaram suficientemente nossos valores". A Vox Capital, como várias outras empresas que estudamos, baseia os bônus individuais tanto no desempenho financeiro quanto no social. Além disso, Izzo é claro ao afirmar que não quer que a desigualdade econômica que a Vox está tentando corrigir no Brasil se reproduza dentro da própria empresa, de modo que a diferença máxima entre os salários e bônus mais altos e mais baixos dos funcionários é limitada a um múltiplo de 10. (Nos Estados Unidos, em 2017, o índice médio de remuneração do CEO em relação ao trabalhador era de 312:1, de acordo com o Economic Policy Institute). Outras empresas, como a Revolution Foods, usam a propriedade compartilhada para motivar os funcionários e aumentar seu compromisso com o desempenho duplo. Qualquer funcionário em tempo integral pode se tornar um acionista por meio de opções de ações. Richmond e Tobey acreditam que compartilhar a propriedade com os funcionários, muitos dos quais vivem em comunidades de baixa renda atendidas pela empresa, é parte integrante de sua missão social. Praticando a liderança com dupla mentalidade Os líderes devem administrar as tensões que inevitavelmente surgem no caminho para atingir metas duplas. Essas tensões geralmente envolvem competição por recursos e visões divergentes sobre como atingir essas metas. Os líderes devem afirmar, incorporar e proteger tanto o lado financeiro quanto o social e lidar com as tensões de forma proativa. Tomada de decisões. As decisões estratégicas devem incorporar objetivos duplos. Enquanto as metas refletem aspirações, as decisões fornecem evidências reais do compromisso dos líderes em atingir objetivos específicos. A experiência de François-Ghislain Morillon e Sébastien Kopp é um bom exemplo. Morillon e Kopp criaram a Veja em 2004 para vender tênis fabricados em condições de comércio justo e ecologicamente corretas em pequenas cooperativas no Brasil. Quando perceberam que a publicidade representava 70% do custo de um tênis típico de uma grande marca, eles tomaram a ousada decisão de não fazer publicidade alguma. Isso permitiu que eles vendessem tênis a um preço comparável ao que seus concorrentes maiores pediam, apesar de terem custos de produção cinco a sete vezes mais altos. Para compensar a ausência de publicidade tradicional, a empresa formou parcerias estratégicas com marcas de moda de alto nível, como Agnès B. e Madewell, e lojas como a Galeries Lafayette, para aumentar a exposição na mídia, aumentar as vendas e tornar-se lucrativa. No início, os clientes da Veja - varejistas de calçados acostumados com o marketing das grandes marcas de tênis - estavam céticos. Assim, a Veja treinou os vendedores para educá-los sobre os benefícios de seu produto para as pessoas e para o meio ambiente. Agora, os clientes e a mídia veem a decisão de "zero anúncios" como prova do compromisso dos fundadores com suas metas sociais, o que, em última análise, proporciona impacto social à empresa e a torna lucrativa. Morillon e Kopp também decidiram moderar o crescimento da empresa, apesar da crescente demanda dos consumidores nos Estados Unidos. Eles se recusaram a reduzir seus padrões ambientais e de comércio justo para vender mais sapatos. Em vez disso, decidiram estabelecer metas de produção de acordo com a capacidade de seus parceiros de comércio justo e, ao mesmo tempo, trabalhar em estreita colaboração com eles para aumentar essa capacidade, garantindo uma taxa de crescimento compatível com a sustentabilidade financeira. Essa decisão demonstrou, principalmente aos funcionários, o compromisso genuíno dos líderes da Veja com seus objetivos duplos. Ao tomar decisões ousadas, os cofundadores enfatizaram as prioridades da empresa e criaram as condições para alcançá-las. Eles também mostraram que é possível evitar uma das armadilhas mais comuns para as empresas com dupla finalidade: priorizar os lucros em detrimento da sociedade quando a pressão é grande. A Veja decidiu corajosamente não fazer publicidade, o que manteve seus tênis acessíveis. A alocação de lucros é outra área importante da tomada de decisões estratégicas. Os dividendos podem ser limitados para garantir que as metas financeiras não ofusquem as metas sociais. Quando fundaram a Oftalmología salauno, Okhuysen e Orellana se comprometeram a reinvestir 100% de seus lucros por pelo menos sete anos, de modo que os investidores que selecionaram - um fundo de impacto social, o Banco Mundial e um fundo privado de gestão de patrimônio - sabiam que nenhum dividendo seria pago durante esse período. Okhuysen explica: "Nossos investidores esperam, em última análise, retornos financeiros e sociais sobre seu capital. Mas o alinhamento entre nós em torno do reinvestimento dos lucros para melhorar e aumentar nossa rede de clínicas oftalmológicas ajudou a garantir que as metas financeiras não tivessem precedência sobre nosso objetivo social." Envolvimento da diretoria. Em empresas híbridas bem-sucedidas, os membros da diretoria atuam como guardiões do duplo propósito. Assim, eles devem trazer coletivamente uma combinação de conhecimento comercial e social para a mesa. A diversidade no conselho é importante para chamar a atenção da organização para as metas sociais e financeiras, mas aumenta o risco de conflito, pois membros com perspectivas diferentes têm maior probabilidade de divergir quanto ao melhor curso de ação. Vimos algumas empresas passarem por crises de governança quase paralisantes quando membros do conselho com mentalidade social e comercial, com níveis semelhantes de influência, discordam fortemente. No entanto, outras empresas conseguiram evitar essas crises porque um presidente do conselho ou um diretor executivo sistematicamente preencheu as lacunas entre os dois grupos. Ao promover interações regulares e o compartilhamento de informações entre eles, esses líderes permitiram que os grupos desenvolvessem um entendimento mútuo. Lembre-se da subsidiária que Jean-François Connan fundou na Adecco. Ele convidou representantes de organizações sem fins lucrativos locais proeminentes para participar do conselho como acionistas minoritários, permitindo que a empresa se beneficiasse de sua experiência social, redes e legitimidade e ajudando a proteger a missão social da empresa. Sua experiência híbrida colocou Connan em uma boa posição para preencher a lacuna entre os dois grupos de diretores, promovendo um terreno comum ao lembrar constantemente a importância do outro. CONCLUSÃO Alguns dos principais obstáculos à organização de dupla finalidade estão fora do controle da empresa. O principal deles é o fato de o ecossistema empresarial ainda estar configurado para priorizar a criação de riqueza para os acionistas. A Global Reporting Initiative, o Sustainability Accounting Standards Board e o B Lab, entre outros, tomaram medidas para superar algumas dessas barreiras. Cada uma delas criou métricas para monitorar o impacto das empresas na vida dos funcionários e dos clientes, nas comunidades atendidas e no meio ambiente, fornecendo às organizações referências. O que está em jogo é garantir que as empresas não escolham áreas de foco social com base na conveniência. Entretanto, as agências de classificação são apenas uma parte do ecossistema. Embora mais mudanças estejam em andamento - como a concessão de status legal a empresas de benefício público nos Estados Unidos, empresas de interesse comunitário no Reino Unido e società benefit na Itália - as regulamentações, os padrões educacionais, os modelos de investimento e as normas que regem a produção de valor econômico e de valor social ainda são, em sua maioria, distintos uns dos outros. Como um número cada vez maior de empresas se envolve em organização híbrida, os sistemas que dão suporte aos negócios também precisam mudar. Mas é difícil mudar as organizações e o ecossistema que as cerca. As empresas precisam lutar contra a inércia das formas herdadas de pensar e se comportar. Os trade-offs e as tensões são inevitáveis, e o sucesso é mais provável quando os líderes os enfrentam de frente. As quatro alavancas que descrevemos têm o objetivo de ajudar.

O manual de dupla finalidade

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