Transparência operacional

Resumo da ideia O dilema A sabedoria convencional afirma que quanto mais contato uma operação tiver com seus clientes, menos eficiente será seu funcionamento. No entanto, quando os clientes são separados da operação, é menos provável que eles entendam e apreciem totalmente o trabalho que acontece nos bastidores, atribuindo assim um valor menor ao produto ou serviço oferecido. A solução Os gerentes devem experimentar a transparência operacional - o design deliberado de janelas que entram e saem das operações da organização para ajudar os clientes a entender e apreciar o valor que está sendo agregado. Os benefícios Testemunhar o trabalho oculto realizado em seu nome deixa os clientes mais satisfeitos, mais dispostos a pagar e mais leais. A TI também pode deixar os funcionários mais satisfeitos, demonstrando a eles que estão atendendo bem aos clientes. No entanto, os gerentes devem estar cientes de certas condições em que a transparência pode ser um tiro pela culatra. Em junho de 1967, o Barclays Bank instalou com grande alarde o primeiro caixa automático bem-sucedido do mundo. O fato de uma máquina distribuir dinheiro era menos dispendioso e mais eficiente do que ter um caixa humano para fazer isso. Além disso, os clientes podiam acessar o caixa eletrônico a qualquer hora, mesmo quando o banco estivesse fechado. Parecia uma solução vantajosa para todos, e os caixas eletrônicos rapidamente se espalharam pelo mundo. Atualmente, é três vezes mais provável que as pessoas retirem dinheiro de um caixa eletrônico do que de um caixa humano. Entretanto, há um detalhe na história de sucesso dos caixas eletrônicos. Quando os clientes usam mais os caixas eletrônicos e menos os caixas, seu nível geral de satisfação com o banco diminui. Acontece que, quando os consumidores não conseguem ver o trabalho que está sendo feito para atendê-los, sua percepção é de que houve menos esforço na prestação do serviço e, portanto, eles não o apreciam ou valorizam tanto. Os caixas eletrônicos realizam um trabalho complexo: Eles identificam os clientes de forma confiável, encontram as informações de suas contas e concluem a transação com precisão - tudo isso enquanto protegem a confidencialidade de suas informações privadas. Mas, separados desse trabalho por uma superfície dura e metálica e por uma vaga mensagem de "processando transação", os clientes consideram a "mágica" algo natural, o que não acontece quando estão frente a frente com caixas que trabalham em seu nome. A automação possibilitou enormes eficiências nos últimos anos, mas também separou os clientes das operações. Graças a frotas de robôs coletores de pedidos e quilômetros de esteiras automatizadas, é necessário menos de um minuto de trabalho humano para coletar, embalar e enviar o pacote típico da Amazon - um balé milagroso entre pessoas e máquinas que os clientes nunca vislumbram. O Google tem mais de um milhão de servidores trabalhando para fornecer respostas a mais de um trilhão de consultas por ano - informações distribuídas em frações de segundo sem que se perceba a enorme operação por trás delas. E mesmo onde a tecnologia não ergueu barreiras entre os clientes e o trabalho que está sendo realizado para eles, os líderes as ergueram. Nos hospitais, até 70% dos diagnósticos clínicos vêm do laboratório de patologia, mas as pessoas que realizam esses testes geralmente ficam escondidas no porão ou fora do local. Centenas de pessoas participam da decolagem e aterrissagem bem-sucedidas de um voo comercial, mas, na maioria das vezes, os passageiros veem apenas a tripulação da cabine. Considere todas as pessoas que trabalham em escritórios, cozinhas, depósitos e fábricas, cujos esforços criam um valor imensurável, mas que nunca entram na mente dos clientes. É aí que reside um dilema gerencial crucial que venho estudando na última década. Há muito tempo se acredita que quanto mais contato uma operação tem com seus clientes, menos eficiente ela é. Os clientes são, como um pesquisador da década de 1960 ousadamente os chamou, "distúrbios ambientais". De acordo com o argumento, separar os clientes dos processos internos por meio da distância física, do tempo ou da introdução de tecnologia permite que as empresas tenham um desempenho mais eficiente e, por sua vez, criem mais valor para os consumidores. Mas minha pesquisa mostra que o pêndulo pode ir longe demais. Quando os clientes são isolados da operação de uma empresa, é menos provável que eles entendam e apreciem totalmente o valor que está sendo criado. Como resultado, eles ficam menos satisfeitos, menos dispostos a pagar, menos confiantes e menos leais à empresa ao longo do tempo. Os funcionários também sofrem quando são afastados da linha de frente da empresa, pois perdem a motivação e o prazer de fazer a diferença na vida das pessoas e não têm as oportunidades de aprender e melhorar que surgem da interação com os clientes. Uma solução que meus colegas e eu investigamos é a introdução da transparência operacional - o design deliberado de janelas para dentro e fora das operações da organização para ajudar clientes e funcionários a entender e apreciar o valor que está sendo criado. Para determinar quando e como projetar essas janelas, os gerentes devem entender quando e como os clientes e os funcionários querem abrir as operações para o escrutínio - e quando ambas as partes preferem que o trabalho seja realizado nos bastidores. Por trás da cortina Comecei a documentar os efeitos benéficos da transparência operacional em 2008, quando criei um site simulado chamado Travel Finder, com meu colega da Harvard Business School, Michael Norton, como parte de um estudo. Percebemos que os agentes de viagens, assim como os caixas de banco, estavam se tornando cada vez mais obsoletos pela tecnologia - nesse caso, pelas agências de viagens on-line. Também notamos que a maioria dos sites de passagens on-line escondia o trabalho que realizavam para os clientes por trás de barras de progresso e de atividades, ou por trás de mensagens de marketing como "O senhor sabia que também pode reservar seu hotel conosco?". A agência de viagens on-line Kayak foi uma exceção. A empresa mostrou aos clientes quantas companhias aéreas diferentes estava pesquisando enquanto eles esperavam, e inseriu itinerários na tela de resultados à medida que eram encontrados, em vez de todos de uma vez. Ficamos imaginando se essa transparência operacional mudaria a maneira como os clientes viam o serviço. Para nosso estudo sobre viagens, recrutamos pessoas para pesquisar voos de Boston para Los Angeles em nosso site. Depois que elas inseriram suas informações de busca, variamos aleatoriamente o tempo que as pessoas esperaram enquanto o site buscava possíveis passagens. Enquanto esperavam, algumas pessoas viam uma barra de progresso e outras viam, além da barra de progresso, o trabalho oculto que o site estava fazendo: "Agora obtendo resultados da American Airlines... da Jet Blue... 133 resultados encontrados até agora... Agora 427..." Em seguida, fizemos uma pesquisa com as pessoas sobre o valor que elas percebiam no site. Independentemente do tempo de espera, as pessoas sempre consideravam o site mais valioso quando ele mostrava o trabalho que estava fazendo para elas. Elas também relataram uma maior disposição para pagar, uma percepção de maior qualidade e um maior desejo de usar o site novamente. Além disso, elas também se mostraram consideravelmente menos sensíveis ao tempo de espera quando experimentaram transparência operacional. As pessoas que receberam um serviço instantâneo perceberam que o serviço era tão valioso quanto as pessoas que esperaram 25 segundos com uma barra de progresso, e tão valioso quanto as pessoas que esperaram 55 segundos com transparência operacional. Isso é notável em uma época em que esperamos que os serviços on-line sejam fornecidos em frações de segundo. Quando as pessoas veem o trabalho que acontece nos bastidores, elas valorizam mais o serviço. Em outros experimentos, as pessoas que experimentaram a transparência operacional expressaram mais interesse em usar o site novamente no futuro, mesmo quando o compararam com um site mais rápido que apresentava os mesmos resultados e não mostrava o trabalho. Também descobrimos que as pessoas preferiam sites que mostravam o trabalho em vez de sites que faziam outras coisas para distraí-las da espera, como imagens divertidas do destino, mensagens promocionais sobre outros serviços oferecidos pelo site ou um jogo interativo de jogo da velha. Nenhum desses tipos de abordagem fez com que o serviço parecesse mais valioso. Este artigo também aparece em: HBR's 10 Must Reads 2020 Livro sobre Liderança e Gestão de Pessoas 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhe Por que a transparência operacional parece ter esse poder único? Fizemos uma pesquisa com pessoas que tiveram (e não tiveram) uma visão dos bastidores de serviços tão variados como restaurantes, varejo e encontros on-line para saber como a transparência operacional muda suas percepções. Descobrimos que, quando as pessoas podiam ver o trabalho que estava acontecendo nos bastidores, elas percebiam que havia mais esforço na prestação do serviço. Elas também acreditavam que o prestador de serviços tinha mais experiência e estava sendo mais minucioso. Elas apreciaram esse esforço e a qualidade e, por sua vez, valorizaram mais o serviço. No varejo, por exemplo, Bhavya Mohan (da Universidade de São Francisco), Leslie John (da Harvard Business School) e eu estudamos o que aconteceu quando um varejista on-line adicionou um infográfico destacando os custos e os processos envolvidos na fabricação de vários produtos. Por exemplo, uma carteira vendida por US$ 115 incluía custos de matérias-primas (US$ 14,68), construção (US$ 38,56), impostos (US$ 4,26) e transporte (US$ 1,00). A revelação dos custos permitiu que a empresa mostrasse aos clientes o trabalho que, de outra forma, estaria oculto na criação da carteira. Nesse processo, é claro, a TI também revelou que os clientes estavam pagando US$ 115,00 por algo que custou US$ 58,50 para ser feito. Além disso, a empresa informou aos clientes que sua margem de lucro de 1,9 vezes se comparava favoravelmente à margem de lucro de 6 vezes cobrada pelos varejistas concorrentes, cujos preços para itens fabricados de forma semelhante eram mais altos. Descobrimos que as vendas das carteiras com transparência operacional aumentaram 26% em relação às carteiras em que os custos não eram compartilhados. Em experimentos posteriores, aprendemos que o fornecimento voluntário de transparência operacional não apenas aumenta as vendas, mas também aumenta a confiança e a satisfação das pessoas, mesmo em ambientes onde a confiança é baixa, como nos serviços do governo. De acordo com o Pew Research Center, 73% dos americanos em 1958 relataram que confiavam no governo para fazer a coisa certa pelo menos na maior parte do tempo; hoje, apenas 20% confiam. As chamadas leis de transparência exigem um nível mínimo de transparência por parte das autoridades eleitas e dos formuladores de políticas sobre algumas de suas atividades, mas essas leis não se destinam a destacar o trabalho, muitas vezes invisível, que o governo faz diariamente para criar valor na vida dos cidadãos - como descartar o lixo, tapar buracos, limpar pichações e consertar postes de luz quebrados. Em 2009, o governo local de Boston desenvolveu um aplicativo para smartphone chamado Citizens Connect (agora BOS:311), que permite que os residentes da cidade enviem solicitações de serviços públicos. Usando o aplicativo, um morador pode tirar uma foto de um problema que deseja relatar, como um buraco, e a foto será automaticamente marcada geograficamente usando o GPS do telefone e enviada ao departamento de obras públicas. Meus colegas Ethan Porter (da George Washington University), Michael Norton (da HBS) e eu fizemos uma parceria com a cidade de Boston e a Code for America em 2014 para estudar como a exibição do trabalho que está sendo realizado afetava a percepção das pessoas sobre o governo. Descobrimos que, quando as pessoas interagiam com um site que mostrava imagens do trabalho que estava sendo solicitado e realizado, elas se tornavam significativamente mais confiantes e solidárias com o governo do que se interagissem com um site que apenas apresentava um registro dos problemas relatados e resolvidos. Além disso, quando a cidade deu um passo adiante e pediu aos funcionários que tirassem fotos do trabalho que estavam fazendo e as compartilhassem com as pessoas que enviaram as solicitações originais, os usuários se envolveram consideravelmente mais, aumentando em 60% o número de solicitações que faziam mensalmente e relatando problemas em 40% mais categorias. O aumento do envolvimento dos cidadãos permitiu que o governo de Boston alocasse mais funcionários para resolver problemas e menos para encontrá-los, de modo que mais trabalho pudesse ser feito. A aplicação criteriosa da transparência pode criar valor até mesmo em ambientes em que a privacidade é tradicionalmente valorizada, como na área de saúde. Kamalini Ramdas e Nazli Sonmez, da London Business School, e eu colaboramos com médicos do Aravind Eye Hospital, em Pondicherry, na Índia, para estudar uma aplicação da transparência operacional na prestação de cuidados a pacientes com glaucoma - uma doença ocular que é a segunda principal causa de cegueira e que afeta cerca de 12 milhões de indianos. Alguns dos pacientes de nosso estudo receberam consultas com seus médicos de acordo com o protocolo normal do hospital. Outros tiveram consultas compartilhadas com três ou quatro outros pacientes. Nas consultas compartilhadas, os pacientes puderam ver o que o médico podia ver ao examinar os olhos de outros e ouvir as perguntas feitas por outros pacientes. Os resultados de nossa colaboração contínua sugerem que os pacientes que compartilham consultas médicas ficam mais satisfeitos e envolvidos durante a experiência, têm maior probabilidade de fazer perguntas, aprendem mais com as interações, cumprem melhor suas prescrições e têm maior probabilidade de retornar para acompanhamento do que os pacientes que têm consultas tradicionais individuais com o médico. A transparência aumenta não apenas as vendas, mas também a confiança e a satisfação das pessoas. Embora as empresas geralmente se esforcem para fazer com que os serviços pareçam o mais simples possível, os exemplos de organizações que estão começando a experimentar várias formas de transparência operacional estão se tornando mais abundantes. Quando os clientes usam um caixa eletrônico para sacar dinheiro de suas contas bancárias do BBVA na Espanha, a tela colorida do caixa eletrônico exibe representações visuais da moeda sendo contada, classificada e organizada para distribuição. Na maioria dos drive-through da Starbucks nos Estados Unidos, o interfone foi substituído por um monitor de vídeo e um sistema de câmeras. Quando os clientes fazem um pedido, eles ficam frente a frente com o barista enquanto ele registra o pedido e marca as instruções em cada xícara. Na Domino's, os clientes podem usar o aplicativo Pizza Tracker da empresa para ver como os funcionários da cozinha preparam, assam e embalam a pizza para entrega. A NPR e o podcast The Daily, do New York Times , estão conectando ouvintes e leitores com o trabalho, que de outra forma seria obscuro, envolvido na pesquisa, produção e entrega das manchetes do dia. A NPR publica feeds ao vivo de seus estúdios, e o The Daily entrevista os próprios repórteres do jornal. Em Detroit, o Gabinete do Prefeito investiu no Neighborhood Improvement Tracker, um site voltado para o público que mostra, lote por lote, os muitos esforços que estão sendo direcionados para a recuperação da cidade, como as demolições programadas e concluídas para remover a poluição urbana e as licenças de construção emitidas para melhorar a comunidade. A evidência é clara: a transparência operacional pode remodelar fundamentalmente a maneira como os clientes entendem, percebem e se envolvem com as organizações que os atendem. Mas e quanto aos funcionários? Fechando o ciclo para os funcionários Estudos pioneiros sobre os setores de serviços no início dos anos 2000 descobriram que um dos principais fatores de satisfação entre os funcionários é saber que a empresa está fornecendo resultados para clientes satisfeitos. De fato, um estudo de 2007 liderado por Adam Grant, psicólogo organizacional e professor da Wharton, constatou que quando os agentes de call center que solicitavam doações para bolsas de estudo em faculdades conheciam alguns dos alunos que seu trabalho apoiava, a produtividade e a persistência deles aumentavam vertiginosamente. Mas o que acontece quando a interação entre o cliente e o funcionário ocorre em tempo real? Em 2012, Tami Kim (da Darden School of Business), Chia-Jung Tsay (da University College London) e eu realizamos um experimento no refeitório Annenberg Hall em Harvard, que serve mais de 3.000 refeições por dia. O Annenberg foi construído no final do século XIX, em uma época em que era considerado rude que os clientes pudessem ver o trabalho realizado na cozinha. Seguindo essa tradição, os clientes do Annenberg que desejam ovos, um sanduíche de peixe, um hambúrguer ou algum outro item da grelha preparado à sua maneira devem escrever seu pedido em um pedaço de papel e entregá-lo a um funcionário, que o passa por uma pequena janela para a cozinha, onde um chef lê o pedido, cozinha o item e o coloca de volta na janela para ser levado por um funcionário e entregue ao cliente. Os chefs não podem ver os clientes, e os clientes não podem ver os chefs. Instalamos iPads com software de videoconferência - um na estação de pedidos, com vista para os clientes, e outro na cozinha, com vista para os chefs. Em seguida, cronometramos o tempo que levava para fazer vários pratos e medimos a satisfação do chef e do cliente. Quando ligamos os iPads de forma a permitir que apenas os chefs vissem os clientes, a satisfação dos clientes com a comida aumentou 14%. Quando ligamos os iPads para que os clientes pudessem ver os chefs também, a satisfação aumentou 22% e os chefs trabalharam 19% mais rápido. Um chef nos disse: "Quando [os clientes] podem nos ver [preparar a comida], eles apreciam, e eu aprecio isso. Isso me faz querer melhorar". Por meio de pesquisas e experimentos adicionais, descobrimos que quando os clientes viam os chefs preparando a comida, eles percebiam que se esforçavam mais para servi-los, apreciavam o esforço e valorizavam mais o serviço. Quando os chefs podiam ver seus clientes - as pessoas que estavam se beneficiando de seus esforços - o trabalho que estavam fazendo parecia mais apreciado e impactante, tornando-os mais satisfeitos com seus empregos e mais dispostos a se esforçar. Era um ciclo virtuoso. Considere outro exemplo: a empresa japonesa de limpeza de trens, Tessei, que pesquisei com Ethan Bernstein para um estudo de caso da HBS. A Tessei é encarregada da tarefa hercúlea de limpar os trens-bala Shinkansen durante suas breves paradas na estação de Tóquio - 1.000 assentos em sete minutos. Isso é o equivalente a limpar seis Boeing 737 em menos da metade do tempo que normalmente leva para limpar um. No início dos anos 2000, os funcionários da Tessei estavam tendo dificuldades para realizar o trabalho. Parte do desafio era que o trabalho era pouco valorizado: A limpeza dos trens-bala era conhecida por ser suja e difícil e, portanto, ser um faxineiro da Tessei era considerado vergonhoso no Japão. Assim, os trabalhadores faziam o que podiam para não serem notados pelos clientes. Em 2005, um novo líder, Teruo Yabe, revitalizou o serviço, em parte promovendo a transparência operacional entre clientes e funcionários. Depois que a empresa mudou os uniformes dos funcionários de um azul-claro invisível (que se misturava com o corpo dos trens) para um vermelho vibrante, os passageiros começaram a ver e a apreciar o trabalho que essas tripulações estavam fazendo e, depois que mais interação foi instituída entre os trabalhadores e os passageiros, os funcionários se sentiram mais apreciados e encontraram um maior senso de propósito em seu trabalho. Os funcionários começaram a sugerir melhorias no processo, e os clientes começaram a participar para ajudar a arrumar seus assentos. Também houve melhorias quantificáveis no desempenho; hoje, uma equipe da Tessei consegue limpar um trem em quatro minutos. A cadeia de hotéis de luxo Oberoi Hotels, sediada na Índia, leva a transparência operacional um passo adiante, como aprendi em minha pesquisa para um estudo de caso da HBS com Ananth Raman (da HBS) e Vidhya Muthuram (da Blavatnik School of Government). Todos os funcionários da empresa estão pré-autorizados a gastar até Rs 1.500 (cerca de US$ 25) para criar momentos de prazer para os hóspedes. Sempre que souberem de uma oportunidade de personalizar o serviço para melhorar a experiência de um hóspede, eles são incentivados a agir. A única estipulação é que os funcionários devem registrar o que fizeram para que a empresa e outros funcionários possam aprender com sua criatividade. O resultado é um ciclo de feedback que promove nos funcionários um maior senso de propósito, ajuda os clientes a se sentirem mais bem atendidos e melhora o aprendizado organizacional. Graças, em parte, a esses esforços, as propriedades da Oberoi recebem rotineiramente críticas efusivas em pesquisas com clientes, e a empresa é constantemente classificada como uma das melhores marcas de hotéis de luxo do mundo. Em contextos nos quais a criação de uma conexão face a face entre funcionários e clientes é impraticável, a tecnologia pode ser usada para facilitar com sucesso a transparência operacional. Em 2013, a Domino's testou um recurso chamado Domino's Live em uma de suas unidades em Salt Lake City, instalando câmeras da Web na cozinha. Com base no aplicativo Pizza Tracker, os clientes que encomendassem pizzas em Salt Lake poderiam se conectar e assistir a uma transmissão ao vivo de suas pizzas sendo feitas. No fim das contas, dezenas de milhares de pessoas de todo o país se conectaram para assistir à preparação das pizzas de outras pessoas. Reconhecendo o potencial, a Domino's promoveu o Domino's Live no Facebook, e sempre que alguém clicava no botão "Curtir", uma "luz de curtir" na cozinha se acendia. Isso deu aos pizzaiolos um sinal de que alguém que estava olhando apreciava o trabalho que eles estavam fazendo. Embora a Domino's tenha descontinuado o Domino's Live, a empresa adicionou um recurso ao Pizza Tracker que permite que os clientes enviem notas de incentivo por meio do aplicativo para as pessoas que estão preparando suas pizzas - mensagens especificadas como "Não sei o que faria sem você" e "Os senhores são meus heróis pizzaiolos". Em um movimento semelhante, o Uber atualizou recentemente seu aplicativo para permitir que os usuários fechem o ciclo com os motoristas - prompt para que eles enviem notas de agradecimento, juntamente com dicas, aos motoristas após o término da viagem. Como explicou um motorista, "TI melhora meu dia saber que fiz o dia de outra pessoa". O risco de um tiro pela culatra Apesar de todos os seus benefícios, a transparência operacional nem sempre produz resultados positivos. Há circunstâncias em que ela pode repelir os clientes e prejudicar os funcionários. Mas, mesmo nesses casos, os gerentes devem pensar duas vezes antes de optar pela opacidade total. A transparência operacional deve ser considerada cuidadosamente quando: TI revela coisas que as pessoas realmente não querem ver. Poucos podem querer ver os bastidores da coleta de lixo ou gostar de assistir à filmagem de uma violenta briga com a polícia. Entretanto, há uma diferença entre a transparência que provoca a reação "Eu preferiria não ver isso" e a transparência que provoca a reação "Isso não deveria acontecer". No caso de serviços nos quais as pessoas não estão realmente interessadas ou que não consideram atraentes, as empresas devem procurar maneiras de usar a transparência para mudar a forma como as pessoas pensam e se envolvem com um serviço. Por exemplo, a cidade de Halifax, na Nova Escócia, passou a usar sacos de lixo transparentes em 2015 para que todos pudessem ver o que estava sendo jogado fora. A coleta de lixo no meio-fio caiu mais de 30%, e as taxas de reciclagem aumentaram quase 20%. Quando a transparência faz com que as pessoas se oponham ao que veem, as organizações podem aproveitar a experiência para criar abordagens alternativas que melhorem a prática no futuro. As filmagens de violência excessiva por parte dos departamentos de polícia causaram indignação pública, mas também melhoraram a supervisão e a responsabilidade, geraram conversas que levaram a mudanças nas políticas e melhoraram o treinamento da linha de frente. "Longe da vista, longe da mente" pode ser mais confortável para todos no momento, mas raramente garante os melhores resultados a longo prazo. TI gera ansiedade. Mostrar aos clientes cada passo enquanto o crédito deles está sendo avaliado para um empréstimo, ou olhar por cima dos ombros dos funcionários enquanto eles trabalham, aumenta a ansiedade. Ethan Bernstein, da HBS, descobriu que quando foram colocadas cortinas ao redor das linhas de produção em um fabricante chinês de telefones celulares, a produtividade aumentou de 10% a 15%. Sem olhares curiosos, os trabalhadores se sentiram mais concentrados e autorizados a experimentar maneiras de melhorar os processos padronizados. Além disso, os trabalhadores se sentiram seguros para compartilhar ideias uns com os outros, criando camaradagem na equipe e melhorando o desempenho. Quando a transparência faz com que nos sintamos vigiados, ela pode nos impedir; mas quando nos ajuda a nos sentirmos engajados, ela pode nos fazer avançar. Por exemplo, minha colega da HBS, Michelle Shell, e eu descobrimos que quando os clientes que estavam sendo avaliados de forma transparente para um empréstimo também recebiam uma maneira fácil de entrar em contato com uma pessoa de suporte para fazer perguntas durante todo o processo, a probabilidade de que eles avançassem com o empréstimo, se oferecido, aumentava. TI abala nossa fé no relacionamento. Quando a transparência revela que uma empresa não é imparcial ou que suas práticas violam normas sociais implícitas, isso deixa os clientes compreensivelmente chateados. Os incidentes de fúria aérea - quando um passageiro irritado faz com que o avião aterrisse mais cedo - são mais altos em voos que têm classes executiva e econômica e todos os passageiros embarcam pela frente, forçando as pessoas da classe econômica a experimentar a disparidade. Esse estudo, conduzido por Katherine DeCelles (da Rotman School of Management) e Michael Norton, constatou que quando o avião embarca no meio, para que haja menos transparência, o efeito desaparece. Ou considere a prática de marketing onipresente de personalizar anúncios. Tami Kim, juntamente com Kate Barasz (da HBS) e Leslie John, descobriram que quando as empresas são transparentes sobre a segmentação de anúncios on-line com base em coisas que revelamos sobre nós mesmos, apreciamos a personalização. Mas quando a transparência mostra que elas personalizam os anúncios de acordo com o que inferiram sobre nós, isso nos deixa chateados. Os clientes também se irritam quando, em vez disso, fica claro que as empresas estão compartilhando suas informações com terceiros sem permissão. Isso destrói a magia. Às vezes, queremos suspender nossa descrença, e o excesso de transparência tornaria isso impossível. Os varejistas que vendem joias de alta qualidade, instrumentos musicais ou decoração de casa geralmente mantêm o estoque redundante fora do chão para dar às peças que vemos uma mística especial e única. A ilusão de que nosso anel, violão ou vaso é único melhora nossa experiência. Da mesma forma, mesmo quando está fazendo 95 graus lá fora, o membro do elenco que interpreta o Mickey Mouse na Disneylândia deve manter a cabeça pesada e abafada da fantasia durante o desfile. Nada pode arruinar a experiência do faz de conta como o excesso de transparência. Em outros casos, ficamos fascinados em saber o segredo. As visitas às fábricas e os programas "como é feito" são onipresentes, e clamamos para assistir a erros de gravação e cenas de nossos filmes favoritos. Na verdade, a Disney oferece uma experiência de Backstage Magic para aqueles que se auto-selecionam para espiar por trás da cortina. Quando a transparência nos engaja, ela pode nos levar adiante. TI expõe um processo ineficaz. Quando a transparência revela funcionários incapazes, indiferentes ou impotentes para cumprir a proposta de valor da empresa, os clientes podem ficar furiosos. Pense na última interação de serviço que o senhor teve em que dois funcionários estavam visivelmente conversando entre si em vez de ajudá-lo. Ou lembre-se da última vez em que sua frustração latente ferveu quando um representante do atendimento ao cliente repetiu várias vezes o pedido de desculpas por um problema, mas não tinha meios ou autoridade para resolver a situação. Enquanto isso, expor os colaboradores a clientes desencantados e abertamente negativos, que eles não têm esperança de satisfazer, pode ser uma receita para o esgotamento de colaboradores. A movimentação de agentes em muitos call centers, por exemplo, excede 150% ao ano. Muitas vezes, situações como essas surgem quando a transparência não foi projetada para ser recíproca e gerar aprendizado. A transparência que é acompanhada por mecanismos para coletar e aprender com o feedback fornecido pelo cliente pode acelerar e criar oportunidades para celebrar a melhoria. TI revela que os melhores esforços de uma empresa geram resultados ruins. Quando as pessoas percebem que houve muito esforço nos bastidores para criar um resultado inadequado, isso reforça a impressão de que a empresa é ruim no que faz. Em um experimento que realizei com Michael Norton, os participantes se envolveram com um dos dois sites de namoro on-line que lhes deram resultados insatisfatórios. Os participantes perceberam que o site que mostrava o esforço que estava fazendo era pior do que aquele que apresentava o mesmo resultado ruim, mas não mostrava o trabalho. A impressão era: "O senhor se esforçou tanto e isso foi o melhor que conseguiu fazer? O senhor não deve ser muito bom em seu trabalho". Dito isso, quando erros são cometidos, a transparência em tempo hábil ainda é o melhor caminho. Os clientes podem punir as empresas que não forem transparentes em relação a erros ou falhas, questionando os motivos da organização para ocultar as informações. "Por que a Equifax esperou 40 dias para informar 143 milhões de pessoas que suas informações confidenciais haviam sido comprometidas?", os clientes podem se perguntar. Ou "Por que o Facebook esperou três anos para divulgar que a Cambridge Analytica acessou indevidamente os registros de 50 milhões de usuários?" TI mostra que os produtos ou serviços da empresa são inferiores aos dos concorrentes. Um princípio fundamental dos negócios ainda se aplica: Se seus clientes acharem que seus produtos são de baixa qualidade, muito caros ou menos atraentes do que as ofertas de seus concorrentes, eles farão negócios em outro lugar. Shwetha Mariadassou (de Stanford), Yanchong Zheng (do MIT) e eu descobrimos que essas revelações são mais prejudiciais quando o nível de desempenho de uma empresa é visto como inferior ao de um concorrente ou de uma referência do setor. Por outro lado, a transparência que expõe o desempenho insatisfatório do próprio cliente - por exemplo, quando a empresa de energia informa que o senhor consome mais eletricidade do que seus vizinhos - pode ser um potente motivador de mudanças. O efeito pode ser especialmente poderoso quando a empresa revela mudanças pouco lisonjeiras em seu desempenho: O senhor aumentou o consumo em 5%, mas seus vizinhos diminuíram o consumo em uma média de 3%. A TI destaca a falta de progresso. A incerteza sobre nosso status faz com que fiquemos arrepiados. É por isso que as barras de progresso são onipresentes on-line e que a American, a Delta e a United Airlines agora atualizam o status das malas das pessoas durante toda a viagem, fornecendo alertas móveis quando as malas são escaneadas, carregadas, descarregadas, colocadas na área de retirada de bagagem e assim por diante. Gostamos de ter a sensação de estar avançando, e a transparência que demonstra o contrário pode ser frustrante. Por exemplo, em um experimento recente, descobri que quando as pessoas que estavam aguardando atendimento podem ver que ninguém entrou na fila atrás delas, é muito mais provável que desistam de esperar do que se não souberem se mais alguém entrou. Tornar visível a falta de progresso em relação ao final da fila faz com que elas se perguntem se vale a pena continuar esperando. Por outro lado, quando as pessoas que estavam aguardando atendimento conseguem ver que o tempo de espera resultou em um avanço em relação ao final da fila, é muito mais provável que elas permaneçam na fila. TI revela que as operações da empresa prejudicam os trabalhadores ou o meio ambiente. A cobertura das notícias sobre o colapso do Rana Plaza em 2013, que matou e feriu milhares de trabalhadores do setor de vestuário de Bangladesh, e o derramamento de óleo da Deepwater Horizon em 2010, que liberou milhões de barris de petróleo no Golfo do México, lançam holofotes sobre condições de trabalho desumanas e padrões ambientais abaixo da média que remodelaram as iniciativas corporativas em torno da sustentabilidade da cadeia de suprimentos. A visibilidade de tais problemas pode causar uma reação forte e rápida dos clientes. Para isso, a transparência funciona como uma espécie de teste: Se o senhor não quiser que as pessoas vejam como trata seus funcionários ou o planeta, provavelmente precisará fazer algumas mudanças. Por outro lado, quando a transparência revela que as empresas estão operando de forma sustentável, ela pode ter um efeito poderoso. Basak Kalkanci, do Instituto de Tecnologia da Geórgia, e eu realizamos experimentos de campo com a Alta Gracia, uma empresa de vestuário que paga um salário digno aos seus trabalhadores na República Dominicana, e com a Counter Culture Coffee, uma empresa de torrefação de café com sede na Carolina do Norte que adota práticas ambientalmente sustentáveis. Colaboramos com o Projeto Looma para produzir um vídeo curto que mostra imagens das condições de trabalho dentro da fábrica da Alta Gracia e apresenta entrevistas com trabalhadores que discutem o salário digno que a Alta Gracia paga. Produzimos um vídeo semelhante destacando as práticas de sustentabilidade ambiental da Counter Culture Coffee, como a compostagem da palha de seu processo de torrefação para reduzir o desperdício em aterros sanitários. A exibição desses vídeos em quiosques de ponto de venda aumentou a probabilidade de os clientes comprarem os produtos da empresa em cerca de 20%, em comparação com a simples exibição de vídeos da marca. TI é enganosa. A transparência é útil quando revela o trabalho, mas quando a ilusão de transparência é usada para enganar ou manipular, o tiro pode sair pela culatra de forma espetacular. Quando os clientes ligam para a AT&T ou para a Apple para solicitar suporte ao cliente, os sistemas automatizados das empresas reproduzem o som da digitação entre os prompts para sinalizar que o trabalho está sendo feito. Os clientes entendem esses sinais pelo que eles são e não os confundem com o som de uma pessoa real realizando uma tarefa. No entanto, as empresas podem facilmente se desviar para um território duvidoso. Por exemplo, há vários anos, uma empresa chamada Premier Health Plans usou um software para falar em nome de agentes de telemarketing que tinham sotaque carregado. Normalmente, as chamadas começavam com a agente se identificando como Samantha West e fazendo uma pergunta inicial, o que levava os clientes a pensar que estavam falando com um representante de atendimento ao cliente ao vivo. No entanto, as pausas incômodas entre as trocas de mensagens, o repertório limitado de frases do software e a repetição mecânica de palavra por palavra que ocorria durante as interações faziam com que os clientes céticos interrompessem, perguntando: "A senhora é um robô?" Prevendo essa possibilidade, os desenvolvedores incluíram a gravação de uma risada desarmante e a resposta "Eu sou uma pessoa real. O senhor consegue me ouvir bem?". Os clientes não estavam acreditando. Logo surgiram gravações on-line de pessoas interrogando Samantha West para expô-la como uma fraude. Recentemente, o Google anunciou seus planos de lançar um robô telefônico muito mais sofisticado, chamado Google Duplex, que é totalmente automatizado e pode se passar por um ser humano - ligando para restaurantes e salões de cabeleireiro para fazer reservas e agendamentos em nome de seus usuários. A tecnologia é de tirar o fôlego e o potencial de criação de valor é enorme, mas, a menos que o Duplex seja modificado para ser genuinamente transparente, é difícil imaginar que aqueles que ele engana serão perdoados. Trazendo a transparência operacional para sua organização Considerando todas as possíveis vantagens e armadilhas da transparência operacional, os gerentes devem ser cuidadosos ao implementá-la. Eles devem considerar os seguintes fatores ao projetar suas iniciativas: O que revelar? Um ótimo ponto de partida é pensar nos momentos do processo que poderiam ser facilmente exibidos com o mínimo de esforço. Por exemplo, um restaurante voltado para sobremesas introduziu a transparência operacional suspendendo um espelho inclinado no teto acima dos chefs de confeitaria que estavam preparando e finalizando as sobremesas. Os clientes, cujas vistas eram anteriormente obscurecidas por balcões altos e um banco de máquinas de café expresso, foram cativados por sua nova janela para a ação. Outras oportunidades de transparência podem ser encontradas ao considerar quais informações já capturadas nos bancos de dados da organização seriam apreciadas pelos clientes. Por exemplo, há vários anos, como parte de seus esforços para melhorar o acesso à assistência médica, o Departamento de Assuntos de Veteranos dos EUA começou a monitorar internamente quanto tempo os veteranos esperavam em cada uma de suas instalações para conseguir uma consulta médica. Recentemente, o órgão disponibilizou essas informações publicamente para os pacientes em seu site. Da mesma forma, a Quick Lane Tire and Auto Center, uma empresa de reparos automotivos de âmbito nacional, tem experimentado fornecer um quadro de informações digitais em suas salas de espera que fornece aos clientes atualizações em tempo real sobre o que está acontecendo com seus carros e o status atual da fila de serviços. Quando revelar? A transparência aumenta mais as percepções de valor quando revela o trabalho no momento em que ele está sendo realizado ou logo após sua conclusão, em vez de mostrar o trabalho que ainda não ocorreu. Em minha pesquisa, descobri que os clientes ficam mais satisfeitos quando um site de viagens, como o Kayak, mostra seus esforços para encontrar um voo enquanto pesquisa dezenas de companhias aéreas do que quando simplesmente informa aos clientes, antes que eles pressionem o botão "pesquisar", que pesquisará dezenas de companhias aéreas. Além disso, a transparência não deve ser imposta aos consumidores. Em vez disso, eles devem decidir quando querem ver mais. Por exemplo, a UPS recebe 143 milhões de solicitações de rastreamento de pacotes em um dia útil normal - o que corresponde a uma média de cerca de sete pesquisas por pacote. Essas solicitações são feitas por clientes que estão ativamente curiosos sobre o status de determinados pacotes e os rastreiam em horários de sua escolha. Imagine se, em vez disso, a UPS ligasse para o senhor, a seu próprio critério, sete vezes por remessa com um relatório de progresso contínuo. Como revelar? As implementações de transparência funcionam melhor quando são visuais, ou seja, quando oferecem aos clientes janelas reais do processo para que não haja dúvidas sobre a credibilidade do que está sendo mostrado. Quando isso não for possível, os infográficos e diagramas animados ou em vídeo que fornecem uma representação visual do trabalho aumentam a percepção de valor mais do que as imagens estáticas, que, por sua vez, superam as descrições em texto. A transparência também funciona melhor quando é fornecida voluntariamente pelas empresas; a transparência que é arrancada das corporações como resultado de regulamentações, pressão dos investidores ou outros fatores não gera confiança. Não se esqueça de fechar o ciclo. A transparência é mais benéfica quando se permite que ela flua em ambas as direções - dos clientes para a operação e dos funcionários para os clientes. Forçar os funcionários a trabalhar na obscuridade os priva de ver como seu trabalho está ajudando os clientes, reduzindo a sensação de que seu trabalho é apreciado e minando sua motivação. Além disso, a transparência para os funcionários pode lhes fornecer as informações necessárias para personalizar o serviço e ajudá-los a aprender melhores maneiras de operar. CONCLUSÃO De certa forma, as empresas de hoje se tornaram vítimas dos imensos ganhos de produtividade da economia global nos últimos dois séculos. Os consumidores de hoje dependem de uma variedade estonteante de produtos fabricados e distribuídos em todo o mundo e de serviços que são prestados com uma frequência cada vez maior. Mas a abundância e a conveniência aparentemente sem esforço também facilitam que os consumidores considerem o trabalho como algo garantido e que os funcionários percam o aprendizado e a motivação proporcionados pelas conexões com os clientes. Com isso em mente, as empresas devem parar de esconder reflexivamente suas operações em nome da eficiência e, em vez disso, considerar cuidadosamente quando e como abri-las para criar mais valor tanto para os clientes quanto para os funcionários. Divulgação: Ryan W. Buell já deu palestras pagas no Google e no Uber no passado.

Transparência operacional

Resumo.

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