Transparencia operativa

La idea en pocas palabras El dilema La sabiduría convencional sostiene que cuanto más contacto tenga una operación con sus clientes, menos eficiente funcionará. Pero cuando los clientes están apartados de la operación, es menos probable que comprendan y aprecien plenamente el trabajo que se realiza entre bastidores, por lo que valoran menos el producto o servicio que se ofrece. La solución Los directivos deben experimentar con la transparencia operativa: el diseño deliberado de ventanas de entrada y salida de las operaciones de la organización para ayudar a los clientes a comprender y apreciar el valor que se añade. Los beneficios Ser testigo del trabajo oculto realizado en su nombre hace que los clientes estén más satisfechos, más dispuestos a pagar y sean más leales. También puede hacer que los empleados estén más satisfechos al demostrarles que están sirviendo bien a sus clientes. Sin embargo, los directivos deben ser conscientes de ciertas condiciones en las que la transparencia puede ser contraproducente. El Barclays Bank instaló a bombo y platillo el primer cajero automático del mundo que tuvo éxito en junio de 1967. Hacer que una máquina distribuyera el efectivo era menos costoso y más eficaz que hacerlo un cajero humano. Además, los clientes podían acceder al cajero a cualquier hora, incluso cuando el banco estaba cerrado. Parecía una solución beneficiosa para todos y los cajeros automáticos se extendieron rápidamente por todo el mundo. Hoy en día, la gente tiene tres veces más probabilidades de sacar dinero de un cajero automático que de un cajero humano. Sin embargo, hay una arruga en la historia del éxito de los cajeros automáticos. Cuando los clientes utilizan más los cajeros automáticos y menos a los cajeros, su nivel general de satisfacción con su banco desciende. Resulta que cuando los consumidores no pueden ver el trabajo que se realiza para atenderles, su percepción es que se ha dedicado menos esfuerzo a prestar el servicio, por lo que no lo aprecian o valoran tanto. Los cajeros automáticos realizan un trabajo complejo: Identifican a los clientes de forma fiable, encuentran la información de sus cuentas y completan la transacción con precisión, todo ello protegiendo la confidencialidad de su información privada. Pero separados de este trabajo por una superficie dura y metálica y un vago mensaje de "procesando transacción", los clientes dan por sentada la "magia" de una forma que no lo hacen cuando están cara a cara con cajeros que trabajan en su nombre. La automatización ha permitido enormes eficiencias en los últimos años, pero también ha desvinculado a los clientes de las operaciones. Gracias a las flotas de robots preparadores de pedidos y a los kilómetros de cintas transportadoras automatizadas, se necesita menos de un minuto de trabajo humano para recoger, empaquetar y enviar el paquete típico de Amazon, un ballet milagroso entre personas y máquinas que los clientes nunca vislumbran. Google tiene más de un millón de servidores trabajando para dar respuesta a más de un billón de consultas al año: información distribuida en fracciones de segundo sin que se perciba la enorme operación que hay detrás. E incluso allí donde la tecnología no ha erigido barreras entre los clientes y el trabajo que se realiza para ellos, los líderes las han levantado. En los hospitales, hasta el 70% de los diagnósticos clínicos proceden del laboratorio de patología, pero las personas que realizan esas pruebas suelen estar escondidas en el sótano o fuera de las instalaciones. Cientos de personas intervienen en el éxito del despegue y el aterrizaje de un vuelo comercial, pero la mayoría de los pasajeros sólo ven a la tripulación de cabina. Piense en todas las personas que trabajan en oficinas, cocinas, almacenes y fábricas cuyos esfuerzos crean un valor inconmensurable pero que nunca entran en la mente de los clientes. Ahí radica un dilema de gestión crucial que he estado estudiando durante la última década. Durante mucho tiempo se ha creído que cuanto más contacto tiene una empresa con sus clientes, menos eficiente es su funcionamiento. Los clientes son, como un investigador de los años 60 los llamó audazmente, "perturbaciones del entorno". Según este argumento, separar a los clientes de los procesos internos mediante la distancia física, el tiempo o la introducción de tecnología permite a las empresas funcionar con mayor eficacia y, a su vez, crear más valor para los consumidores. Pero mis investigaciones demuestran que el péndulo puede oscilar demasiado. Cuando los clientes están aislados del funcionamiento de una empresa, es menos probable que comprendan y aprecien plenamente el valor que se está creando. Como resultado, están menos satisfechos, menos dispuestos a pagar, menos confiados y menos leales a la empresa con el paso del tiempo. Los empleados también sufren cuando se les aparta de la primera línea de la empresa, ya que pierden la motivación y el disfrute que supone marcar la diferencia en la vida de las personas y se les niegan las oportunidades de aprender y mejorar que surgen de la interacción con los clientes. Una solución que mis colegas y yo hemos investigado es la introducción de la transparencia operativa: el diseño deliberado de ventanas dentro y fuera de las operaciones de la organización para ayudar tanto a los clientes como a los empleados a comprender y apreciar el valor que se está creando. Para determinar cuándo y cómo diseñar dichas ventanas, los directivos deben comprender cuándo y cómo los clientes y los empleados desean abrir las operaciones al escrutinio, y cuándo ambas partes preferirían que el trabajo se realizara entre bastidores. Tras la cortina Empecé a documentar los efectos beneficiosos de la transparencia operativa en 2008, cuando creé un sitio web simulado llamado Travel Finder, con mi colega de la Harvard Business School Michael Norton, como parte de un estudio. Nos habíamos dado cuenta de que las agencias de viajes, al igual que los cajeros de los bancos, estaban quedando cada vez más obsoletas por la tecnología, en este caso, por las agencias de viajes en línea. También nos dimos cuenta de que la mayoría de los sitios de venta de billetes en línea ocultaban el trabajo que realizaban para los clientes tras barras de progreso y giradores de actividades, o tras mensajes de marketing como "¿Sabía que también puede reservar su hotel con nosotros?". La agencia de viajes en línea Kayak fue una excepción. La empresa mostraba a los clientes cuántas aerolíneas diferentes estaba buscando mientras esperaban, y encajaba los itinerarios en la pantalla de resultados a medida que los encontraba en lugar de hacerlo todos a la vez. Nos preguntamos si esta transparencia operativa cambiaría la forma en que los clientes veían el servicio. Para nuestro estudio sobre viajes, reclutamos a personas para que buscaran vuelos de Boston a Los Ángeles en nuestra página web. Después de que introdujeran su información de búsqueda, variamos aleatoriamente el tiempo que la gente esperaba mientras el sitio web buscaba posibles billetes. Mientras esperaban, algunas personas veían una barra de progreso y a otras se les mostraba, además de la barra de progreso, el trabajo oculto que estaba realizando el sitio web: "Ahora obteniendo resultados de American Airlines... de Jet Blue... 133 resultados encontrados hasta ahora... Ahora 427...". A continuación, encuestamos a la gente sobre lo valiosa que percibía la página web. Independientemente del tiempo que la gente hubiera esperado, siempre consideraban que la página web era más valiosa cuando mostraba el trabajo que estaba haciendo para ellos. También manifestaron una mayor disposición a pagar, una percepción de mayor calidad y un mayor deseo de volver a utilizar el sitio web. Es más, también se mostraron considerablemente menos sensibles a su tiempo de espera cuando experimentaron transparencia operativa. Las personas que recibieron un servicio instantáneo percibieron que el servicio era tan valioso como las personas que esperaron 25 segundos con una barra de progreso, y tan valioso como las personas que esperaron 55 segundos con transparencia operativa. Esto es notable en una era en la que hemos llegado a esperar que los servicios en línea se presten en fracciones de segundo. Cuando la gente ve el trabajo que se realiza entre bastidores, valora más el servicio. En otros experimentos, las personas que experimentaron la transparencia operativa expresaron más interés en volver a utilizar el sitio web en el futuro, incluso cuando lo compararon con un sitio web más rápido que devolvía los mismos resultados y no mostraba el trabajo. También descubrimos que la gente prefería los sitios web que les mostraban el trabajo a los que hacían otras cosas para distraerles de la espera, como proporcionarles imágenes entretenidas de su destino, mensajes promocionales sobre otros servicios ofrecidos por el sitio web o un juego interactivo de tres en raya. Ninguno de esos tipos de enfoques hizo que el servicio pareciera más valioso. Este artículo también aparece en: Las 10 lecturas obligadas de HBR para 2020 Liderazgo y gestión de personas Libro 24,95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir ¿Por qué la transparencia operativa parece tener este poder único? Encuestamos a personas a las que se les había dado (y a las que no) un vistazo detrás de la cortina en servicios tan variados como restaurantes, comercios minoristas y citas en línea para saber cómo la transparencia operativa cambia sus percepciones. Descubrimos que cuando las personas podían ver el trabajo que se realizaba entre bastidores, percibían que se dedicaba más esfuerzo a la prestación del servicio. También creían que el proveedor del servicio tenía más experiencia y estaba siendo más meticuloso. Apreciaban ese esfuerzo y esa calidad y, a su vez, valoraban más el servicio. En el comercio minorista, por ejemplo, Bhavya Mohan (de la Universidad de San Francisco), Leslie John (de la Harvard Business School) y yo estudiamos lo que ocurría cuando un minorista en línea añadía una infografía en la que se destacaban los costes y los procesos de fabricación de diversos productos. Por ejemplo, una cartera que se vendía por 115 dólares incluía costes de materias primas (14,68 dólares), construcción (38,56 dólares), aranceles (4,26 dólares) y transporte (1 dólar). Revelar los costes permitió a la empresa mostrar a los clientes el trabajo que, de otro modo, quedaría oculto en la creación de la cartera. En el proceso, por supuesto, también reveló que los clientes estaban pagando 115,00 $ por algo cuya fabricación costaba 58,50 $. La empresa informó además a los clientes de que su margen de beneficio de 1,9 veces se comparaba favorablemente con el margen de beneficio de 6 veces que cobraban los minoristas de la competencia, cuyos precios por artículos de fabricación similar eran más elevados. Descubrimos que las ventas de las carteras con transparencia operativa aumentaron un 26% en relación con las carteras en las que no se compartían los costes. En experimentos posteriores, hemos aprendido que ofrecer voluntariamente transparencia operativa no sólo aumenta las ventas, sino que también incrementa la confianza y la satisfacción de la gente, incluso en entornos en los que, de otro modo, la confianza es baja, como los servicios gubernamentales. Según el Centro de Investigación Pew, en 1958 el 73% de los estadounidenses afirmaba confiar en que el gobierno haría lo correcto al menos la mayoría de las veces; en la actualidad, sólo lo hace un mísero 20%. Las denominadas leyes de transparencia exigen un nivel mínimo de transparencia por parte de los cargos electos y los responsables políticos sobre algunas de sus actividades, pero esas leyes no están pensadas para poner de relieve el trabajo, a menudo invisible, que el gobierno realiza a diario para crear valor en la vida de los ciudadanos, como tirar la basura, tapar baches, limpiar grafitis y arreglar farolas estropeadas. En 2009, el gobierno local de Boston desarrolló una aplicación para smartphones llamada Citizens Connect (ahora BOS:311), que permite a los residentes de la ciudad enviar solicitudes de servicios públicos. Utilizando la aplicación, un residente puede hacer una foto de un problema del que quiera informar, como un bache, y la foto se geoetiquetará automáticamente utilizando el GPS del teléfono, y se enviará al departamento de obras públicas. Mis colegas Ethan Porter (de la Universidad George Washington), Michael Norton (de HBS) y yo nos asociamos con la ciudad de Boston y Code for America en 2014 para estudiar cómo el hecho de mostrar el trabajo que se está realizando afectaba a la percepción que la gente tiene del gobierno. Descubrimos que cuando las personas interactuaban con un sitio web que mostraba imágenes del trabajo que se solicitaba y se realizaba, se volvían significativamente más confiadas y partidarias del gobierno que si interactuaban con un sitio web que se limitaba a ofrecer un recuento de los problemas que se comunicaban y resolvían. Es más, cuando la ciudad dio un paso más y pidió a los empleados que hicieran fotos del trabajo que estaban realizando y las compartieran con las personas que habían presentado las solicitudes originales, los usuarios se comprometieron considerablemente más, aumentando el número de solicitudes que hacían mensualmente en un 60% e informando de problemas en un 40% más de categorías. El mayor compromiso de los ciudadanos permitió al gobierno de Boston destinar más trabajadores a resolver problemas y menos a encontrarlos, por lo que se pudo hacer más trabajo. La aplicación meditada de la transparencia puede crear valor incluso en entornos en los que tradicionalmente se valora la privacidad, como la sanidad. Kamalini Ramdas y Nazli Sonmez, de la London Business School, y yo colaboramos con médicos del Aravind Eye Hospital, en Pondicherry (India), para estudiar una aplicación de la transparencia operativa en la atención a pacientes con glaucoma, una enfermedad ocular que es la segunda causa de ceguera y afecta a unos 12 millones de indios. A algunos pacientes de nuestro estudio se les dieron citas con sus médicos de acuerdo con el protocolo normal del hospital. A otros se les dieron citas compartidas con otros tres o cuatro pacientes. En las citas compartidas, los pacientes pudieron ver lo que el médico podía ver al examinar los ojos de los demás y escuchar las preguntas de otros pacientes. Los resultados de nuestra colaboración en curso sugieren que los pacientes que tienen citas médicas compartidas están más satisfechos y comprometidos durante su experiencia, son más propensos a hacer preguntas, aprenden más de las interacciones, son más cumplidores con sus prescripciones y es más probable que vuelvan para recibir atención de seguimiento que los pacientes que tienen citas tradicionales individuales con su médico. La transparencia no sólo aumenta las ventas, sino también la confianza y la satisfacción de las personas. Aunque por lo general las empresas se esfuerzan por que los servicios parezcan tan sencillos como sea posible, cada vez abundan más los ejemplos de organizaciones que empiezan a experimentar con diversas formas de transparencia operativa. Cuando los clientes utilizan un cajero automático para retirar dinero de sus cuentas bancarias del BBVA en España, la pantalla a todo color del cajero muestra representaciones visuales del dinero que se cuenta, clasifica y dispone para su distribución. En la mayoría de los autoservicios Starbucks de Estados Unidos, el interfono ha sido sustituido por un monitor de vídeo y un sistema de cámaras. Cuando los clientes hacen un pedido, se encuentran cara a cara con el barista mientras éste anota el pedido y marca las instrucciones en cada taza. En Domino's, los clientes pueden utilizar la aplicación Pizza Tracker de la empresa para ver cómo los trabajadores de la cocina preparan, hornean y empaquetan la pizza para su entrega. NPR y el podcast The Daily del New York Times están conectando a oyentes y lectores con el trabajo, de otro modo oscuro, que supone investigar, producir y entregar los titulares del día. La NPR publica conexiones en directo desde sus estudios y The Daily entrevista a los propios reporteros del periódico. En Detroit, la Oficina del Alcalde ha invertido en el Rastreador de Mejoras del Barrio, un sitio web de acceso público que muestra lote por lote los numerosos esfuerzos que se están realizando para la recuperación de la ciudad, como las demoliciones programadas y completadas para eliminar el deterioro urbano y los permisos de construcción concedidos para mejorar la comunidad. Las pruebas son claras: la transparencia operativa puede remodelar fundamentalmente la forma en que los clientes entienden, perciben y se comprometen con las organizaciones que les prestan servicios. Pero, ¿qué ocurre con los empleados? Cerrar el círculo para los empleados Estudios pioneros sobre las industrias de servicios a principios de la década de 2000 descubrieron que uno de los principales impulsores de la satisfacción entre los empleados es saber que su empresa está ofreciendo resultados a clientes satisfechos. De hecho, un estudio de 2007 dirigido por Adam Grant, psicólogo organizacional y profesor de Wharton, descubrió que cuando los agentes de un centro de llamadas que solicitaban donativos para becas universitarias conocían realmente a algunos de los estudiantes a los que su trabajo ayudaba, su productividad y persistencia se disparaban. Pero, ¿qué ocurre cuando la interacción entre el cliente y el empleado se produce en tiempo real? En 2012, Tami Kim (de la Escuela de Negocios Darden), Chia-Jung Tsay (del University College de Londres) y yo llevamos a cabo un experimento en el comedor Annenberg Hall de Harvard, que sirve más de 3.000 comidas al día. Annenberg se construyó a finales del siglo XIX, en una época en la que se consideraba descortés que los comensales pudieran ver el trabajo que se realizaba en la cocina. Siguiendo esa tradición, los comensales de Annenberg que desean huevos, un bocadillo de pescado, una hamburguesa o algún otro artículo de la parrilla cocinado a su manera deben escribir su pedido en un papel y entregárselo a un empleado, que lo pasa a través de una pequeña ventana a la cocina, donde un chef lee el pedido, cocina el artículo y lo vuelve a colocar en la ventana para que un empleado se lo lleve y se lo entregue al cliente. Los chefs no pueden ver a los clientes, y los clientes no pueden ver a los chefs. Instalamos iPads con software de videoconferencia: uno en el puesto de pedidos, a la vista de los clientes, y otro en la cocina, a la vista de los chefs. Después cronometramos el tiempo que se tardaba en hacer varios platos y medimos la satisfacción tanto del chef como del comensal. Cuando encendimos los iPads de forma que sólo los chefs pudieran ver a sus clientes, la satisfacción de los clientes con la comida aumentó un 14%. Cuando encendimos los iPads para que los clientes pudieran ver también a los chefs, la satisfacción subió un 22% y los chefs trabajaron un 19% más rápido. Un chef nos dijo: "Cuando [los clientes] pueden vernos [hacer su comida], lo aprecian, y yo lo aprecio. Me hace querer mejorar". A través de encuestas y experimentos adicionales, aprendimos que cuando los clientes veían a los chefs cocinar su comida, percibían que se dedicaba más esfuerzo a servirles, apreciaban el esfuerzo y valoraban más el servicio. Cuando los chefs podían ver a sus clientes -las personas que se beneficiaban de su esfuerzo-, el trabajo que hacían parecía más apreciado e impactante, lo que les hacía estar más satisfechos con su trabajo y más dispuestos a esforzarse. Era un círculo virtuoso. Consideremos otro ejemplo: la empresa japonesa de limpieza de trenes, Tessei, que investigué con Ethan Bernstein para un estudio de caso de la HBS. Tessei se encarga de la hercúlea tarea de limpiar los trenes bala Shinkansen durante sus breves paradas en la estación de Tokio: 1.000 asientos en siete minutos. Eso equivale a limpiar seis Boeing 737 en menos de la mitad del tiempo que se suele tardar en limpiar uno. A principios de la década de 2000, los empleados de Tessei tenían dificultades para realizar el trabajo. Parte del reto era que el trabajo estaba infravalorado: Se sabía que limpiar los trenes bala era sucio y difícil, por lo que ser limpiador en Tessei se consideraba vergonzoso en Japón. En consecuencia, los trabajadores hacían lo que podían para pasar desapercibidos ante los clientes. En 2005, un nuevo dirigente, Teruo Yabe, revitalizó el servicio, en parte promoviendo la transparencia operativa entre clientes y empleados. Después de que la empresa cambiara los uniformes de los empleados de un azul pálido invisible (que se mimetizaba con la carrocería de los trenes) a un rojo vibrante, los pasajeros empezaron a ver y apreciar el trabajo que hacían estas tripulaciones, y después de que se instituyera una mayor interacción entre los trabajadores y los pasajeros, los empleados se sintieron más apreciados y encontraron un mayor sentido a su trabajo. Los empleados empezaron a sugerir mejoras en los procesos y los clientes empezaron a colaborar para ayudar a ordenar sus asientos. También se produjeron mejoras cuantificables en el rendimiento; hoy en día, una cuadrilla de Tessei puede limpiar un tren en cuatro minutos. La cadena de hoteles de lujo Oberoi Hotels, con sede en la India, lleva la transparencia operativa un paso más allá, como aprendí en mi investigación para un estudio de caso de la HBS con Ananth Raman (de la HBS) y Vidhya Muthuram (de la Escuela de Gobierno Blavatnik). Cada empleado de la empresa está preautorizado para gastar hasta 1.500 rupias (unos 25 dólares) en crear momentos de deleite para los huéspedes. Cada vez que se enteran de una oportunidad de personalizar el servicio para mejorar la experiencia de un huésped, se les anima a que actúen en consecuencia. La única estipulación es que los empleados deben registrar lo que han hecho para que la empresa y los demás empleados puedan aprender de su creatividad. Lo que ha resultado es un bucle de retroalimentación que fomenta en los empleados un mayor sentido del propósito, ayuda a que los clientes se sientan mejor atendidos y mejora el aprendizaje organizativo. Gracias en parte a estos esfuerzos, las propiedades de Oberoi reciben habitualmente críticas efusivas en las encuestas de clientes, y la empresa es calificada perennemente como una de las mejores marcas de hoteles de lujo del mundo. En contextos en los que diseñar una conexión cara a cara entre empleados y clientes resulta poco práctico, la tecnología puede utilizarse para facilitar con éxito la transparencia operativa. En 2013, Domino's puso a prueba una función llamada Domino's Live en uno de sus locales de Salt Lake City, instalando cámaras web en la cocina. Basándose en su aplicación Pizza Tracker, los clientes que pidieran pizzas en Salt Lake podían conectarse y ver en directo cómo se hacían sus pizzas. Resultó que decenas de miles de personas de todo el país se conectaron para ver cómo se hacían las pizzas de otras personas. Reconociendo el potencial, Domino's promocionó Domino's Live en Facebook, y cada vez que alguien pulsaba el botón "Me gusta", se encendía una "Luz de me gusta" en la cocina. Esto daba a los pizzeros una señal de que alguien que estaba mirando apreciaba el trabajo que estaban haciendo. Aunque Domino's suspendió Domino's Live, la empresa añadió una función a Pizza Tracker que permite a los clientes enviar notas de ánimo a través de la aplicación a las personas que preparan sus pizzas: mensajes como "No sé qué haría sin vosotros" y "Sois mis héroes pizzeros". En un movimiento similar, Uber actualizó recientemente su aplicación para permitir a los usuarios cerrar el círculo con los conductores, incitándoles a enviar notas de agradecimiento, junto con propinas, a los conductores una vez finalizado el trayecto. Como explicó un conductor: "Me alegra el día saber que he alegrado el de otra persona". El riesgo del tiro por la culata A pesar de todas sus ventajas, la transparencia operativa no siempre da resultados positivos. Hay circunstancias en las que puede repeler a los clientes y debilitar a los empleados. Pero incluso en esos casos, los directivos deberían pensárselo dos veces antes de optar por la opacidad total. La transparencia operativa debe considerarse cuidadosamente cuando: Revela cosas que la gente realmente no quiere ver. Puede que pocos deseen echar un vistazo entre bastidores a la recogida de basuras o disfruten viendo la grabación de la cámara de un violento altercado policial. Sin embargo, hay una diferencia entre la transparencia que provoca la reacción "Preferiría no ver eso" y la transparencia que provoca la reacción "Eso no debería ocurrir". En el caso de los servicios que a la gente no le interesan realmente o que les parecen poco atractivos, las empresas deben buscar formas de utilizar la transparencia para cambiar la forma en que la gente piensa y se compromete con un servicio. Por ejemplo, la ciudad de Halifax, Nueva Escocia, cambió a bolsas de basura transparentes en 2015 para que todo el mundo pudiera ver lo que se tiraba. La recogida de residuos en la acera se redujo en más de un 30% y las tasas de reciclaje aumentaron casi un 20%. Cuando la transparencia hace que la gente se oponga a lo que ve, las organizaciones pueden aprovechar la experiencia para idear enfoques alternativos que mejoren la práctica en el futuro. Las imágenes grabadas por las cámaras de los salpicaderos sobre la violencia excesiva de los departamentos de policía han provocado la indignación de la opinión pública, pero también han mejorado la supervisión y la rendición de cuentas, han suscitado conversaciones que han dado lugar a cambios en las políticas y han mejorado la formación en primera línea. "Ojos que no ven, corazón que no siente" puede ser más cómodo para todos en el momento, pero rara vez garantiza los mejores resultados a largo plazo. Engendra ansiedad. Mostrar a los clientes cada paso mientras se evalúa su crédito para un préstamo, o asomarse por encima del hombro de los empleados mientras trabajan, amplifica la ansiedad. Ethan Bernstein, de la HBS, descubrió que cuando se colocaron cortinas alrededor de las líneas de producción en un fabricante chino de teléfonos móviles, la productividad aumentó entre un 10% y un 15%. Libres de miradas indiscretas, los trabajadores se sentían más concentrados y con licencia para experimentar formas de mejorar los procesos estandarizados. Es más, los trabajadores se sentían seguros para compartir ideas entre ellos, lo que fomentaba la camaradería en el equipo y mejoraba el rendimiento. Cuando la transparencia nos hace sentir vigilados, puede frenarnos; pero cuando nos ayuda a sentirnos comprometidos, puede hacernos avanzar. Por ejemplo, mi colega de la HBS, Michelle Shell, y yo descubrimos que cuando a los clientes a los que se evaluaba de forma transparente para un préstamo se les proporcionaba también una forma fácil de ponerse en contacto con una persona de apoyo si tenían preguntas a lo largo del proceso, aumentaba la probabilidad de que siguieran adelante con el préstamo, si se les ofrecía. Eso echa por tierra nuestra fe en la relación. Cuando la transparencia revela que una empresa no es ecuánime o que sus prácticas violan normas sociales implícitas, hace que los clientes se enfaden de forma comprensible. Los incidentes de furia aérea -cuando un pasajero iracundo provoca que un avión aterrice antes de tiempo- son más elevados en los vuelos que tienen una clase preferente y otra turista y todos los pasajeros embarcan por la parte delantera, lo que obliga a las personas de la clase turista a experimentar la disparidad. Este estudio, realizado por Katherine DeCelles (de la Rotman School of Management) y Michael Norton, descubrió que cuando el avión embarca por el medio, por lo que hay menos transparencia, el efecto desaparece. O considere la omnipresente práctica de marketing de personalizar los anuncios. Tami Kim, junto con Kate Barasz (de la HBS) y Leslie John, descubrieron que cuando las empresas son transparentes a la hora de dirigir los anuncios en línea basándose en cosas que hemos revelado sobre nosotros mismos, apreciamos la personalización. Pero cuando, por el contrario, la transparencia demuestra que personalizan los anuncios en función de cosas que han inferido sobre nosotros, nos molesta. Los clientes también se erizan cuando en su lugar queda claro que las empresas comparten su información con terceros sin permiso. Eso destruye la magia. A veces queremos suspender nuestra incredulidad, y ofrecer demasiada transparencia lo haría imposible. Los minoristas que venden joyas de alta gama, instrumentos musicales o decoración para el hogar a menudo mantienen el inventario redundante fuera del suelo para dar a las piezas que vemos una mística especial, única en su especie. La ilusión de que nuestro anillo o guitarra o jarrón es único mejora nuestra experiencia. Del mismo modo, aunque haga 95 grados en el exterior, el miembro del reparto que interpreta a Mickey Mouse en Disneylandia debe dejarse puesta la pesada y sofocante cabeza del disfraz durante el desfile. Nada puede arruinar la experiencia de la fantasía como demasiada transparencia. En otros casos, nos fascina estar en el secreto. Las visitas a las fábricas y los espectáculos de "cómo se hace" son omnipresentes, y clamamos por ver las meteduras de pata y las tomas falsas de nuestras películas favoritas. De hecho, Disney ofrece una experiencia de magia entre bastidores para aquellos que se autoseleccionan para echar un vistazo detrás del telón. Cuando la transparencia nos compromete, puede hacernos avanzar. Pone al descubierto un proceso ineficaz. Cuando la transparencia revela empleados incapaces, indiferentes o impotentes para cumplir la propuesta de valor de la empresa, los clientes pueden indignarse. Piense en la última interacción de servicio que tuvo en la que dos empleados estaban visiblemente charlando entre ellos en lugar de ayudarle. O recuerde la última vez que su frustración latente alcanzó el punto de ebullición cuando un representante del servicio de atención al cliente le repitió una y otra vez sus disculpas por un problema, pero no tenía medios ni autoridad para remediar la situación. Mientras tanto, exponer a los empleados a clientes desencantados y abiertamente negativos, a los que no tienen ninguna esperanza de satisfacer, puede ser una receta para el agotamiento. La rotación de agentes en muchos centros de llamadas, por ejemplo, supera el 150% anual. A menudo, este tipo de situaciones surgen cuando la transparencia no ha sido diseñada para ser recíproca y engendrar aprendizaje. La transparencia que va acompañada de mecanismos para recoger y aprender de los comentarios de los clientes puede acelerar la mejora y crear oportunidades para celebrarla. Revela que los mejores esfuerzos de una empresa dan malos resultados. Cuando la gente puede ver que se ha invertido mucho esfuerzo entre bastidores en crear un resultado inadecuado, se refuerza su impresión de que la empresa es mala en lo que hace. En un experimento que realicé con Michael Norton, los participantes se comprometieron con uno de los dos sitios web de citas en línea que les dieron resultados insatisfactorios. Los participantes percibieron que el sitio que les mostraba lo mucho que trabajaba era peor que el que les daba el mismo mal resultado pero no mostraba el trabajo. La impresión era: "¿Te has esforzado tanto y eso es lo mejor que has podido hacer? No debes ser muy bueno en tu trabajo". Dicho esto, cuando se cometen errores, la transparencia a tiempo sigue siendo normalmente el mejor camino. Los clientes pueden castigar a las empresas que no son transparentes sobre los pasos en falso o los errores, cuestionando los motivos de la organización para ocultar la información. "¿Por qué Equifax esperó 40 días para informar a 143 millones de personas de que su información confidencial se había visto comprometida?", podrían preguntarse los clientes. O "¿Por qué Facebook esperó tres años para revelar que Cambridge Analytica accedió indebidamente a los registros de 50 millones de usuarios?". Demuestra que los productos o servicios de la empresa son inferiores a los de la competencia. Todavía se aplica un principio fundamental de los negocios: Si sus clientes consideran que sus productos son de mala calidad, excesivamente caros o, de algún otro modo, menos atractivos que las ofertas de sus competidores, harán negocios en otra parte. Shwetha Mariadassou (de Stanford), Yanchong Zheng (del MIT) y yo descubrimos que tales revelaciones son más perjudiciales cuando el nivel de rendimiento de una empresa se considera inferior al de un competidor o al de un punto de referencia del sector. Por otro lado, la transparencia que expone los malos resultados de un cliente -por ejemplo, cuando su compañía eléctrica informa de que usted consume más electricidad que sus vecinos- puede ser un potente motivador del cambio. El efecto puede ser especialmente poderoso cuando la empresa revela cambios poco halagüeños en su rendimiento: Usted aumentó el consumo un 5%, pero sus vecinos lo redujeron una media del 3%. Pone de relieve la falta de progreso. La incertidumbre sobre nuestra situación nos eriza la piel. Por eso las barras de progreso son omnipresentes en Internet, y por eso American, Delta y United Airlines actualizan ahora el estado de las maletas de la gente a lo largo de su viaje, proporcionando alertas móviles cuando las maletas han sido escaneadas, cargadas, descargadas, depositadas en la recogida de equipajes, etcétera. Nos gusta tener la sensación de avanzar, y la transparencia que demuestra lo contrario puede ser frustrante. Por ejemplo, en un experimento reciente, descubrí que cuando las personas que han estado esperando para ser atendidas pueden ver que nadie se ha unido a la cola que tienen detrás, es mucho más probable que abandonen la espera que si no saben si alguien más se ha unido. Hacer visible su falta de progreso desde el final de la cola les hace preguntarse si seguir esperando merece la pena. Por otro lado, cuando las personas que han estado esperando para ser atendidas pueden ver que su tiempo de espera se ha traducido en un avance desde el final de la cola, es mucho más probable que permanezcan en ella. Revela que las operaciones de la empresa perjudican a los trabajadores o al medio ambiente. La cobertura informativa del derrumbe de Rana Plaza en 2013, en el que murieron y resultaron heridos miles de trabajadores de la confección de Bangladesh, y del vertido de petróleo de Deepwater Horizon en 2010, que liberó millones de barriles de petróleo en el Golfo de México, arroja focos sobre condiciones de trabajo inhumanas y normas medioambientales deficientes que dieron nueva forma a las iniciativas corporativas en torno a la sostenibilidad de la cadena de suministro. La visibilidad de tales problemas puede provocar una fuerte y rápida reacción de los clientes. Para ello, la transparencia funciona como una especie de prueba: Si no quiere que la gente vea cómo trata a sus empleados o al planeta, probablemente necesite hacer algunos cambios. Por otro lado, cuando la transparencia revela que las empresas funcionan de forma sostenible, puede tener un efecto poderoso. Basak Kalkanci, del Instituto de Tecnología de Georgia, y yo realizamos experimentos de campo con Alta Gracia, un fabricante de ropa que paga un salario digno a sus trabajadores en la República Dominicana, y con Counter Culture Coffee, una empresa tostadora de café de Carolina del Norte que aplica prácticas sostenibles desde el punto de vista medioambiental. Colaboramos con el Proyecto Looma para producir un breve vídeo en el que se muestran imágenes de las condiciones de trabajo dentro de la fábrica de Alta Gracia y en el que aparecen entrevistas con trabajadores que hablan del salario digno que paga Alta Gracia. Produjimos un vídeo similar que destacaba las prácticas de sostenibilidad medioambiental de Counter Culture Coffee, como el compostaje de la paja de su proceso de tostado para reducir los residuos de los vertederos. Mostrar estos vídeos en los quioscos de los puntos de venta aumentó la probabilidad de que los clientes compraran los productos de la empresa en aproximadamente un 20%, en relación con la mera proyección de vídeos de la marca. Es engañosa. La transparencia es útil cuando revela el trabajo, pero cuando la ilusión de transparencia se utiliza para engañar o manipular, puede resultar espectacularmente contraproducente. Cuando los clientes llaman a AT&T o Apple para solicitar asistencia al cliente, los sistemas automatizados de las empresas reproducen el sonido de la mecanografía entre prompt y prompt para señalar que se está trabajando. Los clientes entienden estas señales por lo que son y no las confunden con el sonido de una persona real realizando una tarea. Sin embargo, las empresas pueden desviarse fácilmente hacia territorio dudoso. Por ejemplo, hace varios años, una empresa llamada Premier Health Plans utilizó un software para hablar en nombre de agentes de telemarketing que tenían acentos muy marcados. Las llamadas solían empezar con la agente identificándose como Samantha West y haciendo una pregunta inicial, lo que inducía a los clientes a pensar que estaban hablando con un representante de atención al cliente. Sin embargo, las incómodas pausas entre los intercambios, el limitado repertorio de frases del software y la repetición mecánica palabra por palabra que se producía durante las interacciones hacían que los clientes escépticos interrumpieran preguntando: "¿Es usted un robot?". Anticipándose a esta posibilidad, los desarrolladores habían incluido la grabación de una risa desarmante y la respuesta "Soy una persona real. ¿Me oye bien?". Los clientes no se lo creyeron. Pronto aparecieron en Internet grabaciones de personas interrogando a Samantha West para desenmascararla como un fraude. Recientemente, Google anunció sus planes de lanzar un robot telefónico mucho más sofisticado, llamado Google Duplex, que está totalmente automatizado y puede hacerse pasar por un humano: llama a restaurantes y peluquerías para hacer reservas y citas en nombre de sus usuarios. La tecnología es impresionante y el potencial de creación de valor es enorme, pero a menos que Duplex se modifique para ser realmente transparente, es difícil imaginar que aquellos a los que engañe vayan a perdonarlo. Llevar la transparencia operativa a su organización Teniendo en cuenta todas las ventajas y dificultades potenciales de la transparencia operativa, los directivos deben reflexionar sobre la forma de aplicarla. Deberían tener en cuenta los siguientes factores a la hora de diseñar sus iniciativas: ¿Qué revelar? Un buen punto de partida es pensar en los momentos del proceso que podrían mostrarse fácilmente con un esfuerzo mínimo. Por ejemplo, un restaurante especializado en postres introdujo la transparencia operativa suspendiendo un espejo inclinado del techo por encima de los pasteleros que emplataban y terminaban los postres. Los comensales, cuyas vistas habían quedado ocultas anteriormente por mostradores altos y un banco de máquinas de café expreso, quedaron cautivados por su nueva ventana a la acción. Se pueden encontrar otras oportunidades de transparencia considerando qué información ya capturada en las bases de datos de la organización sería apreciada por los clientes. Por ejemplo, hace varios años, como parte de sus esfuerzos por mejorar el acceso a la atención sanitaria, el Departamento de Asuntos de los Veteranos de EE.UU. comenzó a hacer un seguimiento interno del tiempo que los veteranos esperaban en cada una de sus instalaciones para conseguir una cita para ver a un médico. Recientemente, la agencia puso esta información a disposición pública de los pacientes en su página web. Del mismo modo, Quick Lane Tire and Auto Center, una empresa nacional de reparación de automóviles, ha estado experimentando con la instalación de un tablón de información digital en sus salas de espera que ofrece a los clientes actualizaciones en tiempo real sobre lo que está sucediendo con sus coches y el estado actual de la cola de servicio. ¿Cuándo revelar? La transparencia aumenta más las percepciones de valor cuando revela el trabajo a medida que está sucediendo o justo después de que se haya completado, en lugar de mostrar el trabajo que aún no se ha producido. En mis investigaciones, he descubierto que los clientes están más satisfechos cuando un sitio de viajes como Kayak muestra sus esfuerzos por encontrar un vuelo mientras busca en docenas de aerolíneas que cuando se limita a decir a los clientes antes de que pulsen el botón "buscar" que buscará en docenas de aerolíneas. Además, no se debería obligar a los consumidores a ser transparentes. Más bien, deberían poder decidir cuándo quieren ver más. Por ejemplo, UPS recibe 143 millones de solicitudes de seguimiento de paquetes en un día laborable normal, lo que equivale a una media de unas siete búsquedas por paquete. Estas solicitudes las realizan clientes que sienten una curiosidad activa por conocer el estado de determinados paquetes y realizan su seguimiento en el momento que ellos eligen. Imagínese que, en lugar de eso, UPS le llamara a su discreción siete veces por envío con un informe continuo del progreso. ¿Cómo revelar? Las implementaciones de transparencia funcionan mejor cuando son visuales: lo ideal es ofrecer a los clientes ventanas reales al proceso para que no haya dudas sobre la credibilidad de lo que se muestra. Cuando esto no es posible, el vídeo o las infografías y diagramas animados que proporcionan una representación visual del trabajo potencian la percepción del valor más que las imágenes estáticas, que a su vez, superan a las descripciones de texto. La transparencia también funciona mejor cuando es proporcionada voluntariamente por las empresas; la transparencia que se exprime a las corporaciones como resultado de las normativas, la presión de los inversores u otros factores no genera confianza. No olvide cerrar el círculo. La transparencia es más beneficiosa cuando se permite que fluya en ambas direcciones: de los clientes hacia la operación y de los empleados hacia los clientes. Obligar a los empleados a trabajar en la oscuridad les priva de ver cómo su trabajo ayuda a los clientes, lo que reduce su sensación de que su trabajo es apreciado y mina su motivación. Es más, la transparencia para los empleados puede darles la información que necesitan para personalizar el servicio y ayudarles a aprender mejores formas de operar. CONCLUSIÓN En cierto sentido, las empresas actuales se han convertido en víctimas del inmenso aumento de la productividad de la economía mundial en los dos últimos siglos. Los consumidores dependen hoy de una vertiginosa gama de productos que se fabrican y distribuyen desde todo el mundo y de servicios que se prestan con una frecuencia cada vez mayor. Pero la abundancia y la comodidad aparentemente sin esfuerzo también facilitan que los consumidores den por sentado el trabajo y que los empleados pierdan el aprendizaje y la motivación que permiten las conexiones con los clientes. Teniendo esto en cuenta, las empresas deberían dejar de ocultar reflexivamente sus operaciones en aras de la eficiencia y, en su lugar, considerar detenidamente cuándo y cómo abrirlas para crear más valor tanto para los clientes como para los empleados. Divulgación: Ryan W. Buell ha dado conferencias remuneradas en Google y Uber en el pasado.

Transparencia operativa

Resumen.

Partner Center