Como decidir se deve demitir alguém

Um de seus subordinados diretos não está tendo um desempenho satisfatório. O senhor fez tudo o que pode pensar para ajudá-lo a melhorar, mas não está vendo nenhum progresso significativo. E agora o senhor está agonizando sobre o que fazer. O senhor deve demiti-los? Como o senhor pode ter certeza? É melhor o senhor tomar medidas rápidas? Quem mais o senhor deve consultar? E quais são os custos de adiar a decisão? O que dizem os especialistas Decidir se o senhor deve ou não demitir um funcionário é difícil. "É uma tarefa emocionalmente difícil", diz Jay Conger, professor do Claremont McKenna College e coautor do livro The High Potential's Advantage: Get Noticed, Impress Your Bosses, and Become a Top Leader (Seja notado, impressione seus chefes e torne-se um líder importante). A decisão é especialmente complicada se o funcionário em questão não tiver violado nenhuma regra e não tiver um desempenho extremamente baixo, mas estiver claramente aquém do esperado. "O modo padrão é pensar que talvez essa pessoa dê a volta por cima", diz ele. "Muitos gerentes têm a tendência de esperar e dar mais margem de manobra ao indivíduo." Mas adiar uma decisão não é aconselhável, diz Patty McCord, ex-diretora de talentos da Netflix e autora do livro Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility (Poderoso: Construindo uma cultura de liberdade e responsabilidade). "Seu objetivo é formar uma grande equipe que faça um grande trabalho", diz ela. E para fazer isso, "o senhor precisa de funcionários produtivos e engajados". Se um deles não estiver à altura, o senhor precisa tomar uma decisão difícil. Veja aqui como pensar sobre isso. Refletir Como o senhor passa de uma suspeita de que deve demitir um funcionário para uma certeza? Francamente, "se o senhor já estiver pensando em demitir alguém, isso é um mau sinal", diz Conger. "O senhor está na beira da prancha de mergulho." McCord concorda. "O senhor percebe isso em suas entranhas mais cedo do que sua cabeça pode alcançar", diz ela. Para que seu cérebro e sua intuição estejam na mesma página, ela recomenda refletir sobre uma série de perguntas sobre como esse indivíduo contribuirá para o sucesso futuro de sua organização. "Imagine sua equipe perfeita. Essa pessoa faz parte dela?" Ou considere um cenário em que haja uma vaga em sua organização para o cargo que esse funcionário ocupa atualmente. "O senhor contrataria essa pessoa?" Por fim, "se a pessoa lhe dissesse que iria embora, quanto o senhor lutaria para mantê-la?" Considere a causa principal Também é importante pensar sobre a "causa principal do mau desempenho do funcionário", diz Conger. Pergunte a si mesmo: "Essa pessoa compreende plenamente todas as suas responsabilidades? Ela recebeu treinamento suficiente?" Pense também em como o senhor pode estar contribuindo para o problema. "Pergunte: O senhor não está supervisionando o suficiente? As expectativas não estão claras?" Entender o motivo do baixo desempenho de seu funcionário é fundamental para determinar como o senhor abordará a questão, diz McCord. A culpa pode não ser de ninguém em si. Talvez o funcionário estivesse se saindo bem, mas devido a mudanças nas necessidades da empresa ou na tecnologia, o conjunto de habilidades do funcionário não é mais necessário. Ou talvez "o trabalho tenha crescido mais do que a pessoa" e seu funcionário "não esteja pronto para o desenvolvimento" do que o senhor precisa. Por outro lado, "o senhor pode ter contratado a pessoa errada", diz ela. É compreensível que isso seja difícil de aceitar - demitir alguém que o senhor contratou faz com que questione seu julgamento. "Mas, se esse for o caso, é importante assumir o erro e se despedir rapidamente." Busque opiniões A introspecção individual é um bom começo, mas muitas vezes pode levar a um "viés de confirmação" no qual "o senhor vê tudo o que essa pessoa faz sob uma determinada perspectiva", diz Conger. Para verificar a si mesmo, ele recomenda buscar a opinião de colegas de confiança. No entanto, seja criterioso ao formular suas frases. "O senhor não quer começar a levantar dúvidas na mente deles". Ele sugere dizer algo como: Percebo que nossa equipe não está tendo um bom desempenho nessa área específica. O que o senhor acha que é a razão disso? "Peça suas observações e veja se eles mencionam o indivíduo. Se o fizerem, peça exemplos específicos e concretos do que a pessoa fez ou deixou de fazer." Seu objetivo é obter uma perspectiva da situação. Pense também na posição desse funcionário na "escala móvel" de desempenho, acrescenta ele. "Se essa pessoa tem oito metas e se sai bem na maioria delas, mas tem duas que são preocupantes", então a carreira dela em sua organização pode ser recuperada, diz ele. Seja transparente com o funcionário Antes de tomar uma decisão, o senhor precisa, é claro, ter várias conversas com o funcionário em questão. "Seja honesto e respeitoso", diz McCord. "O senhor quer que o funcionário mantenha sua dignidade." O ideal é que o senhor tenha conversado sobre o desempenho dele durante todo o processo e que ele esteja ciente de suas preocupações. Reflita sobre essas conversas. O senhor quer acreditar que esse funcionário realmente "é o dono do problema" e que ele tem a "iniciativa e a motivação" para resolvê-lo. Se for esse o caso, o funcionário pode ter um futuro. Se o senhor não tiver sido transparente, agora é a hora de ser. Conger sugere iniciar a conversa com uma pergunta direta. "Diga: 'O senhor não está atingindo as metas que estabelecemos. O que o senhor acha que é a causa principal?'". Com sorte, "o senhor e o funcionário devem estar bem alinhados sobre qual" é a origem do problema, diz ele. Na verdade, a resposta do seu funcionário será reveladora. Observe "quão defensivo" o funcionário é e se ele "culpa ou não outras pessoas ou eventos externos" por suas falhas. É bom ter essas informações. Consulte o RH Conger diz que é inteligente "envolver o RH logo no início" desse processo para obter a opinião deles sobre como lidar com a situação e obter orientação sobre a documentação necessária caso o senhor decida demitir a pessoa. Comece tendo uma "conversa informal" com o RH na qual o senhor discuta "o desenvolvimento da pessoa" e seus objetivos. Dependendo de onde o senhor estiver no processo de tomada de decisão, "o RH pode exigir que o senhor faça um plano de melhoria de desempenho (PIP)", para que tenha "provas" da incapacidade da pessoa de melhorar, caso ela entre com um processo, diz Conger. Em um mundo ideal, o senhor não precisaria se preocupar com litígios (e McCord acredita que a maioria dos departamentos de RH está excessivamente preocupada com processos judiciais), mas muitas empresas exigem isso, portanto, certifique-se de seguir o protocolo da sua organização - ou defenda a mudança dele, se necessário. Por exemplo, McCord recomenda que o senhor pense duas vezes "se estiver colocando alguém em um plano de melhoria de desempenho de 90 dias porque seu objetivo final é se livrar da pessoa". Não há "nada mais cruel", diz ela. "A coisa mais humana a se fazer é pagar a pessoa por 90 dias, apertar sua mão e dizer adeus." Conger concorda. "Um PIP é desmotivador", diz ele. "É uma formalidade do tipo 'o senhor está de saída' e sinaliza para o funcionário que ele está acabado." Reúna mais dados A maioria dos gerentes quer sentir que fez tudo o que podia antes de tomar a decisão de demitir um funcionário. Portanto, se o senhor acha que o funcionário está motivado e pode ser treinado, pode ser útil reunir mais dados antes de tomar uma decisão final. Conger sugere a implementação de um "plano de desenvolvimento" - que não deve ser confundido com um PIP - focado em "três ou quatro áreas em que a pessoa precisa trabalhar". O plano também deve incluir "como o senhor medirá o progresso da pessoa nessas dimensões". Digamos, por exemplo, que o principal problema de seu funcionário seja o fato de ele não trabalhar bem em várias funções, apesar de ter um cargo que exige isso. "O senhor precisa trabalhar com essa pessoa para identificar as atividades que a ajudariam a construir relacionamentos, como se envolver em diferentes projetos, participar de um comitê ou ir tomar café com os colegas." Em seguida, defina parâmetros para suas expectativas. "Pense em um prazo razoável em que essa pessoa possa melhorar. Diga a ela que o senhor a consultará em duas ou três semanas para ver como as coisas estão indo." Ofereça sua ajuda. Pergunte: "Que ajuda o senhor precisa de mim? Posso fazer apresentações para o senhor? Posso ajudá-lo a encontrar [um mentor] que seja bom em networking?'" Seu objetivo é ser duro, mas encorajador. "Reconheça que será um desafio", diz ele. "E tenha uma confiança equilibrada de que a pessoa atingirá os objetivos." Depois de tomar sua decisão, não procrastine Uma vez que o senhor tenha tomado a decisão de demitir, é importante agir rapidamente, diz Conger. A procrastinação tem um custo. "Sua credibilidade é questionada", diz ele. "A equipe o vê protelando - parece que o senhor não tem coragem de tomar uma decisão difícil." E, enquanto isso, o moral diminui e o desempenho da equipe é prejudicado. Talvez o senhor tenha que apresentar o caso ao RH para uma ação rápida (e possivelmente pular o PIP). Explique o "comportamento prejudicial do funcionário e os danos que ele está causando à equipe", diz McCord. O custo de prolongar o processo deve ser claro. Afinal de contas, "ninguém nunca disse que eu deveria ter esperado alguns anos antes de demitir aquele cara", diz ela. Ainda assim, lembre-se de que demitir alguém pode ter sérias consequências para seu sustento e sua carreira. O senhor deve tentar fazer isso da forma mais humana possível. Princípios a serem lembrados O que fazer: Considere as necessidades comerciais futuras de sua organização e se o funcionário em questão tem o conjunto de habilidades necessárias. Tente entender a causa principal do baixo desempenho - isso lhe dará informações úteis que ajudarão na sua decisão. Seja transparente com o funcionário sobre suas preocupações. Não faça isso: Confie apenas em suas próprias observações; procure a opinião de colegas de confiança. Não deixe o RH fora do processo - procure a opinião e o aconselhamento deles sobre sua decisão Demore-se depois de tomar a decisão de demitir. O custo da procrastinação é alto para todos. Estudo de caso nº 1: Reflita sobre o problema e tome medidas rápidas, se necessário Joshua Evans, fundador e CEO da Culture Consulting Associates, empresa de engajamento de funcionários sediada em Houston, recentemente lutou com a decisão de demitir ou não um funcionário. O funcionário - vamos chamá-lo de Tim - estava na empresa há cerca de dois anos. "Tim era fenomenal na venda de nossos serviços, mas recentemente havia se tornado muito tóxico para a equipe", diz Joshua. Joshua sabia que precisava fazer algo - e rápido. Primeiro, ele refletiu sobre o problema. "Houve algumas mudanças em nossa estrutura organizacional, e TI estava lutando contra isso. Como resultado, ele estava adicionando muito drama e ansiedade à equipe." Em segundo lugar, Joshua pediu a opinião do presidente da empresa, que concordou que Tim era um problema. Juntos, eles se fizeram uma série de perguntas que, esperavam, ajudariam a tornar a decisão mais clara. "Perguntamos: Seremos capazes de encontrar um substituto que possa lidar com a carga de trabalho dele? A resposta foi: Sim. Se ele não estivesse trabalhando para a empresa agora, nós o contrataríamos, conhecendo sua personalidade? A resposta foi: Não: Não. Os negócios sofreriam com sua saída? A resposta foi: Não: Possivelmente. E, finalmente, o moral aumentaria ou diminuiria com sua saída? Estávamos confiantes de que aumentaria". Os dois também avaliaram outros fatores. Tim não era exatamente uma nova contratação. "Mas seu tempo de serviço era menos importante do que o impacto de sua presença", diz ele. "Queríamos restabelecer uma equipe coesa e otimista." Em seguida, Joshua e o presidente conversaram com Tim sobre o assunto. "Não se falou em PIP", diz ele. "Discutimos as mudanças esperadas e as deixamos explicitamente claras." Mas depois de um mês, Tim não mostrou nenhum sinal de progresso. "Sem nenhuma mudança em sua atitude, ficamos sem outras opções", diz Joshua. Eles dispensaram Tim com um pacote de indenização de seis semanas, que incluía serviços de colocação para ajudá-lo a encontrar um novo emprego. Olhando para trás, Joshua não se arrepende. Era necessário agir rapidamente. "Agora a equipe está mais forte do que nunca e muito mais produtiva." Estudo de caso nº 2: Confie em seu instinto No início de sua carreira, Josh Waldrum percebeu que tinha um funcionário problemático em suas mãos. Essa funcionária em particular - vamos chamá-la de Janet - era membro da equipe de otimização de mecanismos de busca de Josh em uma empresa de marketing individualizado. "Janet foi muito bem entrevistada e chegou ao cargo com muito conhecimento prévio", lembra Josh. "No entanto, depois de algumas semanas de trabalho, ficou claro que ela não era a pessoa certa para a organização." Josh refletiu sobre qual era o problema. O desempenho de Janet não era bom e seu jeito era desagradável para os outros colegas. Mas ele também se culpou. "A realidade entre a pessoa que eu achava que tinha contratado e a pessoa que de fato trabalhava para mim era gritante e chocante", diz ele. Ele conversou com Janet sobre a situação. No entanto, quando ele abordou o assunto, Janet mal reconheceu que estava tendo dificuldades. Mesmo assim, Josh estava determinado a ajudá-la. Ele achava que, com mais estrutura e supervisão, ela melhoraria. "Perguntei a ela: 'De que ferramentas a senhora precisa para facilitar seu trabalho? Como posso ajudá-la a atingir suas metas? E o que a senhora precisa para ter sucesso?". Josh também conversou com um representante de RH sobre suas preocupações. Juntos, eles criaram um PIP para motivar Janet. "Queríamos ver algum crescimento no desempenho ou mudanças na personalidade", diz ele. "Mas, ao final de quatro meses, simplesmente não houve nenhuma mudança." Ele voltou ao ponto de partida: precisava demitir Janet. "Eu tinha tentado tudo o que podia pensar para manter Janet na empresa", diz ele. "Em retrospecto, percebi que deixei a situação se prolongar por tempo demais. Havia sinais desde o início de que o problema não tinha solução, e isso só criou mais problemas no futuro." Hoje, Josh é vice-presidente de SEO e estratégia de conteúdo da The Zebra, um mecanismo de busca de seguros de automóveis. Seu conselho para os gerentes que têm funcionários com problemas: "Tire o band-aid. O senhor precisa confiar em seu instinto".

Como decidir se deve demitir alguém

Resumo.

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