Cómo decidir si despedir a alguien

Uno de sus subordinados directos no está rindiendo a la altura. Ha hecho todo lo que se le ha ocurrido para ayudarle a mejorar, pero no ve ningún progreso significativo. Y ahora está agonizando sobre qué hacer. ¿Debería despedirlos? ¿Cómo puede saberlo con seguridad? ¿Es mejor tomar medidas rápidas? ¿A quién más debe consultar? ¿Y cuáles son los costes de retrasar la decisión? Lo que dicen los expertos Decidir si despedir o no a un empleado es difícil. "Es una tarea emocionalmente difícil", dice Jay Conger, profesor del Claremont McKenna College y coautor de La ventaja del alto potencial: Get Noticed, Impress Your Bosses, and Become a Top Leader. La decisión es especialmente delicada si el empleado en cuestión no ha infringido ninguna norma y no está rindiendo atrozmente por debajo de sus posibilidades, pero es evidente que se está quedando corto. "El modo por defecto es pensar que tal vez esta persona cambie de opinión", dice. "Así que muchos directivos tienen tendencia a esperar y dar más margen al individuo". Pero retrasar una decisión no es aconsejable, dice Patty McCord, ex directora de talento de Netflix y autora de Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. "Su objetivo es construir un gran equipo que haga un gran trabajo", dice. Y para ello, "necesita empleados productivos y comprometidos". Si uno de ellos no está dando la talla, tiene que tomar una decisión difícil. He aquí cómo pensarlo. Reflexione ¿Cómo se pasa de tener un presentimiento de que debe despedir a un empleado a saberlo con certeza? Francamente, "si ya está pensando en despedir a alguien, es una mala señal", dice Conger. "Está usted al borde del trampolín". McCord está de acuerdo. "Lo sabes en tus entrañas antes de que tu cabeza pueda alcanzarte", dice. Para que su cerebro y su intuición coincidan, recomienda reflexionar sobre una serie de preguntas acerca de cómo contribuirá este individuo al éxito futuro de su organización. "Imagine su equipo perfecto. ¿Está esta persona en él?". O considere un escenario en el que haya una vacante en su organización para el puesto que este empleado ocupa actualmente. "¿Contrataría a esa persona?" Por último, "si la persona le dijera que se va, ¿cuánto lucharía por conservarla?". Considere la causa raíz También es importante pensar en la "causa raíz del bajo rendimiento del empleado", dice Conger. Pregúntese: "¿Comprende plenamente esta persona todas sus responsabilidades? ¿Han recibido suficiente formación?". Piense también en cómo puede estar contribuyendo usted al problema. "Pregúntese: ¿No hay suficiente supervisión? ¿No están claras las expectativas?" Comprender la razón del bajo rendimiento de su empleado es fundamental para determinar cómo abordará el problema, dice McCord. Puede que no sea culpa de nadie en sí. Tal vez, el empleado lo había estado haciendo bien, pero debido a las necesidades cambiantes del negocio o a los cambios en la tecnología, el conjunto de habilidades del empleado ya no es necesario. O tal vez, "el trabajo ha superado a la persona", y su empleado "no está preparado evolutivamente" para lo que usted requiere. Por otra parte, "puede que simplemente haya contratado a la persona equivocada", dice. Es comprensible que eso sea difícil de digerir: despedir a alguien que usted contrató le hace cuestionarse su juicio. "Pero si este es el caso, es importante asumir el error y despedirse rápidamente". Busque opiniones La introspección en solitario es un buen comienzo, pero a menudo puede conducir a un "sesgo de confirmación" en el que "usted ve todo lo que hace esta persona de una determinada manera", dice Conger. Para controlarse, recomienda buscar la opinión de colegas de confianza. Sin embargo, sea juicioso en su formulación. "No querrá empezar a plantearles dudas". Sugiere decir algo como Observo que nuestro equipo no rinde en este ámbito concreto. ¿A qué cree que se debe? "Pídales sus observaciones y vea si sacan a colación al individuo. Si lo hacen, pídales ejemplos específicos y concretos de lo que el individuo ha hecho o dejado de hacer". Su objetivo es obtener una perspectiva de la situación. Piense también en qué lugar ocupa este empleado en "la escala móvil" del rendimiento, añade. "Si esta persona tiene ocho objetivos y lo hace bien en la mayoría pero tiene dos que son preocupantes", entonces su carrera en su organización podría ser salvable, dice. Sea transparente con el empleado Antes de tomar una decisión, necesita, por supuesto, mantener varias conversaciones con el empleado en cuestión. "Sea honesto y respetuoso", dice McCord. "Quiere que el empleado mantenga su dignidad". Lo ideal es que haya mantenido conversaciones sobre su rendimiento a lo largo de todo el proceso y que él sea consciente de sus preocupaciones. Reflexione sobre estas conversaciones. Usted quiere creer que este empleado realmente "es dueño del problema" y que tiene la "iniciativa y el empuje" para resolverlo. Si es así, el empleado puede tener futuro. Si no ha sido transparente, ahora es el momento de serlo. Conger sugiere abrir la conversación con una pregunta directa. "Diga: 'No está alcanzando los objetivos que nos hemos fijado. ¿Cuál cree que es la causa principal?". Con suerte, "usted y su empleado deberían estar bastante de acuerdo sobre cuál es" el origen del problema, afirma. De hecho, la respuesta de su empleado será reveladora. Observe "lo a la defensiva" que se muestra el empleado y si "culpa o no a otras personas o a acontecimientos externos" de sus deficiencias. Es bueno disponer de esta información. Consulte con RRHH Conger dice que es inteligente "involucrar a RRHH bastante pronto" en este proceso para obtener su opinión sobre cómo manejar la situación y consejos sobre qué documentación necesita si decide despedir a la persona. Empiece por mantener una "conversación informal" con RRHH en la que hable del "desarrollo de la persona" y de sus objetivos. Dependiendo de dónde se encuentre en su proceso de toma de decisiones, "RRHH puede exigirle que haga un plan de mejora del rendimiento (PIP)", de modo que tenga "pruebas" de su incapacidad para mejorar en caso de que le demanden, dice Conger. En un mundo ideal, no tendría que preocuparse por los litigios (y McCord cree que la mayoría de los departamentos de RR.HH. están excesivamente preocupados por las demandas), pero muchas empresas lo exigen, así que asegúrese de seguir el protocolo de su organización - o abogue por cambiarlo, si es necesario. Por ejemplo, McCord le insta a que se lo piense dos veces "si pone a alguien en un plan de mejora del rendimiento de 90 días porque su objetivo final es deshacerse de esa persona".No hay"nada más cruel", dice. "Lo más humano es pagarles los 90 días, darles la mano y decirles adiós". Conger está de acuerdo. "Un PIP es desmotivador", dice. "Es una formalidad de 'estás a punto de irte', y señala al empleado que está acabado". Recopile más datos La mayoría de los directivos quieren sentir que han hecho todo lo posible antes de tomar la decisión de despedir a un empleado. Por eso, si creen que el empleado está motivado y es entrenable, puede ser útil reunir más datos antes de tomar una decisión definitiva. Conger sugiere aplicar un "plan de desarrollo" -que no debe confundirse con un PIP- centrado en "tres o cuatro áreas en las que la persona necesita trabajar". El plan también debe incluir "cómo medirá su progreso en esas dimensiones". Digamos, por ejemplo, que el principal problema de su empleado es que no trabaja bien interfuncionalmente a pesar de tener un trabajo que lo requiere. "Tiene que trabajar con esta persona para identificar actividades que le ayuden a establecer relaciones, como implicarse en diferentes proyectos, unirse a un comité o ir a tomar café con sus colegas". A continuación, establezca parámetros para sus expectativas. "Piense en un plazo razonable en el que esta persona podría mejorar. Dígale que lo comprobará en dos o tres semanas para ver cómo van las cosas". Ofrezca su ayuda. "Pregunte: '¿Qué ayuda necesita de mí? ¿Puedo hacer presentaciones para usted? ¿Puedo ayudarte a encontrar [un mentor] que sea bueno en el trabajo en red?'". Su objetivo es ser duro pero alentador. "Reconozca que será un reto", dice. "Y logre una confianza equilibrada en que la persona alcanzará los objetivos". Una vez que haya tomado la decisión, no lo deje para más tarde Una vez que haya tomado la decisión de despedir, es importante actuar con rapidez, dice Conger. Dejar las cosas para más tarde tiene un coste. "Su credibilidad queda en entredicho", afirma. "El equipo te ve dando rodeos: parece que no tienes el valor de tomar una decisión difícil". Y mientras tanto, la moral decae y el rendimiento del equipo se resiente. Puede que tenga que argumentar ante RR.HH. la necesidad de actuar con rapidez (y posiblemente saltarse el PIP). Explique "el comportamiento perjudicial del empleado y el daño que está causando al equipo", dice McCord. El coste de prolongar el proceso debe quedar claro. Después de todo, "nadie ha dicho nunca que debería haber esperado un par de años antes de despedir a ese tipo", afirma. Aun así, recuerde que despedir a alguien puede tener graves consecuencias para su medio de vida y su carrera. Intente hacerlo de la forma más humana posible. Principios a recordar Haga: Tenga en cuenta las necesidades empresariales futuras de su organización y si el empleado en cuestión tiene las aptitudes necesarias. Intente comprender la causa del bajo rendimiento: le proporcionará información útil que le ayudará en su decisión. Sea transparente con su empleado sobre sus preocupaciones. No lo haga: Confíe únicamente en sus propias observaciones; busque la opinión de colegas de confianza. Deje a RRHH fuera del proceso - busque su opinión y consejo sobre su decisión. Dé largas una vez que haya tomado la decisión de despedir. El coste de la dilación es alto para todos. Caso práctico nº 1: Reflexione sobre el problema y tome medidas rápidas si es necesario Joshua Evans, fundador y CEO de Culture Consulting Associates, la empresa de compromiso de los empleados con sede en Houston, se enfrentó recientemente a la decisión de despedir o no a un empleado. El empleado -le llamaremos Tim- llevaba en la empresa unos dos años. "Tim era fenomenal vendiendo nuestros servicios, pero últimamente se había vuelto muy tóxico para el equipo", dice Joshua. Joshua sabía que tenía que hacer algo, y rápido. En primer lugar, reflexionó sobre el problema. "Se habían producido algunos cambios en nuestra estructura organizativa y Tim estaba luchando contra ellos. Como resultado, estaba añadiendo mucho dramatismo y ansiedad al equipo". En segundo lugar, Joshua buscó la opinión del presidente de la empresa, que estuvo de acuerdo en que Tim era un problema. Juntos, se hicieron una serie de preguntas que esperaban que ayudaran a aclarar la decisión. "Nos preguntamos: ¿Seremos capaces de encontrar un sustituto que pueda asumir su carga de trabajo? La respuesta fue: Sí. Si ahora no trabajara para la empresa, ¿le contrataríamos, conociendo su personalidad? La respuesta fue: No. ¿Se resentiría el negocio con su marcha? La respuesta fue: Sí: Posiblemente. Y por último, ¿aumentaría o disminuiría la moral con su marcha? Estábamos seguros de que aumentaría". Los dos sopesaron también otros factores. Tim no era exactamente un recién contratado. "Pero su antigüedad era menos un factor que el impacto de su presencia", dice. "Queríamos restablecer un equipo cohesionado y optimista". A continuación, Joshua y el presidente hablaron con Tim sobre el tema. "No se habló de un PIP", dice. "Hablamos de los cambios esperados y los dejamos explícitamente claros". Pero al cabo de un mes, Tim no mostraba ningún signo de progreso. "Sin ningún cambio en su actitud, no nos quedaban otras opciones", dice Joshua. Dejaron marchar a Tim con una indemnización de seis semanas, que incluía servicios de colocación para ayudarle a encontrar un nuevo empleo. Mirando atrás, Joshua no se arrepiente. Era necesario actuar con rapidez. "Ahora el equipo es más fuerte que nunca y mucho más productivo". Estudio de caso nº 2: Confíe en su instinto Al principio de su carrera, Josh Waldrum, se dio cuenta de que tenía entre manos a un empleado problemático. Esta empleada en particular -la llamaremos Janet- era miembro del equipo de optimización de motores de búsqueda de Josh en una empresa de marketing por Internet. "Janet hizo muy buenas entrevistas y llegó al puesto con muchos conocimientos previos", recuerda Josh. "Sin embargo, tras unas semanas de trabajo, se hizo evidente que no era la persona adecuada para la organización". Josh reflexionó sobre cuál era el problema. El rendimiento de Janet era mediocre y sus modales resultaban desagradables para otros colegas. Pero también se culpó a sí mismo. "La realidad entre la persona que yo creía haber contratado y la persona que realmente trabajaba para mí era cruda y chocante", dice. Habló con Janet sobre la situación. Sin embargo, cuando abordó el tema, Janet apenas reconoció que tenía problemas. Aún así, Josh estaba decidido a ayudarla. Pensó que con más estructura y supervisión, ella mejoraría. "Le pregunté: '¿Qué herramientas necesitas para facilitar tu trabajo? ¿Cómo puedo ayudarte a cumplir tus objetivos? ¿Qué necesitas para tener éxito?". Josh también habló con un representante de RRHH sobre sus preocupaciones. Juntos crearon un PIP para motivar a Janet. "Queríamos ver algún crecimiento en el rendimiento o cambios en la personalidad", dice. "Pero al cabo de cuatro meses, no había ningún cambio". Volvía al punto de partida: tenía que despedir a Janet. "Había intentado todo lo que se me había ocurrido para mantener a Janet en la empresa", dice. "En retrospectiva, me di cuenta de que dejé que la situación se prolongara demasiado. Desde el principio hubo indicios de que el problema no tenía solución, y eso sólo creó más problemas en el camino." Hoy Josh es el vicepresidente de SEO y estrategia de contenidos de The Zebra, un motor de búsqueda de seguros de coche. Su consejo para los directivos que tienen empleados al límite: "Arranca la tirita. Tienes que confiar en tu instinto".

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