Muitos projetos

A ideia em resumo O problema A maioria das organizações tem dificuldade para eliminar iniciativas, mesmo aquelas que não são mais compatíveis com sua estratégia. Sem saber do impacto cumulativo ou sem vontade de abandonar projetos de estimação, ou ambos, os líderes seniores acumulam mais e mais, esperando que os gerentes e suas equipes absorvam tudo. As consequências Deixar de cortar os projetos que não têm peso e estabelecer prioridades claras para os que permanecem pode levar a uma sobrecarga grave. Como resultado, a produtividade, o envolvimento, o desempenho e a retenção tendem a sofrer. A solução Ao compreender as causas básicas da sobrecarga de iniciativas, os líderes podem diagnosticar melhor os riscos em suas organizações, tomar decisões mais inteligentes sobre o que manter e o que eliminar, e seguir adiante alocando talentos e outros recursos com disciplina. Se "a essência da estratégia é escolher o que não fazer", como Michael Porter disse em um artigo seminal da HBR, então a essência da execução é realmente não fazer. Isso parece simples, mas é surpreendentemente difícil para as organizações eliminarem as iniciativas existentes, mesmo quando elas não se alinham às novas estratégias. Em vez disso, os líderes continuam a acumular iniciativas, o que pode levar a uma sobrecarga grave nos níveis abaixo da equipe executiva. Às vezes, os líderes não têm conhecimento de todas as iniciativas em andamento e de seu impacto na organização. Em outros casos, a política organizacional conspira para permitir que as iniciativas continuem por muito tempo depois que já deveriam ter seguido seu curso. De qualquer forma, a sobrecarga pode resultar em problemas caros de produtividade e qualidade e no esgotamento de colaboradores. Com a baixa taxa de desemprego recorde, as empresas que não ajustam a carga de trabalho também correm o risco de perder talentos valiosos. Um líder que era chefe de consultoria de talentos em uma empresa de capital de giro nos disse em uma entrevista: "Embora eu gostasse e respeitasse minha equipe e achasse o trabalho motivador, o ritmo era insustentável. Optei por sair antes de ter um ataque cardíaco". Em muitas organizações, o alarme da sobrecarga de iniciativas soa quando os resultados da pesquisa de engajamento caem ou os níveis de movimentação aumentam - ou ambos. Em uma empresa de varejo da Fortune 500, por exemplo, estudos internos mostraram que os gerentes de loja tinham mais tarefas do que poderiam realizar em uma semana de trabalho padrão. Em vez de moderar as demandas do trabalho, seus chefes esperavam que eles priorizassem e fizessem malabarismos. No entanto, com os resultados dos negócios vacilantes e as pontuações de atendimento ao cliente em declínio, a equipe executiva sênior percebeu que era necessária uma nova abordagem e recomendou que uma força-tarefa de líderes de alto potencial avaliasse o impacto das iniciativas nos gerentes de loja da linha de frente. A força-tarefa descobriu que muitos departamentos estavam lançando simultaneamente iniciativas que exigiam a atenção dos gerentes de loja, em áreas como lançamento de produtos, treinamento, atendimento ao cliente e TI. Uma análise abrangente revelou que mais de 90 iniciativas distintas haviam sido iniciadas nos seis meses anteriores. Esperava-se que os gerentes de loja absorvessem e agissem sobre elas enquanto lidavam com o alto volume de clientes e gerenciavam a equipe. Todas essas demandas cobraram seu preço. Alguns pontos de venda não conseguiram atender às expectativas e previsões da empresa, e as taxas de adoção de novas iniciativas caíram, porque a organização simplesmente não conseguia processar todas elas. Este artigo também aparece em: HBR Guide to Managing Strategic Initiatives (Guia HBR para Gerenciar Iniciativas Estratégicas) Livro Strategy & Execution 19.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Quando os líderes da empresa receberam o relatório, perceberam que precisavam ser mais disciplinados na definição de limites e prioridades, em vez de esperar que os gerentes de loja continuassem assumindo tudo. O presidente do país designou um líder sênior para atuar como guardião entre os departamentos funcionais e os gerentes de loja. Os departamentos não podiam mais entrar em contato diretamente com os gerentes com novas expectativas de trabalho - elas eram canalizadas por meio do líder, que avaliava as prioridades e protegia os gerentes de demandas impossíveis de trabalho. Essa mudança permitiu que os gerentes de loja se concentrassem; fazer menos produziu melhores resultados nas principais iniciativas e prioridades. Em nosso trabalho de consultoria com dezenas de empresas, vimos as consequências da sobrecarga se manifestarem repetidas vezes em diversos setores. Em conversas e entrevistas em uma grande variedade de organizações, a capacidade é um tópico frequente: Os líderes se sentem pressionados a fazer mais com menos recursos. Identificamos várias causas principais, que discutiremos aqui para que o senhor possa identificar os riscos em sua empresa. As organizações tendem a confiar em correções falhas, portanto, também explicaremos por que elas geralmente falham e o que funciona melhor. As raízes do problema Por que ocorre a sobrecarga de iniciativas? Observamos sete causas: Cegueira de impacto. Como o varejista da Fortune 500 aprendeu, as equipes executivas podem não se dar conta do número e do impacto cumulativo das iniciativas que estão em andamento. Muitas organizações não dispõem de mecanismos para identificar, medir e gerenciar as demandas que as iniciativas impõem aos gerentes e funcionários que devem realizar o trabalho. Na prática, pode ser um desafio medir a carga em uma organização, devido ao volume de iniciativas, à complexidade e ao tamanho da empresa e à insuficiência de ferramentas de rastreamento. Mas, como mostra o exemplo acima, isso pode ser feito se a empresa dedicar recursos para que isso aconteça. Efeitos multiplicadores. A maioria dos líderes seniores tem uma linha de visão das iniciativas e prioridades de seus próprios grupos, mas uma visão limitada das atividades de outros grupos. Como as funções e unidades geralmente definem suas prioridades e lançam iniciativas isoladamente, eles podem não entender o impacto nas funções e unidades vizinhas. Suponhamos, por exemplo, que uma organização seja composta por cinco unidades. Se cada uma delas empreender três iniciativas, cada uma das quais requer alguns recursos de duas outras unidades, os gerentes da linha de frente de cada unidade estarão efetivamente fazendo malabarismos com nove iniciativas. E isso pressupõe uma distribuição uniforme do impacto; se algumas unidades tiverem recursos particularmente críticos ou escassos, sua carga poderá ser muito maior. Controle político. Os executivos tendem a investir fortemente em alguns projetos "exclusivos" e podem obter recursos para eles por meio de acordos implícitos com seus pares: "Eu apoiarei suas iniciativas se o senhor apoiar as minhas". No mundo da política legislativa, isso é conhecido como logrolling, um termo supostamente cunhado em 1835 pelo congressista americano Davy Crockett como uma metáfora derivada do antigo costume de vizinhos ajudarem uns aos outros na movimentação de toras. Nas organizações, isso leva a um acúmulo de promessas a serem cumpridas e a projetos que simplesmente não morrem. Isso pode acontecer mesmo depois de o financiamento ter sido oficialmente cortado, pois os líderes podem ter seus próprios bolsos profundos de financiamento e o poder de decisão para manter suas iniciativas em andamento. Mandatos não financiados. No mundo da política, esse termo é usado quando as legislaturas aprovam leis que exigem que certas coisas aconteçam, mas não fornecem financiamento para a implementação. Da mesma forma, nos negócios, as equipes executivas geralmente encarregam suas organizações de atingir metas importantes sem dar aos gerentes e suas equipes os recursos necessários para realizá-las. Em uma grande aquisição em que estivemos envolvidos, a equipe executiva gastou dezenas de milhões de dólares em consultoria para projetar a estratégia, a estrutura, os sistemas e o pessoal da nova organização combinada, mas não forneceu nenhum financiamento para apoiar o trabalho crítico de transição e integração. Em grande parte como resultado de conflitos entre "nós" e "eles", a empresa adquirente perdeu a maior parte dos melhores talentos da entidade adquirida - cuja retenção era uma meta fundamental. Esse não é um exemplo isolado: Muitas vezes, as iniciativas são lançadas sem que haja recursos dedicados a elas. Iniciativas do tipo "Band-Aid". Quando os projetos são lançados para fornecer soluções limitadas para problemas significativos, o resultado pode ser uma proliferação de iniciativas, nenhuma das quais pode lidar adequadamente com as causas básicas. Já vimos empresas fazerem investimentos substanciais em programas de treinamento em resposta a avaliações superficiais das habilidades necessárias ou fornecerem suporte limitado para a integração das novas habilidades na prática diária. Miopia de custos. Outra solução parcial que pode exacerbar a sobrecarga é cortar pessoas sem cortar o trabalho relacionado. Isso acontece quando as organizações se concentram em reduzir o número de funcionários (uma maneira óbvia de controlar os custos de capital humano), mas ignoram o preço que podem pagar - esgotamento de colaboradores, desgaste de desempenho e movimentação - por esperar que as pessoas restantes assumam as tarefas das que saíram. Um líder de uma empresa de produtos de consumo descreveu o problema em uma entrevista: "Tínhamos planejado fazer a reengenharia de nossos processos, mas isso não aconteceu. O impacto é que nosso pessoal está trabalhando mais com menos recursos." Sua organização tem um problema? O primeiro passo para lidar com a sobrecarga de iniciativas é avaliar honestamente e reconhecer o problema. Faça a si mesmo as perguntas abaixo para avaliar se sua organização está em risco. Em seguida, some os "sim" - esses são sinais de alerta. Se o senhor tiver mais de quatro, talvez precise gerenciar melhor o número ou o momento das iniciativas. Os líderes costumam falar sobre a necessidade de reduzir o número de novas iniciativas? Sim/Não Uma quantidade significativa do trabalho e do tempo da equipe gira em torno do lançamento e do apoio a iniciativas? Sim/Não A organização não tem um grupo central que analise todas as iniciativas atuais? Sim/Não A organização não possui processos para quantificar o impacto e priorizar as iniciativas? Sim/Não Várias iniciativas estão sendo lançadas simultaneamente? Sim/Não As iniciativas são lançadas com frequência sem coordenação entre unidades e funções? Sim/Não As iniciativas são lançadas sem casos de negócios? Sim/Não As iniciativas são lançadas sem métricas de sucesso? Sim/Não O número atual de iniciativas tem um impacto negativo sobre a produtividade e a priorização? Sim/Não As iniciativas são frequentemente iniciadas no meio do ciclo em resposta a novas demandas externas ou internas? Sim/Não Parar ou desacelerar as iniciativas é algo contracultural? Sim/Não Os projetos legados são renovados sem uma avaliação regular da necessidade ou da eficácia atual? Sim/Não As iniciativas são lançadas mesmo quando os recursos já estão esgotados? Sim/Não Espera-se que as pessoas absorvam novas demandas sem interromper projetos anteriores? Sim/Não Os projetos são lançados sem uma análise completa das necessidades de suporte contínuo? Sim/não As iniciativas são lançadas sem que tenha sido identificado um processo de "encerramento" ou parada? Sim/Não O sucesso de uma iniciativa é avaliado principalmente pelos líderes que lançaram e são responsáveis pelo projeto? Sim/Não Inércia da iniciativa. Por fim, as empresas geralmente não têm os meios (e a vontade) de interromper as iniciativas existentes. Às vezes, isso acontece porque elas não têm um processo de "encerramento" para determinar quando encerrar as iniciativas. Um projeto pode ter sido vital para a empresa quando foi lançado, mas depois a justificativa não existe mais e, ainda assim, o financiamento e o trabalho continuam. Por exemplo, durante décadas, muitas organizações usaram os chamados clientes misteriosos para obter feedback dos clientes e avaliar o atendimento ao cliente. Com a Internet, as empresas agora podem obter feedback e dados diretamente de seus clientes. Mas muitas têm demorado a fazer a mudança, pois abandonar uma máquina bem lubrificada - mesmo que esteja claramente ultrapassada - significa mudar para sistemas menos testados que exigem competências totalmente novas. Os hábitos e a infraestrutura para clientes misteriosos já foram criados. Capturar, compreender e valorizar os dados dos clientes coletados on-line requer tempo e diferentes conjuntos de habilidades. Assim, muitas empresas tradicionais seguem o exemplo das empresas iniciantes, que não precisam desaprender abordagens antigas e confortáveis: Elas contratam novos líderes com as habilidades certas para ajudar a fazer a transição. O que não funciona Reconhecer a sobrecarga de iniciativas é um primeiro passo importante, mas os líderes devem tomar medidas significativas. No entanto, com muita frequência, eles recorrem a estratégias que não têm impacto ou pioram o problema. Por exemplo: Priorizar por função ou departamento. Os líderes se sentem mais à vontade para definir prioridades em sua própria área, porque conhecem melhor esse território, mas isso não lhes permite reconhecer o impacto cumulativo das iniciativas em todos os grupos. Por exemplo, uma das principais metas do setor financeiro pode ser a adoção de um novo programa de despesas em toda a empresa. Mesmo que seja a decisão certa para a empresa, aprender o novo sistema por tentativa e erro ou por meio de treinamento impõe demandas extras aos líderes fora da função financeira. Os "superusuários" designados dedicam ainda mais tempo do que a maioria, treinando seus colegas no uso diário e respondendo às perguntas que surgem, e isso consome o tempo que eles podem dedicar aos projetos de suas próprias equipes. É claro que todas essas demandas esbarram em processos recorrentes que consomem o tempo de todos na organização: Os gerentes precisam criar e gerenciar orçamentos para o departamento financeiro, documentar o desempenho individual e da equipe para o RH, passar por treinamento sobre ética ou assédio sexual para o departamento jurídico e assim por diante. Perguntas que o senhor deve fazer antes de lançar uma iniciativa Analisar o projeto Qual é o problema que essa iniciativa pretende resolver? Que dados ou outras evidências nos dizem que essa iniciativa terá o impacto desejado? Avaliação dos recursos Qual é a verdadeira demanda de capital humano? Quais recursos (tempo, orçamento e número de funcionários) são necessários para projetar e lançar a iniciativa? Além do departamento responsável pela iniciativa, quais departamentos ou funções terão a tarefa de apoiá-la? Que compromissos de tempo serão exigidos dos líderes e membros da equipe para participar de reuniões ou desenvolver as habilidades necessárias para entender ou implementar a iniciativa? Que recursos serão necessários para sustentá-la? Como a demanda de capital humano se compara ao possível impacto nos negócios? O custo é maior do que o benefício? Como a organização determinará se tem a capacidade de assumir a iniciativa? Dimensionar o apoio das partes interessadas Quem são as principais partes interessadas? Quais ações serão necessárias para apoiar a iniciativa? Até que ponto esse apoio está sendo oferecido? Definição de limites Quais são as compensações que estamos dispostos a fazer? Em outras palavras, se fizermos isso, o que não será feito? Qual é o cronograma e o processo de encerramento? Perguntas que o senhor deve fazer antes de lançar uma iniciativa Análise do projeto Qual é o problema que essa iniciativa pretende resolver? Que dados ou outras evidências nos dizem que essa iniciativa terá o impacto desejado? Avaliação dos recursos Qual é a verdadeira demanda de capital humano? Quais recursos (tempo, orçamento e número de funcionários) são necessários para projetar e lançar a iniciativa? Além do departamento responsável pela iniciativa, quais departamentos ou funções serão encarregados de apoiá-la? Que compromissos de tempo serão exigidos dos líderes e membros da equipe para participar de reuniões ou desenvolver as habilidades necessárias para entender ou implementar a iniciativa? Que recursos serão necessários para sustentá-la? Como a demanda de capital humano se compara ao possível impacto nos negócios? O custo é maior do que o benefício? Como a organização determinará se tem a capacidade de assumir a iniciativa? Dimensionar o apoio das partes interessadas Quem são as principais partes interessadas? Quais ações serão necessárias para apoiar a iniciativa? Até que ponto esse apoio está sendo oferecido? Definição de limites Quais são as compensações que estamos dispostos a fazer? Em outras palavras, se fizermos isso, o que não será feito? Qual é o cronograma e o processo de encerramento? Portanto, as prioridades não podem ser definidas em um vácuo. Os líderes seniores precisam incentivar conversas transparentes entre as funções sobre o volume de trabalho, as demandas de iniciativas e os recursos - essa mensagem de cima para baixo é fundamental. Mas eles também devem ser receptivos ao feedback construtivo das conversas de baixo para cima e, muitas vezes, eles simplesmente não querem ouvir sobre o que as pessoas não podem fazer. Em uma atmosfera como essa, os funcionários têm medo de expressar preocupações sobre a carga de trabalho ou de admitir que têm limites, por causa do risco para suas carreiras, por isso ficam calados. E sem essa contribuição, os líderes não têm uma visão completa das demandas em toda a empresa e não podem priorizar de acordo. Estabelecer prioridades gerais sem decidir o que cortar. As equipes de liderança geralmente se envolvem em exercícios de priorização que definem e comunicam onde as pessoas devem concentrar sua energia. No entanto, elas prejudicam esses esforços se não fizerem também o trabalho árduo de decidir explicitamente quais compensações devem ser feitas e o que deve ser interrompido. Em uma empresa imobiliária com a qual trabalhamos, a equipe de liderança decidiu lançar simultaneamente mais de uma dúzia de iniciativas. Foram formadas equipes de projeto e esperava-se que produzissem resultados rapidamente. Os resultados desejados foram alcançados, mas a um custo muito alto: Os principais colaboradores decidiram sair da organização em vez de atender às demandas crescentes - horas excessivamente longas e novas responsabilidades esmagadoras. Fazer cortes generalizados nas iniciativas. Quando os líderes pedem a todos os departamentos ou funções que cortem seus orçamentos ou iniciativas em um determinado valor - digamos, 10% a 20% -, cada grupo encontra sua própria maneira de cumprir a decisão. Entretanto, essa abordagem de redução não leva em consideração as prioridades organizacionais gerais e as interdependências. Como resultado, os cortes em projetos de uma função, como TI ou marketing, podem prejudicar a capacidade de outras funções de entregar projetos essenciais. Por exemplo, como parte da contenção geral de custos, o departamento de TI de uma empresa de hospitalidade teve que cortar custos em 20%. Assim, mudou para um modelo baseado em autoatendimento e terceirização e eliminou o suporte presencial a computadores no local. Embora o departamento de TI tenha conseguido seus cortes, todas as outras funções passaram mais tempo resolvendo seus problemas de TI. O que funciona Embora seja um desafio, é possível combater a sobrecarga de iniciativas e concentrar os recursos organizacionais em projetos estrategicamente essenciais. Por exemplo, a CBIZ, uma empresa de serviços empresariais em crescimento, tornou-se muito mais rigorosa ao decidir quais projetos podem ir adiante. Marina Davis, diretora de organização e desenvolvimento de talentos da empresa, nos disse em uma entrevista: "Analisamos cada iniciativa por duas lentes: Primeiro, ela tem um impacto positivo nos negócios? E segundo, ela tem um impacto positivo sobre a cultura? Como continuamos a ganhar velocidade, estamos sendo muito cuidadosos ao escolher o que vamos ou não fazer neste momento". Da mesma forma, os líderes seniores da empresa imobiliária mencionada anteriormente - aquela que lançou tantas iniciativas ao mesmo tempo - começaram a perceber a necessidade de mudança. Embora tivessem insistido na transformação dos negócios naquele ano, não queriam que esse ritmo se tornasse o novo normal. Por isso, ficaram atentos aos sinais disso no ano seguinte e se surpreenderam com o grande volume de orçamento solicitado para ainda mais iniciativas, a maioria delas internas - reuniões com todos os funcionários, eventos de desenvolvimento de liderança, reuniões de planejamento, lançamentos de TI e treinamento de RH. Embora as finanças da empresa fossem sólidas o suficiente para suportar as solicitações, a empresa precisava se concentrar mais intensamente nas vendas práticas, e a equipe executiva temia que as outras iniciativas propostas pudessem atrapalhar. Para avaliar essa preocupação, eles pediram aos líderes funcionais que detalhassem os orçamentos de viagem e o tempo gasto dentro e fora do escritório, juntamente com o financiamento do desenvolvimento e os custos de instalações e alimentação, para cada iniciativa solicitada. As implicações para o capital humano ficaram claras: juntas, as reuniões e os eventos internos exigiriam mais de 30% do tempo dos gerentes. Depois de discutir o assunto com a equipe sênior e visar uma porcentagem menor de tempo longe dos clientes, o CEO e o CFO decidiram quais iniciativas manter e quais cortar, favorecendo aquelas que eram importantes para gerar negócios. No ano seguinte, os gerentes passaram mais tempo no campo e menos em sessões de treinamento e planejamento, e as demandas de seu tempo se tornaram mais gerenciáveis. Como mostram esses exemplos, combater a sobrecarga de iniciativas requer vontade e disciplina para fazer e aplicar escolhas difíceis. Aqui está um processo passo a passo que pode orientar o senhor. Faça uma contagem real das iniciativas atuais em toda a empresa para ver se sua organização está sofrendo de sobrecarga. (Consulte a barra lateral "Sua organização tem algum problema?") Avalie todas as iniciativas atualmente em andamento. Para cada uma delas, identifique a necessidade comercial, o orçamento necessário, a alocação de pessoal e o impacto comercial. Faça com que os líderes seniores trabalhem juntos para estabelecer prioridades de forma integrada. A discussão deve ser conduzida pela equipe de liderança superior e informada pelo feedback sincero dos subordinados para garantir uma diminuição suficiente das iniciativas. Estabeleça uma cláusula de caducidade para cada iniciativa, identificando uma data final para o financiamento e uma alocação de número de funcionários, para que os projetos não consumam recursos ano após ano, a menos que estejam causando um impacto significativo nos negócios. No planejamento anual subsequente, exija que cada iniciativa se candidate novamente a financiamento e outros recursos. Os casos de negócios obrigatórios devem demonstrar o valor para a organização. Comunique com veemência ao restante da organização que interromper uma iniciativa não significa que ela foi um fracasso ou que não teve mérito. Enfatize que há simplesmente um limite para o número de grandes ideias que a empresa pode lançar. É claro que a melhor maneira de evitar a sobrecarga de iniciativas é, em primeiro lugar, não permiti-la. Isso significa incluir revisões rigorosas para impor disciplina sobre quando e como a organização lança iniciativas - e manter um controle rigoroso sobre o tempo que elas consomem e quanto. (Consulte a barra lateral "Perguntas que o senhor deve fazer antes de lançar uma iniciativa"). Para as empresas que já estão enfrentando uma sobrecarga de iniciativas, concentrar-se nos benefícios da redução pode facilitar um pouco o caminho a seguir. As organizações têm uma grande vantagem quando aprendem a dizer não, como disse Steve Jobs, às "centenas de outras boas ideias que existem". Assim, elas podem usar sua energia criativa e produtiva com mais sabedoria, promover maior comprometimento e lealdade dos funcionários e realizar mais nas áreas que realmente importam.

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