Demasiados proyectos

La idea en pocas palabras El problema A la mayoría de las organizaciones les cuesta acabar con las iniciativas, incluso con las que ya no apoyan su estrategia. Inconscientes del impacto acumulativo o poco dispuestos a desprenderse de proyectos favoritos, o ambas cosas, los altos dirigentes acumulan más y más, esperando que los directivos y sus equipos lo absorban todo. Las consecuencias No recortar los proyectos que no rinden y no establecer prioridades claras para los que quedan puede conducir a una sobrecarga grave. Como consecuencia, la productividad, el compromiso, el rendimiento y la retención tienden a resentirse. La solución Al comprender las causas profundas de la sobrecarga de iniciativas, los líderes pueden diagnosticar mejor los riesgos en sus organizaciones, tomar decisiones más inteligentes sobre qué mantener y qué eliminar, y hacer un seguimiento asignando el talento y otros recursos con disciplina. Si "la esencia de la estrategia es elegir lo que no hay que hacer", como dijo Michael Porter en un artículo seminal de HBR, entonces la esencia de la ejecución es realmente no hacerlo. Eso suena simple, pero es sorprendentemente difícil para las organizaciones acabar con las iniciativas existentes, incluso cuando no se alinean con las nuevas estrategias. En lugar de ello, los líderes siguen acumulando iniciativas, lo que puede provocar una grave sobrecarga en los niveles inferiores al equipo ejecutivo. A veces los dirigentes no son conscientes de todas las iniciativas en marcha y de su impacto en la organización. En otros casos, la política organizativa conspira para que las iniciativas continúen mucho después de que deberían haber seguido su curso. En cualquier caso, la sobrecarga puede dar lugar a costosos problemas de productividad y calidad y al desgaste del personal. Con una tasa de desempleo en mínimos históricos, las empresas que no ajustan la carga de trabajo también corren el riesgo de perder valiosos talentos. Un líder que solía dirigir la consultoría de talento en una empresa de capital humano nos dijo en una entrevista: "Aunque disfrutaba y respetaba a mi equipo y el trabajo me parecía motivador, el ritmo era insostenible. Opté por marcharme antes de que me diera un infarto". En muchas organizaciones, las campanas de alarma de la sobrecarga de iniciativas suenan cuando los resultados de las encuestas de compromiso descienden o los niveles de rotación aumentan, o ambas cosas. En una empresa minorista del Fortune 500, por ejemplo, los estudios internos mostraron que los encargados de tienda tenían más tareas de las que podían cumplir en una semana laboral estándar. En lugar de moderar las exigencias del trabajo, sus jefes esperaban que priorizaran y hicieran malabarismos. Sin embargo, con los resultados empresariales tambaleantes y las puntuaciones del servicio al cliente en descenso, el equipo ejecutivo superior se dio cuenta de que era necesario un nuevo enfoque y recomendó que un grupo de trabajo formado por líderes de alto potencial evaluara el impacto de las iniciativas en los encargados de tienda de primera línea. El grupo de trabajo descubrió que muchos departamentos estaban lanzando simultáneamente iniciativas que requerían la atención de los encargados de tienda, en áreas como lanzamiento de productos, formación, servicio al cliente e IT. Un examen exhaustivo reveló que en los seis meses anteriores se habían puesto en marcha más de 90 iniciativas distintas. Se esperaba que los directores de tienda las asimilaran y actuaran en consecuencia, al tiempo que se ocupaban del elevado volumen de clientes y de la gestión del personal. Todas estas exigencias pasaron factura. Algunos puntos de venta no cumplieron las expectativas y previsiones de la empresa, y los índices de adopción de nuevas iniciativas descendieron, porque la organización simplemente no podía procesarlas todas. Este artículo también aparece en: Guía HBR para la gestión de iniciativas estratégicas Libro Estrategia y Ejecución 19.95 Añadir a la cesta Guardar Compartir Cuando los líderes de la empresa recibieron el informe, se dieron cuenta de que tenían que ser más disciplinados a la hora de establecer límites y prioridades, en lugar de esperar que los directores de tienda siguieran haciéndose cargo de todo. El presidente nacional asignó a un alto dirigente para que actuara como guardián entre los departamentos funcionales y los directores de tienda. Los departamentos ya no podían dirigirse directamente a los directores con nuevas expectativas de trabajo: éstas se canalizaban a través del líder, que evaluaba las prioridades y protegía a los directores de demandas de trabajo imposibles. Este cambio permitió a los directores de tienda centrarse; hacer menos daba mejores resultados en las iniciativas y prioridades clave. En nuestro trabajo de consultoría con docenas de empresas, hemos visto cómo las consecuencias de la sobrecarga se repiten una y otra vez en toda una serie de sectores. En conversaciones y entrevistas en una amplia variedad de organizaciones, la capacidad es un tema frecuente: Los líderes se sienten presionados para hacer más con menos recursos. Hemos identificado varias causas fundamentales, que comentaremos aquí para que pueda detectar los riesgos en su empresa. Las organizaciones tienden a confiar en soluciones defectuosas, por lo que también explicaremos por qué suelen fracasar y qué funciona mejor. Las raíces del problema ¿Por qué se produce la sobrecarga de iniciativas? Hemos observado siete causas: Ceguera al impacto. Como aprendió el minorista de Fortune 500, los equipos ejecutivos pueden ser ajenos al número y al impacto acumulativo de las iniciativas que tienen en marcha. Muchas organizaciones carecen de mecanismos para identificar, medir y gestionar las exigencias que las iniciativas imponen a los directivos y empleados que deben realizar el trabajo. En la práctica, puede resultar difícil medir la carga en toda una organización, debido al volumen de iniciativas, la complejidad y el tamaño de la empresa y la insuficiencia de herramientas de seguimiento. Pero, como muestra el ejemplo anterior, puede hacerse si la empresa dedica recursos a conseguirlo. Efectos multiplicadores. La mayoría de los altos dirigentes tienen una línea de visión de las iniciativas y prioridades de sus propios grupos, pero una visión limitada de las actividades de otros grupos. Dado que las funciones y unidades suelen establecer sus prioridades y lanzar iniciativas de forma aislada, es posible que no comprendan el impacto en las funciones y unidades vecinas. Supongamos, por ejemplo, que una organización consta de cinco unidades. Si cada una emprende tres iniciativas, cada una de las cuales requiere algunos recursos de otras dos unidades, entonces los directivos de primera línea de cada unidad están haciendo malabarismos con nueve iniciativas. Y esto supone una distribución uniforme del impacto; si algunas unidades tienen recursos particularmente críticos o escasos, su carga podría ser mucho mayor. Logrología política. Los ejecutivos tienden a estar fuertemente comprometidos con algunos proyectos "emblemáticos" y pueden conseguir recursos para ellos a través de acuerdos implícitos con sus homólogos: "Apoyaré sus iniciativas si usted apoya las mías". En el mundo de la política legislativa, esto se conoce como logrolling, un término acuñado al parecer en 1835 por el congresista estadounidense Davy Crockett como metáfora derivada de la antigua costumbre de los vecinos de ayudarse unos a otros a mover troncos. En las organizaciones conduce a un cúmulo de promesas por cumplir y de proyectos que simplemente no mueren. Esto puede ocurrir incluso después de que se haya cortado oficialmente la financiación, porque los líderes pueden tener sus propios bolsillos llenos de fondos y el poder de decisión para mantener sus iniciativas en marcha. Mandatos sin financiación. En el mundo de la política este término se utiliza cuando las legislaturas aprueban leyes que exigen que ciertas cosas sucedan pero no proporcionan financiación para su implementación. Del mismo modo, en el mundo empresarial, los equipos ejecutivos suelen encargar a sus organizaciones el cumplimiento de objetivos importantes sin dotar a los directivos y a sus equipos de los recursos necesarios para alcanzarlos. En una importante adquisición en la que participamos, el equipo ejecutivo gastó decenas de millones de dólares en consultoría para diseñar la estrategia, la estructura, los sistemas y la dotación de personal de la nueva organización combinada, pero no proporcionó fondos para apoyar el trabajo crítico de transición e integración. En gran medida como resultado de los conflictos entre "nosotros" y "ellos", la empresa adquirente perdió la mayor parte de los mejores talentos de la entidad adquirida, cuya retención había sido un objetivo central. No se trata de un ejemplo aislado: A menudo se lanzan iniciativas sin que se les dediquen recursos. Iniciativas "tirita". Cuando se lanzan proyectos para aportar soluciones limitadas a problemas importantes, el resultado puede ser una proliferación de iniciativas, ninguna de las cuales puede abordar adecuadamente las causas profundas. Hemos visto empresas que realizan inversiones sustanciales en programas de formación en respuesta a evaluaciones superficiales de las habilidades necesarias, o que proporcionan un apoyo limitado para integrar las nuevas habilidades en la práctica diaria. Miopía de costes. Otra solución parcial que puede exacerbar la sobrecarga es recortar personal sin reducir el trabajo relacionado. Esto ocurre cuando las organizaciones se fijan en reducir el número de empleados (una forma obvia de frenar los costes de capital humano), pero pasan por alto el precio que podrían pagar -el desgaste del personal, la presión sobre el rendimiento y la rotación- por esperar que el personal restante asuma las tareas de los que se han ido. Un dirigente de una empresa de productos de consumo describió el problema en una entrevista: "Habíamos planeado una reingeniería de nuestros procesos, pero no se llevó a cabo. El impacto es que nuestra gente está trabajando más con menos recursos". ¿Tiene su organización un problema? El primer paso para hacer frente a la sobrecarga de iniciativas es evaluar y reconocer honestamente el problema. Hágase las preguntas siguientes para calibrar si su organización está en riesgo. Luego sume los síes: son señales de alarma. Si tiene más de cuatro, puede que necesite gestionar mejor el número o el calendario de las iniciativas. ¿Hablan a menudo los dirigentes de la necesidad de reducir el número de nuevas iniciativas? Sí/No ¿Gira una cantidad significativa de trabajo y tiempo del equipo en torno al lanzamiento y apoyo de iniciativas? Sí/No ¿Carece la organización de un grupo central que revise todas las iniciativas en curso? Sí/No ¿La organización carece de procesos para cuantificar el impacto y priorizar las iniciativas? Sí/No ¿Se lanzan múltiples iniciativas simultáneamente? Sí/No ¿Se lanzan a menudo iniciativas sin coordinación entre unidades y funciones? Sí/no ¿Se lanzan iniciativas sin casos empresariales? Sí/No ¿Se lanzan iniciativas sin métricas de éxito? Sí/No ¿Tiene el número actual de iniciativas un impacto negativo en la productividad y la priorización? Sí/No ¿Se ponen en marcha a menudo iniciativas a mitad de ciclo en respuesta a nuevas demandas externas o internas? Sí/No ¿Detener o ralentizar las iniciativas es algo contracultural? Sí/No ¿Se renuevan los proyectos heredados sin una evaluación periódica de la necesidad o eficacia actuales? Sí/No ¿Se lanzan iniciativas incluso cuando los recursos ya están al límite? Sí/No ¿Se espera que la gente absorba las nuevas demandas sin detener los proyectos anteriores? Sí/No ¿Se lanzan proyectos sin un análisis completo de las necesidades de apoyo en curso? Sí/No ¿Se lanzan iniciativas sin que se haya identificado un proceso de "puesta a punto" o de parada? Sí/No ¿Se evalúa el éxito de una iniciativa principalmente por los líderes que lanzaron y poseen el proyecto? Sí/No Inercia de la iniciativa. Por último, las empresas carecen a menudo de los medios (y de la voluntad) para detener las iniciativas existentes. A veces eso se debe a que no tienen un proceso de "puesta de sol" para determinar cuándo hay que cerrar las cosas. Un proyecto puede haber sido vital para el negocio cuando se puso en marcha, pero más tarde la razón de ser ya no existe y, sin embargo, la financiación y el trabajo continúan. Por ejemplo, durante décadas muchas organizaciones utilizaron a los llamados compradores misteriosos para recabar las opiniones de los clientes y evaluar el servicio al cliente. Con Internet, las empresas pueden ahora recabar opiniones y datos directamente de sus clientes. Pero muchas han tardado en hacer el cambio, porque desprenderse de una máquina bien engrasada -incluso de una que está claramente anticuada- significa cambiar a sistemas menos probados que requieren competencias totalmente nuevas. Los hábitos y la infraestructura de los compradores misteriosos ya están creados. Captar, comprender y valorar los datos de los clientes recopilados en línea requiere tiempo y un conjunto de competencias diferentes. Por eso, muchas empresas tradicionales siguen el ejemplo de las advenedizas, que no tienen que desaprender enfoques antiguos y cómodos: Contratan a nuevos líderes con las habilidades adecuadas para ayudarles a hacer la transición. Lo que no funciona Reconocer la sobrecarga de iniciativas es un primer paso importante, pero después los líderes deben tomar medidas significativas. Sin embargo, con demasiada frecuencia recurren a estrategias que o bien no tienen ningún impacto o bien empeoran el problema. Por ejemplo: Establecer prioridades por función o departamento. Los líderes se sienten más cómodos estableciendo prioridades dentro de su propia área, porque conocen mejor ese territorio, pero esto no les permite reconocer el impacto acumulativo de las iniciativas en todos los grupos. Por ejemplo, un objetivo prioritario para finanzas podría ser adoptar un nuevo programa de gastos en toda la empresa. Aunque sea la decisión correcta para la empresa, aprender el nuevo sistema por ensayo y error o a través de la formación impone exigencias adicionales a los líderes ajenos a la función financiera. Los "superusuarios" designados dedican incluso más tiempo que la mayoría, entrenando a sus colegas en el uso diario y respondiendo a las preguntas que surgen, y eso les resta tiempo para dedicarse a los proyectos de sus propios equipos. Por supuesto, todas esas exigencias chocan con procesos recurrentes que consumen el tiempo de todos en toda la organización: Los directivos deben crear y gestionar presupuestos para finanzas, documentar el rendimiento individual y del equipo para RRHH, recibir formación sobre ética o acoso sexual para el departamento jurídico, etc. Preguntas que debe hacerse antes de lanzar una iniciativa Analizar el proyecto ¿Qué problema pretende solucionar esta iniciativa? ¿Qué datos u otras pruebas nos indican que esta iniciativa tendrá el impacto deseado? Evaluar los recursos ¿Cuál es la verdadera demanda de capital humano? ¿Qué recursos (tiempo, presupuesto y personal) se necesitan para diseñar y poner en marcha la iniciativa? Además del departamento propietario de la iniciativa, ¿qué departamentos o funciones se encargarán de apoyarla? ¿Qué compromisos de tiempo se pedirán a los líderes y a los miembros del personal para asistir a las reuniones o desarrollar las habilidades necesarias para comprender o poner en práctica la iniciativa? ¿Qué recursos se necesitarán para mantenerla? ¿Cómo se compara la demanda de capital humano con el impacto empresarial potencial? ¿Pesa más el coste que el beneficio? ¿Cómo determinará la organización si tiene capacidad para asumir la iniciativa? Dimensionar el apoyo de los stakeholder ¿Quiénes son los principales stakeholder? ¿Qué acciones serán necesarias para apoyar la iniciativa? ¿Hasta qué punto se cuenta con ese apoyo? Establecer límites ¿Qué concesiones estamos dispuestos a hacer? En otras palabras, si hacemos esto, ¿qué no se hará? ¿Cuál es el calendario y el proceso de puesta en marcha? Preguntas que debe hacerse antes de lanzar una iniciativa Analizar el proyecto ¿Qué problema pretende solucionar esta iniciativa? ¿Qué datos u otras pruebas nos indican que esta iniciativa tendrá el impacto deseado? Evaluar los recursos ¿Cuál es la verdadera demanda de capital humano? ¿Qué recursos (tiempo, presupuesto y personal) se necesitan para diseñar y poner en marcha la iniciativa? Además del departamento propietario de la iniciativa, ¿qué departamentos o funciones se encargarán de apoyarla? ¿Qué compromisos de tiempo se pedirán a los líderes y a los miembros del personal para asistir a las reuniones o desarrollar las habilidades necesarias para comprender o poner en práctica la iniciativa? ¿Qué recursos se necesitarán para mantenerla? ¿Cómo se compara la demanda de capital humano con el impacto empresarial potencial? ¿Supera el coste al beneficio? ¿Cómo determinará la organización si tiene capacidad para asumir la iniciativa? Dimensionar el apoyo de los stakeholder ¿Quiénes son los principales stakeholder? ¿Qué acciones serán necesarias para apoyar la iniciativa? ¿Hasta qué punto se cuenta con ese apoyo? Establecer límites ¿Qué concesiones estamos dispuestos a hacer? En otras palabras, si hacemos esto, ¿qué no se hará? ¿Cuál es el calendario y el proceso de finalización? Las prioridades no pueden establecerse en el vacío. Los altos dirigentes deben fomentar conversaciones transparentes en todas las funciones sobre el volumen de trabajo, las demandas de iniciativas y los recursos: este mensaje de arriba abajo es fundamental. Pero también deben ser receptivos a los comentarios constructivos de las conversaciones ascendentes, y con demasiada frecuencia no quieren oír hablar de lo que la gente no puede hacer. En un ambiente así, los empleados tienen miedo de expresar sus preocupaciones sobre la carga de trabajo o de admitir que tienen límites, por el riesgo que ello supone para sus carreras, así que se callan. Y sin esa aportación, los líderes carecen de una visión completa de las demandas en toda la empresa y no pueden priorizar en consecuencia. Establecer prioridades generales sin decidir qué recortar. Los equipos de dirección suelen realizar ejercicios de priorización que definen y comunican dónde debe centrar su energía la gente. Sin embargo, socavan esos esfuerzos si no hacen también el duro trabajo de decidir explícitamente qué compensaciones hay que hacer y qué tiene que dejar de hacerse. En una empresa inmobiliaria con la que trabajamos, el equipo directivo decidió lanzar simultáneamente más de una docena de iniciativas. Se formaron equipos de proyecto y se esperaba que produjeran resultados rápidamente. Se lograron los resultados deseados, pero a un coste elevado: Los colaboradores clave decidieron abandonar la organización en lugar de hacer frente a las crecientes exigencias: horarios excesivamente largos y nuevas responsabilidades abrumadoras. Hacer recortes generalizados en las iniciativas. Cuando los líderes piden a todos los departamentos o funciones que recorten sus presupuestos o iniciativas en una cantidad determinada -digamos, entre un 10% y un 20%- cada grupo encuentra su propia manera de cumplir. Sin embargo, este enfoque de la reducción no tiene en cuenta las prioridades generales de la organización ni las interdependencias. Como resultado, los recortes en los proyectos de una función, como IT o marketing, pueden socavar la capacidad de otras funciones para llevar a cabo proyectos críticos. Por ejemplo, como parte de la contención global de costes, el departamento de IT de una empresa de hostelería tuvo que recortar gastos en un 20%. Así que pasó a un modelo basado en el autoservicio y la externalización y eliminó el soporte informático presencial in situ. Aunque IT logró sus recortes, todas las demás funciones dedicaron más tiempo a resolver sus problemas informáticos. Lo que sí funciona Aunque suponga un reto, es posible luchar contra la sobrecarga de iniciativas y concentrar los recursos de la organización en proyectos estratégicamente esenciales. Por ejemplo, CBIZ, una empresa de servicios empresariales en expansión, se ha vuelto mucho más estricta a la hora de decidir qué proyectos pueden seguir adelante. Marina Davis, directora de organización y desarrollo del talento de la empresa, nos dijo en una entrevista: "Miramos cada iniciativa a través de dos lentes: Uno, ¿tiene un impacto positivo en el negocio? Y dos, ¿tiene un impacto positivo en la cultura? A medida que seguimos ganando velocidad, estamos siendo muy cuidadosos a la hora de elegir lo que asumiremos y lo que no en este momento." Del mismo modo, los altos dirigentes de la empresa inmobiliaria mencionada anteriormente -la que lanzó tantas iniciativas a la vez- empezaron a ver la necesidad de un cambio. Aunque habían impulsado la transformación empresarial ese año, no querían que ese ritmo se convirtiera en la nueva normalidad. Así que observaron si había señales de ello en el año siguiente y se sorprendieron ante el enorme volumen de dólares presupuestarios que se solicitaban para aún más iniciativas, la mayoría de ellas internas: reuniones de todo el personal, eventos de desarrollo de liderazgo, reuniones de planificación, lanzamientos de IT y formación de RRHH. Aunque las finanzas de la empresa eran lo suficientemente sólidas como para respaldar las solicitudes, la empresa necesitaba centrarse más intensamente en las ventas prácticas, y al equipo ejecutivo le preocupaba que las otras iniciativas propuestas pudieran interponerse en el camino. Para evaluar esa preocupación, pidieron a los líderes funcionales que desglosaran los presupuestos de viajes y el tiempo pasado dentro y fuera de la oficina, junto con la financiación del desarrollo y los costes de las instalaciones y la comida, para cada iniciativa solicitada. Las implicaciones para el capital humano se hicieron entonces evidentes: en conjunto, las reuniones y eventos internos exigirían más del 30% del tiempo de los directivos. Tras discutir el asunto con el equipo directivo y fijarse como objetivo un porcentaje menor de tiempo alejado de los clientes, el CEO y el CFO decidieron qué iniciativas mantener y cuáles recortar, favoreciendo aquellas que eran importantes para generar negocio. Al año siguiente, los directivos pasaron más tiempo sobre el terreno y menos en sesiones de formación y planificación, y las exigencias sobre su tiempo se hicieron más manejables. Como demuestran estos ejemplos, la lucha contra la sobrecarga de iniciativas requiere la voluntad y la disciplina necesarias para tomar y aplicar decisiones difíciles. He aquí un proceso paso a paso que puede servirle de guía. Obtenga un recuento real de las iniciativas actuales en toda la empresa, para ver si su organización está sufriendo una sobrecarga. (Véase la barra lateral "¿Tiene su organización un problema?") Evalúe todas las iniciativas en curso. Para cada una, identifique la necesidad empresarial, el presupuesto necesario, la asignación de personal y el impacto empresarial. Haga que los altos dirigentes trabajen juntos para establecer las prioridades de forma integrada. El debate debe estar impulsado por el equipo directivo superior e informado por los comentarios sinceros de los de abajo para garantizar una disminución suficiente de las iniciativas. Establezca una cláusula de extinción para cada iniciativa, identificando una fecha de finalización de la financiación y una asignación de personal, para que los proyectos no consuman recursos año tras año a menos que estén teniendo un impacto empresarial significativo. En la planificación anual posterior, exija que cada iniciativa vuelva a solicitar financiación y otros recursos. Los casos empresariales obligatorios deben demostrar el valor para la organización. Comunique con firmeza al resto de la organización que detener una iniciativa no significa que haya sido un fracaso o que carezca de mérito. Haga hincapié en que simplemente hay un límite en el número de grandes ideas que la empresa puede lanzar. Por supuesto, la mejor manera de evitar la sobrecarga de iniciativas es no permitirla en primer lugar. Eso significa incorporar revisiones rigurosas para imponer disciplina sobre cuándo y cómo la organización lanza iniciativas, y vigilar de cerca a quién consumen tiempo y cuánto. (Véase la barra lateral "Preguntas que debe hacerse antes de lanzar una iniciativa"). Para las empresas que ya experimentan una sobrecarga de iniciativas, centrarse en los beneficios de reducirlas puede hacer que el camino a seguir sea algo más fácil. Las organizaciones tienen una gran ventaja cuando aprenden a decir no, como dijo una vez Steve Jobs, a las "otras cien buenas ideas que hay". Entonces pueden utilizar su energía creativa y productiva de forma más inteligente, fomentar un mayor compromiso y lealtad de los empleados y lograr más en las áreas que realmente importan.

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