Reavaliando a inovação incremental

Há uma década, Marcel Corstjens, professor de marketing individualizado do INSEAD, estava prestando consultoria aos funcionários de uma empresa multinacional de bens de consumo embalados sobre maneiras de rejuvenescer uma de suas maiores marcas. Durante três dias de reuniões, ele achou profundamente fascinante uma apresentação de uma hora feita pela equipe de P&D da empresa. Mas ninguém mais achou. "Havia muitas ideias que poderiam ter sido desenvolvidas", diz ele, "mas no final da sessão de P&D todos disseram: 'OK, vamos voltar para as questões de comunicação e publicidade', e ninguém nunca mais falou sobre P&D." Não é segredo que as grandes empresas de CPG são potências de marketing, mas essa aparente desconsideração pelos insights de P&D o marcou. Embora as empresas de CPG estejam muito atrás das empresas de alta tecnologia e de saúde em gastos com P&D, algumas dedicam mais de US$ 1 bilhão por ano a P&D. Corstjens se perguntou: Que tipo de retorno elas estão obtendo? Will Haywood Para descobrir, ele e dois colegas realizaram uma análise estatística dos gastos com P&D e do crescimento, usando dados sobre as 2.500 maiores empresas do mundo. Depois de excluir as empresas com menos de US$ 1 bilhão em receita, eles examinaram a relação entre as vendas e diversas variáveis: Gastos com P&D, custos de mão de obra, despesas de capital e gastos com marketing (usando as despesas com vendas, gerais e administrativas como substituto). Em seguida, calcularam o efeito de cada variável sobre o crescimento das vendas. Eles realizaram a análise primeiro por setor, com foco em produtos farmacêuticos, alimentos e CPG, e depois por empresa. A análise do setor mostrou que, nas empresas de CPG, os gastos com P&D não impulsionaram as vendas; os gastos com marketing pareciam ser o principal impulsionador. No entanto, no setor farmacêutico, os pesquisadores descobriram ganhos fortes e significativos com os gastos em P&D e marketing. Voltando-se para as empresas individuais de CPG, os pesquisadores descobriram uma distinção entre aquelas com orçamentos de P&D relativamente grandes e aquelas com orçamentos menores. As primeiras (incluindo a Procter & Gamble, cujo orçamento de P&D de US$ 2 bilhões é o maior do mundo) não viram nenhuma relação mensurável entre esse investimento e as vendas. As segundas (incluindo a Henkel, a L'Oréal, a Beiersdorf e a Reckitt Benckiser) viram uma correlação. Depois de estudar o padrão e entrevistar executivos experientes de P&D, os pesquisadores concluíram que as empresas com orçamentos de P&D muito grandes são incentivadas a buscar esforços de inovação caros e de grande escala que tenham o potencial de se tornar novos produtos de sucesso - e que esses projetos recebem a maior parte do financiamento de P&D. O problema com essa estratégia de alto risco e alta recompensa é que ela pode não compensar. "Apesar de gastar, em média, US$ 2 bilhões por ano em P&D nos últimos 15 anos, a P&G teve muito mais fracassos do que sucessos", escrevem os pesquisadores. "Em poucas palavras: a empresa apostou alto e perdeu muito." Os pesquisadores descobriram que, em contraste, a Reckitt Benckiser - a empresa britânica cujas marcas incluem Clearasil, Lysol e Woolite - exemplifica uma estratégia mais lucrativa de buscar inovações menos ambiciosas que, sem alarde, aumentam as vendas. Eles chamam isso de estratégia Lorenziana, em homenagem ao matemático do MIT Edward Lorenz, que descreveu como uma pequena ação (como o bater de asas de uma borboleta) pode levar a um evento improvavelmente grande (como um tornado). "[A Reckitt Benckiser] não tem os bolsos fundos para gastar em inovações de grande porte", escrevem eles. "Portanto, ela opta por uma abordagem diferente: gasta pouco, mas concentra esse investimento em melhorias marginais em suas marcas mais valiosas, com o objetivo de resolver problemas reais do consumidor, que os consumidores valorizam e pelos quais pagariam um pouco mais." Eles citam a marca Finish de detergente para lava-louças da empresa. Décadas após o lançamento do produto original, a Reckitt Benckiser acrescentou um agente de enxágue e mudou o nome para Finish 2 em 1. Alguns anos depois, adicionou um componente de sal e renomeou o detergente como Finish 3 em 1. Hoje o produto é Finish All-in-1, devido à adição de um agente protetor de vidros. Com cada melhoria incremental, as vendas e os lucros aumentaram. "É muito arriscado apostar apenas em blockbusters" Sanjay Khosla passou mais de 30 anos como executivo da Unilever e da Kraft e, agora, como consultor sênior do Boston Consulting Group e professor da Kellogg School da Northwestern, ele ajuda as empresas a encontrar maneiras de aumentar o crescimento orgânico e melhorar seu processo de inovação. Ele conversou com a HBR sobre o equilíbrio entre a busca de inovações incrementais e projetos mais ambiciosos. A seguir, trechos editados. Jon Enoch Qual é a principal conclusão dessa pesquisa? Que as empresas bem-sucedidas em inovação se baseiam no que está funcionando. Elas procuram o que chamo de 3Ms: áreas com boas margens de lucro, impulso e potencial para causar um impacto financeiro significativo. Eles tentam encontrar um equilíbrio entre ganhos rápidos e projetos de médio e longo prazo. A TI não pode se limitar aos blockbusters, pois é muito arriscado apostar apenas neles. Quando o senhor dirigiu os negócios de mercados em desenvolvimento da Kraft, que tipos de inovações foram mais bem-sucedidas em impulsionar o crescimento? Tang é um exemplo. Em 2007, suas vendas fora dos Estados Unidos haviam se estabilizado em cerca de US$ 500 milhões e começaram a cair. Por isso, criamos uma equipe multifuncional na qual especialistas em P&D, marketing e cadeia de suprimentos trabalharam juntos e pedimos que ela aumentasse as vendas para US$ 700 milhões em cinco anos. Demos à TI um cheque em branco - muitos recursos e autonomia, além de incentivo para experimentar e falhar rapidamente. A TI criou novos sabores, como manga nas Filipinas e abacaxi no Oriente Médio. A TI tornou-se empreendedora e ágil e buscou não apenas inovações de produtos, mas também inovações de design e embalagem, inovações na cadeia de suprimentos e inovações no modelo de negócios. Em cinco anos, as vendas ultrapassaram US$ 1 bilhão. Seguindo uma abordagem semelhante, a Oreo passou de vendas de US$ 200 milhões para vendas de US$ 1 bilhão fora da América do Norte em seis anos. Até que ponto os retornos da inovação são limitados pela cultura das grandes empresas de CPG? O maior problema não é o quanto as empresas gastam ou como gastam; trata-se das conexões entre as funções. Em muitas empresas, a P&D está se olhando no espelho em vez de olhar pela janela para os consumidores. Os cientistas estão fazendo suas próprias coisas, sem se concentrar em obter valor comercial. Essa é uma das razões pelas quais as pequenas empresas estão ganhando participação no mercado. As grandes empresas ainda podem crescer, mas precisam se concentrar nas categorias em que podem vencer, criar equipes multifuncionais e empreendedoras e se tornar muito mais ágeis em sua execução. Como a inovação está mudando dentro das grandes empresas de CPG que, como a Kraft Heinz, foram compradas por empresas de private equity? No caso da Kraft Heinz, o comprador, a 3G Capital, tem uma filosofia e uma cultura muito diferentes das da maioria das empresas, portanto, há muitas mudanças. Muitas empresas de private equity são muito bem-sucedidas na compra de empresas, na redução de custos e no aumento da lucratividade. Acho que ainda não se sabe se elas conseguem impulsionar o crescimento orgânico. Outras inovações bem-sucedidas em pequena escala envolvem embalagens. Em 2004, quando o McDonald's mudou a forma de vender seu leite, passando de caixas de papelão para jarras plásticas translúcidas que lembravam garrafas de leite antigas, as vendas triplicaram em apenas um ano. A Heinz aumentou as vendas de ketchup introduzindo novas embalagens, incluindo garrafas que são armazenadas de cabeça para baixo (para facilitar o despejo) e bandejas de imersão de fast-food que tornam menos bagunçado comer ketchup com batatas fritas. Com base em suas entrevistas com funcionários da área de P&D, Corstjens e o professor Gregory Carpenter, da Kellogg School of Management da Northwestern, concluem que as empresas que apostam mais em P&D obtêm algum retorno sobre esses investimentos, mas talvez não sejam compensações óbvias e de primeira linha. Por exemplo, diz ele, a P&D pode ajudar uma empresa a reduzir custos, aumentando assim os lucros sem gerar receita adicional. Ele aponta para uma empresa em que os pesquisadores se concentraram em maneiras de aumentar a vida útil dos produtos alimentícios. Ainda assim, ele observa que as empresas operam sob duas filosofias distintas, dependendo do tamanho de seus orçamentos de P&D. "O lema das empresas com grandes orçamentos de P&D é 'maior, melhor, mais rápido'", diz ele, enquanto as empresas com orçamentos menores de P&D "parecem se sair extremamente bem ajustando e melhorando as coisas em suas marcas e criando muito mais vendas". A tensão entre a busca de esforços ambiciosos de P&D e a inovação mais incremental não é nova. Em um artigo clássico da HBR de 2007 ("Is It Real? Podemos ganhar? Vale a pena fazer isso? Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio"), George Day, professor da Wharton, descreve vários métodos que as empresas podem usar para garantir o equilíbrio certo entre inovações de alto risco e alta recompensa e inovações mais seguras e direcionadas. (Ele chama os dois tipos de inovações de Big I e Little I.) É interessante notar que, quando ele examinou o cenário há uma década, chegou a uma conclusão oposta à da nova pesquisa: que a maioria das empresas estava superinvestindo em inovações de Little I e precisava prestar mais atenção a possíveis mudanças no jogo. A equipe de Corstjens observa que as diferentes abordagens de P&D não são apenas uma função do tamanho do orçamento; elas também têm origem na cultura. Entre as empresas do estudo que favorecem inovações menores, algumas têm raízes nos setores químico ou farmacêutico, onde a função de P&D normalmente goza de mais poder e respeito do que nas empresas de CPG. Os pesquisadores acreditam que, nessas últimas, a P&D é frequentemente ofuscada pelo marketing, reduzindo a probabilidade de que os gastos com ela se traduzam em vendas. "Quando a P&D tem uma voz respeitada e colabora com o marketing, as empresas têm mais sucesso com a inovação", escreveram. Sobre a pesquisa: "Newton Versus Lorenz: Which Is the Better Model for Successful Innovation in Consumer Goods Companies?", de Marcel Corstjens, Gregory S. Carpenter e Tushmit M. Hasan ( MIT Sloan Management Review, no prelo).

Reavaliando a inovação incremental

Partner Center