Reevaluar la innovación incremental

Hace una década, el profesor de marketing de INSEAD Marcel Corstjens asesoraba a los empleados de una multinacional de bienes de consumo envasados sobre las formas de rejuvenecer una de sus marcas más importantes. Durante tres días de reuniones, encontró profundamente fascinante una presentación de una hora del equipo de I+D de la empresa. Pero nadie más lo hizo. "Había muchas ideas que podrían haberse desarrollado", dice, "pero al final de la sesión de I+D todo el mundo dijo: 'Vale, volvamos a los temas de comunicación y publicidad', y nadie volvió a hablar del I+D". No es ningún secreto que las grandes empresas de CPG son potencias del marketing, pero esta aparente indiferencia por los conocimientos de I+D se le quedó grabada. Aunque las empresas de bienes de consumo están muy por detrás de las de alta tecnología y sanidad en cuanto a gasto en I+D, algunas sí dedican más de 1.000 millones de dólares al año a esta actividad. Corstjens se preguntó: ¿Qué tipo de rendimientos están obteniendo? Will Haywood Para averiguarlo, él y dos colegas llevaron a cabo un análisis estadístico del gasto y el crecimiento en I+D, utilizando datos de las 2.500 empresas más importantes del mundo. Tras excluir a las empresas con menos de 1.000 millones de dólares de ingresos, examinaron la relación entre las ventas y una serie de variables: El gasto en I+D, los costes laborales, los gastos de capital y el gasto en marketing (utilizando los gastos de venta, generales y administrativos como aproximación). A continuación, calcularon el efecto de cada variable sobre el crecimiento de las ventas. Realizaron su análisis primero por sectores, centrándose en el farmacéutico, el alimentario y el de bienes de consumo, y después por empresas. El análisis por industria mostró que en las empresas de CPG, el gasto en I+D no impulsaba las ventas; el gasto en marketing parecía ser el principal impulsor. Pero en la industria farmacéutica, los investigadores encontraron ganancias fuertes y significativas tanto del gasto en I+D como del de marketing. Volviendo a las empresas individuales de bienes de consumo, los investigadores descubrieron una distinción entre las que tenían presupuestos de I+D relativamente grandes y las que los tenían más pequeños. Las primeras (incluida Procter & Gamble, cuyo presupuesto de I+D de 2.000 millones de dólares es el mayor del mundo) no observaron ninguna relación mensurable entre esa inversión y las ventas. Las segundas (incluidas Henkel, L'Oréal, Beiersdorf y Reckitt Benckiser) sí vieron una correlación. Tras estudiar el patrón y entrevistar a ejecutivos experimentados en I+D, los investigadores llegaron a la conclusión de que las empresas con presupuestos de I+D muy elevados se ven incentivadas a realizar esfuerzos de innovación costosos y a gran escala que tienen el potencial de convertirse en nuevos productos de gran éxito, y que esos proyectos reciben la mayor parte de la financiación de I+D. El problema de esta estrategia de alto riesgo y alta recompensa es que puede no resultar rentable. "A pesar de gastar una media de 2.000 millones de dólares al año en I+D durante los últimos 15 años, P&G ha tenido muchos más fracasos que éxitos", escriben los investigadores. "En pocas palabras: la empresa ha apostado fuerte y ha perdido mucho". Los investigadores descubrieron que, por el contrario, Reckitt Benckiser -la empresa británica cuyas marcas incluyen Clearasil, Lysol y Woolite- ejemplifica una estrategia más rentable de perseguir innovaciones menos ambiciosas que, sin fanfarria, impulsan las ventas al alza. Lo llaman la estrategia lorenziana, por el matemático del MIT Edward Lorenz, que describió cómo una pequeña acción (como el aleteo de una mariposa) puede conducir a un acontecimiento improbablemente grande (como un tornado). "[Reckitt Benckiser] no tiene los bolsillos llenos para gastar en una innovación big-bang", escriben. "Así que opta por un enfoque diferente: gastar poco, pero centrar esa inversión en mejoras marginales en sus marcas más valiosas, destinadas a resolver problemas reales de los consumidores, que éstos valoran y por las que pagarían un poco más". Citan la marca de detergente para lavavajillas Finish de la empresa. Décadas después del lanzamiento del producto original, Reckitt Benckiser añadió un agente de aclarado y cambió el nombre a Finish 2 en 1. Unos años más tarde añadió un componente de sal y rebautizó el detergente como Finish 3 en 1. Hoy el producto es Finish All-in-1, debido a la adición de un agente protector del esmalte. Con cada mejora incremental, crecían las ventas y los beneficios. "Es muy arriesgado apostar sólo por los éxitos de taquilla" Sanjay Khosla pasó más de 30 años como ejecutivo en Unilever y Kraft, y ahora, como asesor principal del Boston Consulting Group y profesor de la Kellogg School de Northwestern, ayuda a las empresas a encontrar formas de aumentar el crecimiento orgánico y mejorar su proceso de innovación. Habló con HBR sobre cómo equilibrar la búsqueda de innovaciones incrementales con proyectos más ambiciosos. A continuación, extractos editados. Jon Enoch ¿Cuál es la principal conclusión de esta investigación? Que las empresas que tienen éxito en la innovación se basan en lo que funciona. Buscan lo que yo llamo las 3M: áreas con buenos márgenes de beneficio, impulso y potencial para tener un impacto financiero material. Intentan encontrar un equilibrio entre las ganancias rápidas y los proyectos a medio y largo plazo. No puede tratarse sólo de éxitos de taquilla, porque es muy arriesgado apostar sólo por los éxitos de taquilla. Cuando usted dirigía los negocios de mercados en desarrollo de Kraft, ¿qué tipo de innovaciones tuvieron más éxito a la hora de impulsar el crecimiento? Tang es un ejemplo. En 2007 sus ventas fuera de Estados Unidos se habían estancado en unos 500 millones de dólares y habían empezado a caer. Así que creamos un equipo interfuncional en el que trabajaban conjuntamente expertos en I+D, marketing y cadena de suministro y le pedimos que impulsara las ventas hasta los 700 millones de dólares en un plazo de cinco años. Le dimos un cheque en blanco: muchos recursos y autonomía, y estímulo para experimentar y fracasar rápidamente. Se le ocurrieron nuevos sabores, como el mango en Filipinas y la piña en Oriente Medio. Se volvió emprendedora y ágil y no sólo buscó innovaciones en los productos, sino también en el diseño y el envasado, en la cadena de suministro y en el modelo de negocio. En cinco años las ventas superaban los 1.000 millones de dólares. Siguiendo un enfoque similar, Oreo pasó de unas ventas de 200 millones de dólares a unas ventas de 1.000 millones de dólares fuera de Norteamérica en seis años. ¿Hasta qué punto están limitados los rendimientos de la innovación por la cultura interna de las grandes empresas de bienes de consumo? El mayor problema no es cuánto gastan las empresas o cómo lo gastan; se trata de las conexiones entre las funciones. En demasiadas empresas, I+D se mira en el espejo en lugar de mirar por la ventana a los consumidores. Los científicos van a lo suyo, sin centrarse en conseguir valor comercial. Esa es una de las razones por las que las pequeñas empresas están ganando cuota de mercado. Las grandes empresas aún pueden crecer, pero tienen que centrarse en las categorías en las que pueden ganar, crear equipos multidisciplinares y emprendedores, y ser mucho más ágiles en su ejecución. ¿Cómo está cambiando la innovación dentro de las grandes empresas de bienes de consumo que, como Kraft Heinz, han sido compradas por empresas de capital riesgo? En el caso de Kraft Heinz, el comprador, 3G Capital, tiene una filosofía y una cultura muy diferentes a las de la mayoría de las empresas, por lo que hay muchos cambios. Muchas firmas de PE tienen mucho éxito comprando empresas, recortando costes y mejorando la rentabilidad. Creo que el jurado aún no ha decidido si pueden impulsar el crecimiento orgánico. Otras innovaciones exitosas a pequeña escala tienen que ver con el envasado. En 2004, cuando McDonald's cambió la forma de vender su leche, pasando de cajas de cartón a jarras de plástico translúcido parecidas a las antiguas botellas de leche, las ventas se triplicaron en sólo un año. Heinz ha incrementado las ventas de ketchup introduciendo nuevos envases, como botellas que se guardan boca abajo (para facilitar el vertido) y bandejas de inmersión de comida rápida que hacen menos engorroso comer ketchup con patatas fritas. Basándose en sus entrevistas con empleados de I+D, Corstjens y el profesor Gregory Carpenter, de la Kellogg School of Management de Northwestern, concluyen que las empresas que apuestan más por la I+D obtienen algunos payoffs de esas inversiones, pero puede que no sean obvios. Por ejemplo, dice, la I+D puede ayudar a una empresa a reducir costes, aumentando así los beneficios sin generar ingresos adicionales. Señala una empresa en la que los investigadores se centraron en formas de aumentar la vida útil de los productos alimentarios. Aún así, observa que las empresas operan bajo dos filosofías claramente diferentes en función del tamaño de sus presupuestos de I+D. "El lema de las empresas con grandes presupuestos de I+D es 'más grande, mejor, más rápido'", afirma, mientras que a las empresas con presupuestos de I+D más reducidos "parece que les va muy bien retocando y mejorando cosas en sus marcas y creando muchas más ventas." La tensión entre la búsqueda de esfuerzos ambiciosos en I+D y la innovación más incremental no es nueva. En un artículo clásico de HBR de 2007 ("¿Es real? ¿Podemos Ganar? ¿Merece la pena hacerlo? Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio"), el profesor de Wharton George Day describe varios métodos que las empresas pueden utilizar para garantizar el equilibrio adecuado entre las innovaciones de alto riesgo y alta recompensa y las más seguras y selectivas. (Llama a los dos tipos innovaciones Big I y Little I.) Curiosamente, cuando estudió el panorama hace una década, llegó a una conclusión opuesta a la de la nueva investigación: que la mayoría de las empresas estaban invirtiendo en exceso en innovaciones Little I y necesitaban prestar más atención a los potenciales cambiadores del juego. El equipo de Corstjens señala que los diferentes enfoques de la I+D no sólo dependen del tamaño del presupuesto, sino también de la cultura. Entre las empresas del estudio que favorecen las innovaciones más pequeñas, algunas tienen sus raíces en las industrias química o farmacéutica, donde la función de I+D suele gozar de más poder y respeto que en las empresas de bienes de consumo. Los investigadores creen que en estas últimas, la I+D se ve a menudo eclipsada por el marketing, lo que reduce la probabilidad de que el gasto en ella se traduzca en ventas. "Cuando I+D tiene una voz respetada y colabora con marketing, las empresas tienen más éxito con la innovación", escriben. Sobre la investigación: "Newton Versus Lorenz: Which Is the Better Model for Successful Innovation in Consumer Goods Companies?", de Marcel Corstjens, Gregory S. Carpenter y Tushmit M. Hasan ( MIT Sloan Management Review, de próxima publicación).

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