A NewTV é a antítese de uma start-up enxuta. A TI pode funcionar?

A NewTV, uma nova empresa focada em vídeos curtos, acaba de arrecadar US$ 1 bilhão. Isso além dos US$ 750 milhões que sua empresa-mãe, a WndrCo, levantou para o empreendimento. A NewTV é uma criação de Jeffrey Katzenberg, cujo histórico inclui o cargo de diretor de produção da Paramount, presidente do Walt Disney Studios e cofundador da DreamWorks. Katzenberg contratou recentemente Meg Whitman, ex-CEO da HP e do eBay, como CEO da NewTV. Sua ideia é que os consumidores queiram um serviço de assinatura para entretenimento de curta duração para celulares, em vez de filmes completos. O plano é criar programas de 10 minutos; pense no YouTube e na Netflix. Trata-se de uma aposta de quase US$ 2 bilhões baseada em um conjunto de hipóteses. Os consumidores vão querer assistir a entretenimento móvel de curta duração? Como a NewTV não produzirá o conteúdo, ela fará licenciamento e parcerias com produtores de entretenimento tradicionais. Esses terceiros produzirão algo que as pessoas assistirão? A NewTV dependerá de parceiros como as empresas de telecomunicações para distribuir o conteúdo. (Como a Verizon acabou de fechar o Go90, seu serviço de vídeo de conteúdo curto, será interessante ver se a Verizon distribuirá as ofertas de Katzenberg). Mas a NewTV não planeja testar essas hipóteses. Com menos de 10 funcionários, mas com quase US$ 2 bilhões no banco, a TI planeja entrar de cabeça. É a antítese da start-up enxuta. E talvez funcione. Por quê? Porque a quantidade de descobertas de clientes e de adequação produto-mercado que o senhor precisa encontrar é inversamente proporcional à quantidade e à disponibilidade de capital de risco. A quebra da Dot-Com A maioria dos estudantes que estão entrando na faculdade hoje não se lembra da quebra das empresas pontocom em 2000. Na verdade, a maioria deles nasceu naquele ano. Para relembrar, a quebra das pontocom foi precedida pela bolha das pontocom, um período de cinco anos, de agosto de 1995 (IPO da Netscape) a março de 2000, quando houve uma onda maciça de experimentos na então nova Internet, inclusive no comércio, entretenimento, mídia social nascente e pesquisa. De repente, o capital de risco estava disponível em escala por meio de ofertas públicas. Os preços das IPOs de tecnologia e os preços de negociação subsequentes foram desconectados da receita e dos lucros. Alguns rotularam esse período como exuberância irracional. Mas, como Carlota Perez descreveu com muita propriedade, todos os novos setores de tecnologia passam por uma fase de erupção e frenesi, seguida por um crash e, depois, por uma idade de ouro e maturidade. Em seguida, o ciclo se repete com um novo conjunto de tecnologias. Como o mercado de ações estava comprando "a história e a visão" de qualquer coisa relacionada à Internet, as expectativas infladas eram mais importantes do que as métricas tradicionais, como clientes, crescimento, receita ou, Deus nos livre, lucros. As start-ups escreveram planos de negócios, geraram previsões expansivas de cinco anos e executaram (contrataram, gastaram e construíram) de acordo com o plano. O mantra da "vantagem do pioneiro", a ideia de que os vencedores são aqueles que são os primeiros a entrar em seus mercados, tornou-se a sabedoria convencional no Vale do Silício. Os pioneiros não entendiam os problemas dos clientes nem as características do produto que resolviam esses problemas (o que hoje chamamos de adequação produto-mercado). Essas start-ups da bolha estavam, na verdade, adivinhando seu modelo de negócios e fizeram um hype prematuro e agressivo, além de lançamentos iniciais de empresas e tiveram taxas de queima extremamente altas - tudo com base na ideia de que fariam um IPO para levantar mais dinheiro. Para ser justo, no século XX não havia realmente nenhum outro modelo de como criar start-ups além de escrever um plano, levantar dinheiro e executar - e a bolha colocou esse método em esteroides. Então, um dia, tudo acabou. Os IPOs acabaram. As start-ups com enormes taxas de consumo - aluguel de prédios, equipe, RP e publicidade - ficaram sem dinheiro. A maioria das start-ups nascidas na bolha morreu na bolha. A ascensão da start-up enxuta Após o crash, o capital de risco era escasso ou inexistente. (A maioria dos fundos que começaram na parte final do boom estaria submersa). O investimento anjo, que era pequeno no início, desapareceu, e a maioria dos VCs corporativos fechou as portas. Os VCs não estavam mais insistindo para que as start-ups se esforçassem. Na verdade, eles estavam gritando para que elas reduzissem drasticamente suas taxas de queima. Foi um inverno nuclear para o capital de start-up. A ideia da start-up enxuta foi construída sobre os escombros do crash das pontocom. Com o capital de risco em alta e os mercados públicos fechados, as start-ups precisavam de uma metodologia para preservar o capital e sobreviver por tempo suficiente para gerar receita e lucros. E para fazer isso, elas precisavam de um método diferente do que apenas "construa e eles virão". Elas precisavam ter certeza de que o que estavam construindo era o que os clientes queriam e precisavam. E se suas suposições iniciais estivessem erradas, eles precisavam de um processo que lhes permitisse mudar no início do processo de desenvolvimento do produto quando o custo das mudanças fosse pequeno - o famoso "pivô". O Lean partiu da observação de que as start-ups não eram versões menores das grandes empresas; as grandes empresas executavam modelos de negócios conhecidos, enquanto as start-ups os buscavam. No entanto, embora tivéssemos muitas ferramentas para execução, não tínhamos nenhuma para pesquisa. Então, nós as criamos. A TI ajudou o fato de que, no inverno nuclear que se seguiu ao crash, as start-ups e os VCs eram receptivos a novas ideias. Conforme descrito em meu artigo na HBR, "Why the Lean Start-Up Changes Everything" (Por que a start-up enxuta muda tudo), desenvolvemos o lean como a pilha de soluções de modelo de negócios/desenvolvimento do cliente/desenvolvimento ágil, em que os empreendedores primeiro mapeiam suas hipóteses sobre o modelo de negócios e, em seguida, testam essas hipóteses com os clientes no campo (desenvolvimento do cliente) e usam uma metodologia de desenvolvimento iterativa e incremental (desenvolvimento ágil) para criar o produto. Isso permitiu que as start-ups criassem produtos mínimos viáveis - protótipos incrementais e iterativos - e os apresentassem a um grande número de clientes para obter feedback imediato. Quando os fundadores descobriram que suas suposições estavam erradas, como inevitavelmente aconteceu, o resultado não foi uma crise; foi um evento de aprendizado chamado de pivô - e uma oportunidade de mudar o modelo de negócios. O resultado? As start-ups agora tinham ferramentas que aceleravam a busca por clientes, reduziam o tempo de colocação no mercado e cortavam o custo de desenvolvimento. Aproveite o dinheiro Toda start-up está em uma corrida contra o tempo. Ela precisa encontrar a adequação produto-mercado antes de ficar sem dinheiro. O Lean faz sentido quando o capital é escasso e quando o senhor precisa manter baixas as taxas de queima. O Lean foi projetado para informar a visão do fundador de operar com velocidade, e não como um grupo de foco para obter consenso para aqueles que não têm convicções profundas. Hoje, as lembranças dos VCs frugais desapareceram e a estrutura do capital de risco é radicalmente diferente. A explosão do financiamento inicial significa que dezenas de milhares de empresas estão obtendo financiamento, provavelmente duas ordens de magnitude a mais do que as que receberam financiamento da Série A durante a bolha das empresas pontocom. Os dispositivos móveis oferecem uma plataforma de vários bilhões de olhos. E os fundos corporativos, os fundos soberanos e até mesmo os fundos de capital de risco têm conjuntos de capital de dezenas de bilhões de dólares - todos em busca da próxima Tesla, Uber, Airbnb ou Alibaba. A maioria deles está disposta a apostar em alguém com um histórico de sucesso como Katzenberg, que tem a visão de gerar disrupção em todo um setor. Em suma, o lean foi uma resposta a um problema específico, um problema que a maioria dos empreendedores ainda enfrenta e que tem altos e baixos dependendo dos mercados de capitais. A TI é uma resposta à escassez de capital e, quando essa restrição é reduzida, vale a pena considerar se outras abordagens são superiores. Com dinheiro suficiente no banco, Katzenberg pode se dar ao luxo de criar conteúdo, assinar acordos de distribuição e ver se os consumidores assistem. E, caso contrário, ele ainda tem a opção de mudar de direção. E se o senhor estiver certo, a compensação será enorme.

A NewTV é a antítese de uma start-up enxuta. A TI pode funcionar?

Resumo.

Partner Center