NewTV es la antítesis de una Lean start-up. ¿Puede funcionar?

NewTV, una nueva empresa centrada en el vídeo de formato corto, acaba de recaudar 1.000 millones de dólares. Eso se suma a los 750 millones de dólares que su compañía madre, WndrCo, ha recaudado para la empresa. NewTV es la creación de Jeffrey Katzenberg, cuyo historial incluye la dirección de producción de Paramount, la presidencia de Walt Disney Studios y la cofundación de DreamWorks. Katzenberg contrató recientemente a Meg Whitman, la ex consejera delegada de HP y eBay, como CEO de NewTV. Su idea es que los consumidores quieran un servicio de suscripción de entretenimiento de corta duración para móviles en lugar de películas completas. El plan es crear programas de 10 minutos; piense en YouTube mezclado con Netflix. Es una apuesta de casi 2.000 millones de dólares basada en una serie de hipótesis. ¿Querrán los consumidores ver entretenimiento móvil de formato corto? Dado que NewTV no creará los contenidos, obtendrá licencias de productores de entretenimiento tradicionales y se asociará con ellos. ¿Producirán estos terceros algo que la gente quiera ver? NewTV dependerá de socios como las telecos para distribuir el contenido. (Dado que Verizon acaba de cerrar Go90, su servicio de vídeo de contenidos cortos, será interesante ver si Verizon distribuye las ofertas de Katzenberg). Pero NewTV no planea poner a prueba estas hipótesis. Con menos de 10 empleados pero casi 2.000 millones de dólares en el banco, planea meterse de lleno en el negocio. Es la antítesis de la "lean start-up". Y puede que funcione. ¿Por qué? Porque la cantidad de descubrimiento de clientes y de ajuste producto-mercado que necesita encontrar es inversamente proporcional a la cantidad y disponibilidad de capital riesgo. Crash de las puntocom La mayoría de los estudiantes que entran hoy en la universidad no recuerdan el crack de las puntocom del año 2000. De hecho, la mayoría de ellos nacieron ese año. A modo de recordatorio, la caída de las punto-com fue precedida por la burbuja de las punto-com, un periodo de cinco años desde agosto de 1995 (la IPO de Netscape) hasta marzo de 2000, cuando se produjo una oleada masiva de experimentos en la entonces nueva Internet, incluidos el comercio, el entretenimiento, los incipientes medios sociales y las búsquedas. De repente, el capital riesgo estaba disponible a escala a través de ofertas públicas. Los precios de las OPI tecnológicas y las cotizaciones posteriores estaban desconectados de los ingresos y los beneficios. Algunos han calificado este periodo de exuberancia irracional. Pero como ha descrito tan acertadamente Carlota Pérez, todas las industrias de nuevas tecnologías pasan por una fase de erupción y frenesí, seguida de un desplome, y luego una edad de oro y madurez. Luego el ciclo se repite con un nuevo conjunto de tecnologías. Dado que el mercado bursátil estaba comprando "la historia y la visión" de cualquier cosa de Internet, las expectativas infladas eran más importantes que las métricas tradicionales como los clientes, el crecimiento, los ingresos o, Dios no lo quiera, los beneficios. Las start-up escribieron planes de negocio, generaron previsiones expansivas a cinco años y ejecutaron (contrataron, gastaron y construyeron) según el plan. El mantra de la "ventaja del primero", la idea de que los ganadores son los primeros en entrar en sus mercados, se convirtió en la sabiduría convencional en Silicon Valley. Los pioneros no entendían los problemas de los clientes ni las características del producto que resolvían esos problemas (lo que ahora llamamos ajuste producto-mercado). Estas start-ups de la burbuja adivinaban en realidad su modelo de negocio e hicieron un bombo prematuro y agresivo y lanzamientos tempranos de la empresa y tuvieron tasas de quemado extremadamente altas - todo ello basado en la idea de que saldrían a bolsa para recaudar más dinero en efectivo. Para ser justos, en el siglo XX no había realmente ningún otro modelo de cómo crear start-ups que no fuera escribir un plan, recaudar dinero y ejecutar - y la burbuja puso este método en esteroides. Entonces un día se acabó. Las IPO se agotaron. Las startups con enormes tasas de combustión -arrendamientos de edificios, personal, RR.PP. y publicidad- se quedaron sin dinero. La mayoría de las start-up nacidas en la burbuja murieron en la burbuja. El auge del Lean Star-up Tras el crash, el capital riesgo era escaso o inexistente. (La mayoría de los fondos que empezaron en la última parte del boom estarían bajo el agua). La inversión ángel, que era pequeña para empezar, desapareció, y la mayoría de los CR corporativos cerraron. Las sociedades de capital riesgo ya no insistían en que las start-up se lanzaran a por todas. De hecho, les pedían a gritos que redujeran drásticamente sus tasas de combustión. Era un invierno nuclear para el capital de las start-up. La idea de la "lean start-up" se construyó sobre los escombros de la quiebra de las puntocom. Con el capital riesgo a precio de oro y los mercados públicos cerrados, las startups necesitaban una metodología para preservar el capital y sobrevivir el tiempo suficiente para generar ingresos y beneficios. Y para ello necesitaban un método diferente al de "constrúyelo y vendrán". Necesitaban estar seguras de que lo que estaban construyendo era lo que los clientes querían y necesitaban. Y si sus conjeturas iniciales eran erróneas, necesitaban un proceso que les permitiera cambiar en una fase temprana del proceso de desarrollo del producto, cuando el coste de los cambios fuera pequeño: el famoso "pivote". Lean partió de la observación de que las start-ups no eran versiones reducidas de las grandes empresas; las grandes empresas ejecutaban modelos de negocio conocidos, mientras que las start-ups los buscaban. Sin embargo, aunque disponíamos de muchas herramientas para la ejecución, no teníamos ninguna para la búsqueda. Así que las construimos. Ayudó que, en el invierno nuclear que siguió a la crisis, las start-ups y las sociedades de capital riesgo se mostraran receptivas a las nuevas ideas. Como describo en mi artículo de HBR "Why the Lean Start-Up Changes Everything", desarrollamos el lean como la pila de soluciones modelo de negocio/desarrollo del cliente/desarrollo ágil en la que los emprendedores primero trazan sus hipótesis sobre su modelo de negocio y luego prueban estas hipótesis con clientes sobre el terreno (desarrollo del cliente) y utilizan una metodología de desarrollo iterativa e incremental (desarrollo ágil) para construir el producto. Esto permitió a las start-ups construir productos viables mínimos -prototipos incrementales e iterativos- y ponerlos delante de un gran número de clientes para obtener un feedback inmediato. Cuando los fundadores descubrieron que sus suposiciones eran erróneas, como inevitablemente ocurrió, el resultado no fue una crisis; fue un evento de aprendizaje llamado pivote - y una oportunidad para cambiar el modelo de negocio. ¿El resultado? Las start-ups disponían ahora de herramientas que aceleraban la búsqueda de clientes, reducían el tiempo de comercialización y recortaban el coste de desarrollo. Aprovechar el dinero Toda start-up se encuentra en una carrera contrarreloj. Tiene que encontrar el ajuste producto-mercado antes de quedarse sin efectivo. Lean tiene sentido cuando el capital es escaso y cuando hay que mantener bajas las tasas de combustión. Lean se diseñó para informar de la visión del fundador para operar a toda velocidad, no como un grupo de consenso para los que no tienen convicciones profundas. Hoy en día, los recuerdos de los frugales VC se han desvanecido y la estructura del capital riesgo es radicalmente diferente. La explosión de la financiación inicial significa que decenas de miles de empresas están obteniendo financiación, probablemente dos órdenes de magnitud más de las que recibieron financiación de serie A durante la burbuja de las puntocom. Los dispositivos móviles ofrecen una plataforma de varios miles de millones de globos oculares. Y los fondos corporativos, los fondos soberanos e incluso los fondos de capital riesgo cuentan con reservas de capital de decenas de miles de millones de dólares, todos ellos en busca del próximo Tesla, Uber, Airbnb o Alibaba. La mayoría de ellos están dispuestos a apostar por alguien con un historial de éxito como Katzenberg, que tiene la visión de generar disrupción en toda una industria. En resumen, el lean fue una respuesta a un problema específico, al que todavía se enfrentan la mayoría de los empresarios y que fluye y refluye en función de los mercados de capitales. Es una respuesta a la escasez de capital, y cuando esa limitación se afloja, vale la pena considerar si otros enfoques son superiores. Con suficiente efectivo en el banco, Katzenberg puede permitirse crear contenidos, firmar acuerdos de distribución y ver si los consumidores los ven. Y si no, aún tiene la opción de pivotar. Y si acierta, el payoff será enorme.

NewTV es la antítesis de una Lean start-up. ¿Puede funcionar?

Resumen.

Partner Center