El otro dividendo de la diversidad

En breve El problema Los investigadores han tenido dificultades para establecer una relación causal entre la diversidad y los resultados financieros, sobre todo en las grandes empresas, donde los derechos de decisión y los incentivos pueden ser turbios. La investigación Los autores se centraron en el sector del capital riesgo, que presenta menos barreras para la comprensión: Cada inversor es un responsable de la toma de decisiones, y las elecciones tienen consecuencias empresariales claras. Los incentivos están alineados y son fácilmente discernibles. Las conclusiones Las pruebas son claras: la diversidad mejora significativamente los resultados financieros de las sociedades de capital riesgo en medidas como las inversiones rentables a nivel de cartera-empresa individual y los rendimientos globales de los fondos. Los autores ofrecen recomendaciones para cosechar sus beneficios empresariales. Cuando los directivos y los estudiosos hablan del impacto de la diversidad en las organizaciones y los equipos, suelen referirse a los efectos sobre la precisión y la objetividad colectivas, el pensamiento analítico y la capacidad de innovación. En cuanto a las medidas "más duras" del rendimiento financiero, los investigadores han tenido dificultades para establecer una relación causal con la diversidad, sobre todo cuando estudian grandes empresas, donde los derechos de decisión y los incentivos pueden ser turbios, y los efectos de cualquier elección sobre, por ejemplo, los beneficios o la cuota de mercado pueden ser casi imposibles de precisar. Así que nos hemos centrado en los efectos de la diversidad en el sector del capital riesgo, que presenta menos barreras para su comprensión. Las empresas de capital riesgo tienen una estructura bastante plana, compuesta principalmente por socios inversores y relativamente pocos profesionales subalternos. Cada inversor es un responsable de la toma de decisiones, y las elecciones tienen consecuencias empresariales claras. Sabemos qué empresas realizan qué inversiones y, en su mayor parte, podemos identificar a las personas que dirigen esas inversiones, porque suelen ocupar puestos en los consejos de administración de las empresas en cartera. Utilizando la información disponible públicamente, podemos analizar los "rasgos dotados" de los profesionales del capital riesgo, como el sexo y la etnia, y los "rasgos adquiridos", como la escolarización y el historial laboral. En otras palabras, podemos ver lo similares o diferentes que son estos responsables y comparar la calidad de sus decisiones en función de los resultados de sus inversiones. Como sus incentivos están alineados y son fácilmente discernibles -la remuneración de los inversores de capital riesgo está determinada en gran medida por la participación en los beneficios, lo que garantiza que ellos y sus socios inversores tengan los mismos objetivos-, el análisis no se ve empañado por intereses inescrutables. El objetivo de todo inversor y de toda empresa de capital riesgo es elegir y preparar a las empresas que obtendrán los mejores resultados posibles. En definitiva, no podríamos haber pedido una "rata de laboratorio" mejor que el mundo del capital riesgo. Durante los últimos años, uno de nosotros (Paul Gompers) ha examinado las decisiones de miles de inversores de capital riesgo y decenas de miles de inversiones, y las pruebas son claras: la diversidad mejora significativamente los resultados financieros en medidas como las inversiones rentables a nivel de cartera-empresa individual y los rendimientos globales del fondo. Y aunque el deseo de asociarse con personas similares -una tendencia que los académicos denominan homofilia- puede reportar beneficios sociales a quienes la exhiben, incluido un sentimiento de cultura y pertenencia compartidas, también puede llevar a los inversores y a las empresas a dejar mucho dinero sobre la mesa. En este artículo describiremos la investigación en la que se basan estas conclusiones y ofreceremos recomendaciones para cosechar los beneficios empresariales de la diversidad. Los responsables de la toma de decisiones obtienen mejores resultados cuando reconocen abiertamente y abordan la homofilia desde el principio, comprenden que pequeños ajustes en la mentalidad y el comportamiento pueden tener efectos dominó duraderos y diversifican sus redes personales y profesionales. El impacto en los resultados empresariales La composición racial y de género del sector del capital riesgo es asombrosamente homogénea. Un amplio conjunto de datos de cada organización de capital riesgo e inversor en Estados Unidos desde 1990 muestra que la industria ha permanecido relativamente uniforme durante los últimos 28 años. Sólo el 8% de los inversores son mujeres. Las minorías raciales también están infrarrepresentadas: alrededor del 2% de los inversores de capital riesgo son hispanos y menos del 1% son negros. Esos grupos han visto aumentar significativamente su representación en otros campos y en programas avanzados de titulación profesional y científica, pero no en la industria del capital riesgo. Es en ese contexto en el que los inversores de capital riesgo eligen a sus colaboradores en otras empresas, invirtiendo su dinero codo con codo y uniéndose a los consejos que guían a las start-ups. La mayoría de los inversores se especializan en una industria o sector concretos, por lo que los posibles socios son fáciles de identificar para los investigadores como nosotros: Invierten en los mismos tipos de operaciones más o menos al mismo tiempo. Y es mucho más probable que los inversores de capital riesgo se asocien con personas si comparten su género o raza. También es mucho más probable que colaboren con personas si comparten su formación académica o un empleo anterior. Pertenecer al mismo grupo racial aumenta la propensión a colaborar en un 39,2%, y tener un título de la misma escuela la aumenta en un 34,4%. No sólo es mayor la probabilidad de colaborar en un mismo acuerdo, sino que los CR tienden a seguir formando equipo con quienes comparten sus rasgos. ¿Qué significa todo esto para el rendimiento? ¿Cómo se comparan los resultados financieros de las asociaciones homogéneas con los de las colaboraciones diversas? La diferencia es dramática. En todas las dimensiones medidas, cuanto más similares son los socios inversores, menor es el rendimiento de sus inversiones. Por ejemplo, la tasa de éxito de las adquisiciones y las IPO fue un 11,5% inferior, por término medio, para las inversiones de socios con orígenes escolares compartidos que para las de socios de escuelas diferentes. El efecto de la etnia compartida fue aún más fuerte, reduciendo la tasa de éxito comparativa de una inversión entre un 26,4% y un 32,2%. Para entender por qué los equipos homogéneos tienen peores resultados de inversión, es fundamental determinar exactamente cuándo se resiente la toma de decisiones. Curiosamente, los proyectos seleccionados tanto por conjuntos homogéneos como diversos de socios inversores eran igual de prometedores en el momento en que se tomó la decisión de invertir. Las diferencias en la calidad de la decisión y el rendimiento llegaron más tarde, cuando los inversores ayudaron a dar forma a la estrategia, la contratación y otros esfuerzos críticos para la supervivencia y el crecimiento de una empresa joven. Prosperar en un entorno competitivo altamente incierto requiere un pensamiento creativo en esas áreas, y los colaboradores diversos estaban mejor equipados para ofrecerlo. Por supuesto, la homogeneidad de la industria se ve continuamente reforzada por las decisiones de contratación de las empresas individuales. Dado que estas organizaciones son pequeñas (suelen tener de tres a cinco profesionales de la inversión) y que las vacantes se abren con poca frecuencia (cada dos o cuatro años), incluso una ligera preferencia por candidatos similares a los colaboradores existentes tiene un efecto duradero. He aquí sólo un ejemplo: Muchas empresas prominentes de capital riesgo fueron fundadas por antiguos alumnos de la Harvard Business School, y ahora casi una cuarta parte de todos los CR con MBA proceden de Harvard. Para ponerlo en perspectiva, sólo el 9% de los CR con MBA proceden de Wharton, y sólo el 11% de Stanford, ambas escuelas de primer nivel. Las perspectivas son aún peores para las candidatas femeninas. Recuerde que sólo el 8% de los inversores de capital riesgo son mujeres. No es de extrañar, ya que casi tres cuartas partes de las empresas de capital riesgo nunca han contratado a una mujer en ese puesto. ¿Qué separa a esa abrumadora mayoría de las empresas que sí han contratado a mujeres? Un factor poderoso es el sexo de los hijos de los socios. Cuando los socios de una empresa tienen una mayor proporción de hijas, la probabilidad de que se contrate a una mujer inversora aumenta significativamente. La simple sustitución de un hijo por una hija aumentaría la probabilidad de contratar a una mujer en un 25%. Sólo el 8% de los inversores en capital riesgo son mujeres. Menos del 1% son negros. Por supuesto, no estamos sugiriendo que los hombres inversores en capital riesgo deban tener hijas para reducir el sesgo de género y aumentar la diversidad en sus empresas. Pero como el sexo de la hija no es una elección, el hallazgo ofrece una perspectiva más ajustada de los efectos de la diversidad. Cuando el "efecto hija" consigue incorporar más mujeres al redil, tiene un fuerte impacto en los resultados. Las empresas de capital riesgo que aumentaron su proporción de mujeres socias contratadas en un 10% experimentaron, por término medio, un aumento del 1,5% en los rendimientos globales del fondo cada año y tuvieron un 9,7% más de salidas rentables (una cifra impresionante dado que sólo el 28,8% de todas las inversiones de capital riesgo tienen una salida rentable). El impacto económico de la diversidad no se limita al mundo del capital riesgo. Un reciente análisis del NBER sobre las ocupaciones altamente cualificadas (en campos como el derecho, la medicina, la ciencia, el mundo académico y la gestión) muestra una relación positiva entre la diversidad y el valor de los bienes y servicios producidos en Estados Unidos. El estudio analiza las tendencias del PIB a partir de 1960, cuando importantes barreras impedían a las mujeres blancas, a las mujeres negras y a los hombres negros acceder a esas profesiones. Aunque todavía no estamos ni mucho menos cerca de la paridad, la diversidad de género y racial ha aumentado notablemente en esos campos en los últimos 50 años, y la economía estadounidense ha crecido en ese mismo periodo. Utilizando un modelo que asume que las habilidades innatas se distribuyen uniformemente entre los grupos de género y raza, el análisis del NBER atribuye alrededor del 25% del crecimiento del PIB per cápita al aumento de las mujeres blancas y de los estadounidenses negros de ambos sexos. En resumen, sostienen los autores, Estados Unidos empezó a aprovechar mejor el talento del que disponía. Cosechar los beneficios de la diversidad Dado que la homogeneidad impone costes financieros y la diversidad produce ganancias financieras, un siguiente paso natural es evaluar qué pueden hacer los directivos para aumentar la representación en todos los grupos. He aquí algunas recomendaciones basadas en pruebas: Empiece pronto. El momento oportuno es un factor crucial que a menudo se pasa por alto. Los fundadores y empresarios en particular pueden situar la diversidad en un lugar secundario de su lista de prioridades iniciales, considerándola una preocupación que puede abordarse una vez que sus empresas hayan crecido. Pero es mucho más fácil construir una organización diversa desde cero que diversificar una máquina grande, compleja y homogénea. Stacy Brown-Philpot, la CEO del sitio de trabajo autónomo TaskRabbit, señaló este punto cuando reflexionó sobre sus primeros días como directora financiera en Google. "Cuando me incorporé a Google, había 1.000 personas", dijo. "Tardé dos años y medio en mirar a mi alrededor y darme cuenta de que no había mucha gente como yo. Así que [mi colega] David Drummond y yo... formamos un grupo. Fue muy tarde. Creo que eso forma parte del reto [en Google]". Cuando Brown-Philpot se trasladó a TaskRabbit, tomó un rumbo diferente con la joven empresa, asociándose con la iniciativa CBC TECH 2020 del Caucus Negro del Congreso para atraer a más trabajadores negros a la industria tecnológica. En 2016, Brown-Philpot se comprometió públicamente a aumentar la mano de obra negra de TaskRabbit del 11% al 13% de los empleados para finales de año, con el fin de garantizar una representación negra proporcional en la empresa. Los estudios de sociología subrayan los defectos de un enfoque retardado. En un estudio, los investigadores utilizaron el correo electrónico como sustituto de las conexiones sociales en una universidad. Descubrieron que a lo largo de múltiples "generaciones" de interacción, como tomar nuevas clases o unirse a nuevas actividades, incluso las tendencias individuales menores a interactuar con personas similares podían tener un gran efecto acumulativo, dando lugar a niveles sorprendentes de homogeneidad de grupo. El resultado sugiere que una organización ya homogénea tenderá a serlo aún más a medida que se amplíe. Así que es importante codificar la diversidad en el ADN de una empresa desde las primeras etapas. Esto no quiere decir, por supuesto, que sea imposible mejorar la diversidad en una empresa establecida. Los procesos estandarizados, como cegar los currículos durante la contratación y utilizar métricas objetivas durante las revisiones del rendimiento (siempre que se perfeccionen constantemente mediante un desarrollo iterativo), pueden tener un gran impacto en las organizaciones que buscan mejorar el sesgo. Pero cuando los propios equipos que desarrollan y perfeccionan esos procesos no son representativos del universo más amplio de candidatos, deben tener especial cuidado para asegurarse de que no están institucionalizando sus prejuicios individuales. Reconozca que los cambios sutiles e intencionados pueden tener efectos dominó. Esto es cierto no sólo en el capital riesgo y la iniciativa empresarial, sino en cualquier entorno en el que pequeños grupos de personas ejerzan una autoridad de decisión desmesurada. Incorporar a unas pocas mujeres con talento o a minorías raciales a un grupo así cambia el equilibrio relativo de poder. Y hallazgos recientes sugieren que si esas personas toman decisiones de contratación, afectarán a la composición futura del grupo. En una simulación en línea, se colocó a los participantes en cubos de "empleador" y "posible contratación". Al elegir entre una mujer y un hombre, las empleadoras contrataron a la mujer el 50% de las veces, mientras que los hombres sólo la contrataron el 40% de las veces. Esto podría interpretarse como una prueba de afinidad, sugiriendo que los prejuicios homófilos que pueden obstaculizar la diversidad cuando los exhiben grupos sobrerrepresentados pueden reforzarla cuando los exhiben grupos infrarrepresentados. O los resultados podrían sugerir que las personas que se han visto históricamente desfavorecidas en el reclutamiento son menos propensas a discriminar a quienes comparten sus rasgos dotados. Ambas explicaciones son probablemente ciertas hasta cierto punto. Pero uno de nosotros (Gompers) descubrió de hecho en un estudio reciente que los miembros de grupos tradicionalmente infrarrepresentados eran más propensos que los hombres blancos a buscar personas distintas a ellos cuando formaban equipos emprendedores. Ese resultado implica que los miembros cualificados de los grupos dominantes no corren mucho peligro de quedarse fuera de las organizaciones diversas. Combinado con el hecho de que la homofilia de grupo tiende a agravarse con el tiempo, también sugiere que si el objetivo es la representación proporcional a largo plazo, es mejor corregir en exceso el sesgo desde el principio, contratando a más personas de grupos tradicionalmente infrarrepresentados, que corregirlo en defecto. Para lograrlo, no es necesario que las empresas favorezcan explícitamente a una raza o un sexo en particular a la hora de contratar. A veces, unos simples ajustes en el proceso de selección pueden aumentar la diversidad. En un estudio dirigido por la economista del comportamiento Iris Bohnet, de la Harvard Kennedy School, se asignó a los estudiantes el papel de un empresario al que se le pide que seleccione a un empleado que obtendría buenos resultados en una futura tarea matemática o verbal. Aunque el género no era predictivo del rendimiento, los "empleadores" que evaluaban a los candidatos individuales se dejaban llevar por los estereotipos, mostrando preferencia por las mujeres en las tareas verbales y por los hombres en las matemáticas. Pero cuando evaluaron a dos candidatos uno al lado del otro, el género se volvió de repente irrelevante. En su lugar, los evaluadores se centraron en el rendimiento anterior, un indicador real del éxito futuro. Hemos visto resultados similares en evaluaciones a ciegas de posibles contrataciones. La mayoría de nosotros hemos oído que hacer audiciones a músicos detrás de pantallas ha aumentado drásticamente el porcentaje de mujeres que pasan el corte para las orquestas sinfónicas. He aquí un ejemplo de otra industria: Cuando el programa de sátira política Full Frontal con Samantha Bee se preparaba para contratar guionistas, la entonces directora del programa, Jo Miller, combinó los procesos de evaluación de otros programas, haciendo pequeños retoques coherentes con sus objetivos. En una primera ronda de convocatoria para la presentación de guiones, se incluyeron instrucciones detalladas de formato para que los indicadores superficiales de experiencia no eclipsaran el talento, el gusto y el potencial. Esos guiones se evaluaron a ciegas, y un número inusualmente elevado de solicitantes pasó a una segunda ronda, en la que se tuvieron en cuenta trabajos anteriores y otros factores, como el sexo y el origen étnico. El resultado fue un equipo sorprendentemente diverso para la comedia nocturna: un 50% de mujeres y un 30% de personas de color. Aunque se trataba de ajustes básicos del proceso, otro ingrediente importante es la intención. Tanto Miller como Bee consideraron que una sala de guionistas diversa era una prioridad para el programa, dada su temática y su irreverencia. El proceso de contratación se diseñó deliberadamente para apoyar ese objetivo. Pero ese no es el caso en la mayoría de las organizaciones. Considere la típica sala de redacción. La encuesta sobre diversidad en el empleo en las redacciones de 2017 de la Sociedad Estadounidense de Editores de Noticias descubrió que casi todos los periódicos importantes del país, desde el New York Times hasta el Boston Globe y el Washington Post, son más blancos que su ciudad de audiencia. Cuando se pidió a la reportera del New York Times Magazine y becaria MacArthur en 2017 Nikole Hannah-Jones que ofreciera consejos a los periodistas de color a la luz del preocupante informe, en su lugar hizo un llamamiento a los directores de las redacciones para que examinaran si "sus objetivos declarados son realmente sus objetivos". Y añadió: "Si los directores de las redacciones quisieran redacciones diversas, tendrían redacciones diversas". Otras figuras destacadas de los medios de comunicación compartieron esta valoración. El columnista del New York Times Charles Blow reflexionó en un tuit reciente: "Como director de una sala de redacción desde los 25 a los 37 años, [siempre] me sorprendió cómo las 'habilidades blandas' que [la gente] favorecía eran en muchos sentidos culturalmente excluyentes." La periodista de radio y televisión y productora Soledad O'Brien coincidió apasionadamente. "No es cirugía cerebral", señaló. Diversifique más allá del lugar de trabajo. Dado que los círculos sociales y profesionales suelen solaparse, las redes personales homogéneas pueden tener un efecto nocivo en la diversidad organizativa. Por eso algunas empresas han restado importancia a las referencias, o al menos han advertido contra sus trampas. Pero la confianza en las redes personales sigue siendo crucial para el funcionamiento de ciertas industrias. Una encuesta realizada entre inversores de capital riesgo, por ejemplo, demostró que las conexiones sociales son esenciales para generar un flujo de acuerdos. Pero las redes personales de los inversores tienden a ser cerradas, dado que la mayoría de los capitalistas de riesgo tienen la misma formación académica, son del mismo sexo y raza y han trabajado en empresas similares. En consecuencia, pueden perder muchas oportunidades. Aunque la tutoría asignada y otros programas profesionales pueden ayudar a disminuir los prejuicios y aumentar la diversidad en las organizaciones al exponer a los directivos y empleados a más personas que son menos como ellos, esas relaciones son por naturaleza jerárquicas y en realidad pueden agravar los prejuicios de los individuos. En un estudio, cuando a los participantes blancos se les asignó el papel de "superior" sobre un subordinado negro, sus prejuicios raciales aumentaron. El poder situacional en parejas de la misma raza no tuvo ningún impacto en las actitudes raciales. A nivel individual, un amplio contacto social en pie de igualdad es una mejor estrategia para disminuir los prejuicios. Un estudio representativo demostró que las amistades con individuos homosexuales eran eficaces para reducir los prejuicios sexuales. Otro estudio descubrió que las amistades de los participantes blancos con latinos o afroamericanos reducían sus prejuicios implícitos hacia esos grupos. La interpretación más generosa de las tendencias homófilas es que surgen de un deseo aparentemente inocuo de interactuar con personas como nosotros. Pero el análisis de la formación de equipos emprendedores mencionado anteriormente reveló que los rasgos dotados tenían un "tirón" homófilo más fuerte que los rasgos adquiridos. Las interacciones sociales pueden obligar a la gente a reevaluar lo que significa que alguien sea "como ellos", más allá de esos indicadores demográficos fácilmente discernibles. Los beneficios de estas interacciones se trasladan al lugar de trabajo, donde la ampliación de las redes y la mentalidad pueden mejorar tanto el rendimiento individual como el de la organización. La voluntad de reconocer y abordar abiertamente los prejuicios es el núcleo de todas nuestras recomendaciones. Cuando las personas deciden ignorar los prejuicios o negar que existen, siguen buscando socios comerciales, miembros del equipo y empleados que compartan sus rasgos, y se pierden los beneficios cuantificables de la diversidad. Las investigaciones en ciencias sociales sugieren que las personas tienden a reaccionar con ira e irritación cuando se las confronta acerca de sus prejuicios, en particular cuando esos prejuicios son etiquetados con precisión como tales. Aunque estas interacciones pueden resultar desagradables, también tienden a provocar cambios de comportamiento, por lo que deben acogerse como oportunidades de crecimiento. El sesgo es una condición medible, pero no permanente, ni a nivel individual ni organizativo. Reconociéndolo podemos contrarrestarlo, ampliando nuestra reserva de colaboradores potenciales y mejorando el rendimiento financiero.

El otro dividendo de la diversidad

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