O CEO da Levi Strauss sobre como conduzir uma marca icônica de volta ao crescimento

Eu sou um cara de marca. Passei 28 anos na Procter & Gamble no gerenciamento de marcas. Liderei a integração da aquisição da Gillette pela P&G por US$ 57 bilhões e, depois, dirigi essa divisão - uma das mais lucrativas da P&G - por seis anos. Era um trabalho de alta visibilidade, então comecei a receber ligações sobre empregos de CEO. A maioria delas não era muito interessante. Então, no final de 2010, eu estava em um hotel em Pequim para uma reunião trimestral da nossa equipe de liderança. Uma caçadora de talentos que eu conhecia me ligou. Ela disse: "Tenho algo em que o senhor pode estar interessado". Revirei os olhos - quantas vezes eu já tinha ouvido isso antes? "OK, o que é?", perguntei. perguntei. "Levi Strauss", respondeu ela. Minha resposta em uma palavra: "Uau". Jessica Chou Poucas marcas são tão icônicas quanto a Levi's, e a Levi Strauss é uma das empresas mais antigas dos Estados Unidos. Foi uma marca com a qual cresci e com a qual tive um vínculo emocional. A história de sua fundação é bem conhecida: Lançada como varejista de artigos secos durante a corrida do ouro na Califórnia, a empresa teve um grande avanço na década de 1870, quando patenteou o uso de rebites para reforçar as costuras das calças de trabalho de brim, inventando o blue jeans. Mas quando comecei a pesquisar para me preparar para minha primeira reunião com o presidente do conselho, fiquei surpreso com o que encontrei. Eu imaginava que a Levi Strauss tinha uma receita de cerca de US$ 10 bilhões. Mas, na verdade, suas vendas atingiram o pico de US$ 7 bilhões em 1997 e depois caíram para US$ 4,1 bilhões em cinco anos. De 2001 a 2010, elas nunca ultrapassaram US$ 4,5 bilhões. Quanto mais eu estudava a história recente da empresa, mais ela se parecia com a gangue que não sabia atirar direito. Eu não me lembrava de um único anúncio da Levi's. Seu desempenho financeiro era irregular há uma década. Embora eu trabalhasse com bens de consumo embalados, estava intrigado com o setor de vestuário devido ao meu tempo no conselho da VF (proprietária das marcas de jeans Lee e Wrangler). Depois de um longo jantar com o presidente da Levi Strauss, vi que essa era uma grande oportunidade. Eu estava com 54 anos e pronto para uma mudança. Quando decidi aceitar o cargo de CEO, vi isso como uma causa nobre. Eu queria deixar um legado e tornar a empresa grande novamente. "Viva na Levi's" Quando cheguei, em setembro de 2011, basicamente fiz uma turnê de escuta, passando uma hora com cada um dos 60 principais executivos da empresa. De antemão, enviei-lhes um e-mail com minhas perguntas: Quais são as três coisas que não devemos mudar? Quais são as três coisas que o senhor deve absolutamente mudar? Qual é a coisa que o senhor espera que eu faça? Qual é a coisa que o senhor teme que eu faça? Após cerca de 15 ou 20 dessas reuniões, eu tinha uma noção bastante clara dos problemas. Quando perguntei às pessoas em que elas estavam trabalhando e como esse trabalho se relacionava com a estratégia da Levi's, recebi muitos olhares indiferentes. Era óbvio que eles estavam remando em direções diferentes. Perguntei como o trabalho das pessoas se relacionava com a estratégia da Levi e recebi muitos olhares indiferentes. A falta de uma estratégia clara não era surpreendente. Mas duas outras coisas realmente foram. Em uma reunião de funcionários na prefeitura, perguntei: "Quantos dos senhores acham que esta empresa está tendo um bom desempenho?" Três quartos dos participantes levantaram a mão. Fiquei chocado. A falta de urgência, de disciplina financeira e de disciplina de dados permeava a cultura. Expliquei aos meus ouvintes por que eu acreditava que a empresa estava tendo um desempenho abaixo do esperado e por que tínhamos a oportunidade - e a obrigação - de fazer melhor. O sucesso exigiria uma mudança cultural significativa. A segunda surpresa estava relacionada à primeira. Todo novo CEO espera fazer algumas mudanças na equipe de liderança, especialmente quando vem de fora. Mas fiquei surpreso com a quantidade de membros da minha equipe que precisei substituir. Quando cheguei, eu tinha 11 subordinados diretos. Em 18 meses, nove deles foram embora, e apenas um dos outros dois continua aqui até hoje. Agora temos uma equipe executiva de classe mundial que eu compararia com a de qualquer outra empresa do mundo. Mesmo enquanto trabalhava para entender o que estava acontecendo dentro da Levi Strauss, estudei o mercado e nossos clientes. Durante meu segundo mês no cargo, visitei Bangalore e pedi ao nosso pessoal de lá que marcasse uma visita domiciliar. Normalmente, uma visita domiciliar começa com perguntas amplas sobre estilo de vida e interesses e, em seguida, se restringe a como o cliente usa o produto e vê a categoria. A P&G depende muito de visitas domiciliares, por isso eu as faço há anos. Eu as considero incrivelmente úteis, embora as percepções obtidas sejam qualitativas. A cliente com quem me encontrei era uma mulher de 29 anos, profissional, de uma família de classe média alta. Ela morava com os pais em uma casa com ar-condicionado e piso de mármore; era muito diferente de muitas das casas que eu havia visitado na Índia quando trabalhava na P&G. A senhora falava inglês perfeitamente e tinha estudado em Cambridge. Ela tinha cerca de 10 pares de jeans - Hudson, Guess, Calvin Klein e alguns outros. Entramos em seu quarto e ela os tirou do guarda-roupa. Conversamos sobre cada par - o que ela gostava, o que não gostava e quando usava. Ela tinha dois pares de Levi's, e falamos sobre eles por último. Ela apontou para um par e disse: "Esse é o meu jeans preferido - aquele que uso no dia a dia, como quando vou encontrar uma namorada". Em seguida, ela se concentrou no segundo par. "Esses são os jeans que eu usava na universidade", disse ela. "Eles nem me servem mais, mas não consigo me desfazer deles por causa de todas as lembranças." Em seguida, ela disse algo surpreendente: "O senhor usa outros jeans, mas vive com Levi's." Ainda sinto arrepios quando me lembro daquele momento. Para mim, suas palavras capturaram a essência de nossa marca. "Live in Levi's" tornou-se nosso slogan publicitário. Essa experiência é uma ilustração de quanto valor pode advir de ouvir os consumidores. Uma estratégia em quatro partes Mas uma nova tagline não é uma nova estratégia, que é o que a empresa realmente precisava. Elaborar uma estratégia foi minha principal prioridade naqueles primeiros meses. Torturei o departamento financeiro, pedindo-lhe que cortasse e reordenasse os dados para me ajudar a entender como poderíamos criar um plano para aumentar a receita e os lucros. Cerca de seis meses depois de minha chegada, lançamos o plano. TI tinha quatro peças-chave, cada uma delas memorável e fácil de entender: Construir nosso núcleo lucrativo. Essa parte baseava-se no reconhecimento de que 80% do nosso fluxo de caixa e dos nossos lucros provêm da parte inferior da roupa masculina - jeans e Dockers - e das vendas em nossos cinco principais países e para nossos 10 principais clientes atacadistas (principalmente lojas de departamento, incluindo Kohl's, JCPenney, Sears e Macy's). Essa parte de nossos negócios tem uma alta participação de mercado, mas um crescimento relativamente baixo. No entanto, a TI é de vital importância para nossas finanças; se o núcleo não estiver saudável, nosso negócio não poderá ser bem-sucedido. Expandir para obter mais. Naquela época, tínhamos uma participação de mercado muito baixa em roupas femininas e não estávamos vendendo tops suficientes. A regra geral em vestuário é que a maioria das pessoas compra três ou quatro partes de cima para cada parte de baixo, mas nossos números eram exatamente o oposto. Também tínhamos vendas muito baixas em mercados em desenvolvimento, como Brasil, Rússia, Índia e China. Isso representou uma oportunidade. Tornar-se um varejista líder em omnichannel. Embora a maioria dos nossos produtos fosse vendida em lojas de departamento, a Levi's tinha 2.700 lojas próprias em todo o mundo, além de um site de comércio eletrônico. Quando eu andava pelas lojas de departamento, via que nossa marca não era exibida de forma consistente. Mas em nossas próprias lojas de varejo, é claro, controlávamos a experiência e obtínhamos margens mais altas nas vendas. Portanto, precisávamos aumentar as vendas em nossas lojas físicas e também em nosso site - porque, com o tempo, mais vendas de vestuário seriam on-line. Alcançar a excelência operacional. Precisávamos cortar custos, impulsionar o fluxo de caixa e nos tornar mais orientados por dados e disciplinados financeiramente para liberar dinheiro para investir em tecnologia e inovação. Também precisávamos reduzir os quase US$ 2 bilhões em dívidas remanescentes de uma aquisição alavancada no final da década de 1990. Quando cheguei, estávamos gastando mais em pagamentos de juros do que em publicidade, o que dificulta o crescimento de uma marca. O laboratório de inovação Um dos primeiros lugares em que reinvestimos as economias de nossa nova estratégia foi em nosso laboratório de inovação Eureka. O laboratório estava localizado em Corlu, na Turquia, junto a uma de nossas fábricas. Para mim, isso foi uma loucura. Quase todos os nossos designers estavam em São Francisco, onde fica a sede da empresa. Para chegar a Corlu a partir de São Francisco, levava mais de 12 horas, então as pessoas iam por uma ou duas semanas, uma ou duas vezes por ano. Gastávamos uma fortuna enviando amostras para lá e para cá, porque a inovação em vestuário é iterativa e tátil. Como uma empresa de vestuário pode dar uma prioridade tão baixa à inovação? Nosso laboratório de inovação ficava na Turquia, a 12 horas de distância. Para mim, isso era uma loucura. Decidimos abrir uma nova instalação a quatro quarteirões de nossa sede. É essencialmente uma fábrica piloto, com uma operação de lavanderia, recursos de corte e costura, centenas de rolos de jeans e dezenas de pessoas criativas. Gastamos alguns milhões de dólares na TI e nosso CFO estava preocupado com o fato de que nunca teríamos retorno. De qualquer forma, eu autorizei o projeto, porque achei que se criássemos o ambiente certo, algo enorme sairia dele. Desde que o laboratório foi inaugurado, em 2013, seu maior sucesso foi nossa linha feminina de jeans renovada, que lançamos em 2015. Nosso negócio feminino estava em declínio, em parte devido à ascensão da moda esportiva. Fico louco quando as mulheres usam calças de ioga em restaurantes bacanas - o jeans ficaria muito melhor. Mas elas estão escolhendo a moda athleisure porque é mais confortável. Eu disse aos nossos designers que tínhamos de resolver esse problema. Eles começaram a criar jeans com novas tecnologias, como o tecido four-way stretch, que se recupera rapidamente e não fica folgado nos joelhos (um problema comum com jeans stretch). Os consumidores adoraram a elasticidade, o conforto, o tecido macio e a aparência dos novos modelos. Desde esse relançamento, nosso negócio feminino teve 11 trimestres de crescimento consistente, e as vendas aumentaram de menos de US$ 800 milhões para mais de US$ 1 bilhão por ano. O outro grande investimento foi feito em 2013, quando compramos da NFL os direitos de nomear o Levi's Stadium, a nova casa do San Francisco 49ers. Foi um contrato de US$ 220 milhões por 20 anos, com a opção de estendê-lo para 25 anos. É muito dinheiro, mas eu tinha experiência nessa área. Em meu emprego anterior, eu supervisionava o relacionamento do Gillette com o New England Patriots, que joga no Gillette Stadium desde 2002. As pessoas que vão aos shows e aos jogos da NFL são os principais clientes da Levi's, portanto, isso colocaria nossa marca novamente no centro da conversa cultural. Hoje, o mascote do 49ers usa jeans Levi's, nossa marca está em todo o estádio e podemos entreter partes interessadas importantes em ótimos lugares. Quando o Super Bowl 50 foi disputado no Levi's Stadium em 2016, alguns especialistas calcularam que a exposição da marca somente naquela semana valia uma parte significativa do que pagamos pelos naming rights. "Não lave o jeans" No marketing de nossos produtos, tentamos encontrar o equilíbrio certo entre destacar nossa herança e sermos contemporâneos. Se uma marca experiente se concentrar demais em sua história, ela pode parecer velha e empoeirada. Mas se o senhor desconsiderar sua história, estará se afastando de um de seus ativos mais fortes. Passei algum tempo observando outras marcas bem-sucedidas, como a Converse e a Ray-Ban, que aproveitam seu patrimônio. Um exemplo da maneira como mesclamos o antigo e o novo é a nossa icônica jaqueta de caminhoneiro. Este ano, comemoramos o 50º aniversário da trucker, mas também fizemos uma parceria com o Google para criar uma versão com tecnologia vestível que permite controlar o iPhone a partir da manga da jaqueta. As vendas de todas as jaquetas de caminhoneiro da Levi's aumentaram quase 40% no ano passado, o que mostra que os consumidores de hoje estão em busca de autenticidade e querem uma marca que represente algo - como a nossa. Uma marca icônica ao longo dos anos 1853 A empresa é fundada. 1873 O primeiro blue jeans ("macacão de cintura") é fabricado depois que Levi Strauss e Jacob Davis recebem uma patente para criar calças de trabalho reforçadas com rebites de metal. 1902 Levi Strauss morre e quatro sobrinhos herdam a empresa. c. 1905 São lançadas as calças e os casacos cáqui. 1906 O terremoto e o incêndio de São Francisco destroem a sede da empresa. 1918 São lançados os Freedom-alls, a primeira peça de roupa feminina da empresa. 1928 A "Levi's" é registrada como marca comercial. 1934 São lançados os primeiros jeans para mulheres. 1935 Albert Einstein compra sua famosa jaqueta de couro Levi Strauss (vendida na Christie's por £110.500 em 2016). 1952 É criada a Levi Strauss Foundation. 1959 Começam as exportações para a Europa. 1965 É criada a Levi Strauss International. 1967 O termo "jeans" substitui o termo "macacão" na publicidade. 1986 É lançada a marca Dockers. 1993 O anúncio "Women Breaking the Mold" é considerado um dos comerciais mais importantes dos últimos 50 anos pela Advertising Age. 2003 A Levi Strauss Company recebe uma pontuação de 100% da Human Rights Campaign Foundation. 2007 A empresa se torna membro fundador e signatária do CEO Water Mandate. 2009 A empresa lança sua iniciativa Care Tag for Our Planet. 2010 A Levi's se une à Better Cotton Initiative. TI lança sua coleção Water

O CEO da Levi Strauss sobre como conduzir uma marca icônica de volta ao crescimento

Resumo.

Partner Center