El CEO de Levi Strauss habla sobre cómo reconducir una marca icónica hacia el crecimiento

Soy un tipo de marca. Pasé 28 años en Procter & Gamble en la gestión de marcas. Dirigí la integración de la adquisición de Gillette por 57.000 millones de dólares por parte de P&G, y luego dirigí esa división -una de las más rentables de P&G- durante seis años. Era una tarea de gran visibilidad, así que empecé a recibir llamadas sobre puestos de CEO. La mayoría no eran muy interesantes. Entonces, a finales de 2010, me encontraba en un hotel de Pekín para una reunión trimestral de nuestro equipo directivo. Me llamó un cazatalentos que conocía. Me dijo: "Tengo algo que puede interesarle". Puse los ojos en blanco: ¿cuántas veces había oído eso antes? "Bien, ¿de qué se trata?" pregunté. "Levi Strauss", respondió ella. Mi respuesta fue de una sola palabra: "Guau". Jessica Chou Pocas marcas son tan icónicas como Levi's, y Levi Strauss es una de las empresas más antiguas de Estados Unidos. Fue una marca con la que crecí y a la que sentí un apego emocional. La historia de su fundación es bien conocida: Lanzada como minorista de productos secos durante la fiebre del oro de California, la empresa consiguió un gran avance en la década de 1870, cuando patentó el uso de remaches para reforzar las costuras de los pantalones vaqueros de trabajo, inventando así los vaqueros azules. Pero cuando empecé a investigar para preparar mi primera reunión con el presidente de su consejo de administración, me sorprendió lo que encontré. Había supuesto que Levi Strauss tenía unos ingresos de unos 10.000 millones de dólares. Pero en realidad sus ventas habían alcanzado un máximo de 7.000 millones de dólares en 1997 y luego habían caído a 4.100 millones en cinco años. De 2001 a 2010 nunca superaron los 4.500 millones de dólares. Cuanto más estudiaba la historia reciente de la empresa, más se parecía a La banda que no podía disparar recto. No recordaba ni un solo anuncio de Levi's. Sus resultados financieros habían sido erráticos durante una década. Aunque trabajaba en el sector de los bienes de consumo envasados, me intrigaba la industria de la confección gracias a mi paso por el consejo de administración de VF (propietaria de las marcas de vaqueros Lee y Wrangler). Tras una larga cena con el presidente de Levi Strauss, pude ver que se trataba de una gran oportunidad. Tenía 54 años y estaba listo para un cambio. Cuando decidí aceptar el puesto de CEO, lo vi como una causa noble. Quería dejar un legado y hacer que la empresa volviera a ser grande. "Vivir en Levi's Cuando llegué, en septiembre de 2011, básicamente hice una gira de escucha, pasando una hora con cada uno de los 60 principales ejecutivos de la empresa. Les había enviado por correo electrónico mis preguntas de antemano: ¿Cuáles son las tres cosas que no debemos cambiar? ¿Cuáles son las tres cosas que debemos cambiar absolutamente? ¿Qué es lo que espera que haga? ¿Qué es lo que teme que haga? Después de unas 15 ó 20 de esas reuniones, tenía una idea bastante clara de los problemas. Cuando pregunté a la gente en qué estaban trabajando y cómo ese trabajo se relacionaba con la estrategia de Levi's, recibí muchas miradas vacías. Era evidente que remaban en direcciones diferentes. Pregunté cómo se vinculaba el trabajo de la gente con la estrategia de Levi y obtuve muchas miradas en blanco. La falta de una estrategia clara no era sorprendente. Pero otras dos cosas sí lo fueron. En una reunión municipal de empleados pregunté: "¿Cuántos de ustedes creen que esta empresa funciona bien?". Tres cuartas partes de los asistentes levantaron la mano. Me quedé estupefacto. Una falta de urgencia, de disciplina financiera y de disciplina de datos impregnaba la cultura. Expliqué a mis oyentes por qué creía que la empresa estaba rindiendo por debajo de sus posibilidades y por qué teníamos la oportunidad -y la obligación- de hacerlo mejor. Tener éxito requeriría un cambio cultural significativo. La segunda sorpresa estaba relacionada con la primera. Todo nuevo CEO espera hacer algunos cambios en el equipo directivo, especialmente cuando llega de fuera. Pero me sorprendió el número de miembros de mi equipo que tuve que sustituir. Cuando llegué, tenía 11 subordinados directos. En 18 meses nueve de ellos se habían ido, y sólo uno de los otros dos sigue aquí hoy. Ahora tenemos un equipo ejecutivo de categoría mundial que yo pondría a la altura del de cualquier otra empresa del mundo. Mientras trabajaba para comprender lo que ocurría dentro de Levi Strauss, estudiaba el mercado y a nuestros clientes. Durante mi segundo mes en el puesto, visité Bangalore y pedí a nuestra gente de allí que concertara una visita a domicilio. Una visita a domicilio suele comenzar con preguntas generales sobre el estilo de vida y los intereses y luego se reduce a cómo utiliza el cliente el producto y cómo ve la categoría. P&G confía mucho en las visitas a domicilio, así que yo llevaba años haciéndolas. Me resultan increíblemente útiles, aunque los conocimientos que se obtienen son cualitativos. La clienta con la que me reuní era una mujer profesional de 29 años de una familia de clase media-alta. Vivía con sus padres en una casa con aire acondicionado y suelos de mármol; difería mucho de muchos de los hogares que había visitado en la India mientras trabajaba en P&G. La mujer hablaba un inglés perfecto y había estudiado en Cambridge. Tenía unos 10 pares de vaqueros-Hudson, Guess, Calvin Klein y algunos otros. Entramos en su habitación y los sacó de su armario. Hablamos de cada par: lo que le gustaba, lo que no y cuándo se lo ponía. Tenía dos pares de Levi's, y hablamos de ellos en último lugar. Señaló un par y dijo: "Estos son mis vaqueros de cabecera, los que me pongo a diario, por ejemplo, si voy a quedar con una amiga". Luego se centró en el segundo par. "Estos son los vaqueros que llevaba en la universidad", dijo. "Ya ni siquiera me quedan bien, pero no soporto desprenderme de ellos por todos los recuerdos". Entonces dijo algo sorprendente: "Llevas otros vaqueros, pero vives en Levi's". Todavía se me pone la carne de gallina cuando recuerdo ese momento. Para mí, sus palabras captaban la esencia de nuestra marca. "Vive en Levi's" se convirtió en nuestro eslogan publicitario. Esa experiencia es un ejemplo de cuánto valor puede aportar escuchar a los consumidores. Una estrategia en cuatro partes Pero un nuevo eslogan no es una nueva estrategia, que es lo que realmente necesitaba la empresa. Idear una fue mi máxima prioridad durante aquellos primeros meses. Torturé al departamento financiero, pidiéndole que cortara y reordenara los datos para ayudarme a entender cómo podíamos crear un plan para aumentar los ingresos y los beneficios. Unos seis meses después de mi llegada, pusimos en marcha el plan. Tenía cuatro piezas clave, cada una de ellas memorable y fácil de entender: Construir nuestro núcleo rentable. Esta pieza se basaba en el reconocimiento de que el 80% de nuestro flujo de caja y nuestros beneficios proceden de la ropa interior masculina -jeans y Dockers- y de las ventas en nuestros cinco principales países y a nuestros 10 principales clientes mayoristas (principalmente grandes almacenes, como Kohl's, JCPenney, Sears y Macy's). Esta parte de nuestro negocio tiene una elevada cuota de mercado pero un crecimiento relativamente bajo. Sin embargo, es de vital importancia para nuestras finanzas; si el núcleo no está sano, nuestro negocio no puede tener éxito. Expandirnos más. En aquel momento, teníamos una cuota de mercado muy baja en ropa de mujer y no vendíamos suficientes tops. La regla general en la confección es que la mayoría de la gente compra tres o cuatro tops por cada parte de abajo, pero nuestras cifras eran justo las contrarias. También teníamos ventas muy bajas en mercados en desarrollo como Brasil, Rusia, India y China. Eso representaba una oportunidad. Convertirnos en un minorista omnicanal líder. Aunque la mayoría de nuestros productos se vendían en grandes almacenes, Levi's tenía 2.700 tiendas propias en todo el mundo, además de un sitio web de comercio electrónico. Cuando paseaba por los grandes almacenes, veía que nuestra marca no se exhibía de forma consistente. Pero en nuestras propias tiendas minoristas, por supuesto, controlábamos la experiencia, y obteníamos mayores márgenes sobre las ventas. Así que necesitábamos aumentar las ventas en nuestras tiendas físicas y también en nuestro sitio web, porque con el tiempo la mayor parte de las ventas de ropa se realizarían en línea. Alcanzar la excelencia operativa. Necesitábamos recortar costes, impulsar el flujo de caja y ser más orientados a los datos y disciplinados financieramente para liberar dinero para invertir en tecnología e innovación. También necesitábamos reducir los casi 2.000 millones de dólares de deuda que nos quedaban de una compra apalancada a finales de los noventa. Cuando llegué, gastábamos más en el pago de intereses que en publicidad, lo que dificulta el crecimiento de una marca. El laboratorio de innovación Uno de los primeros lugares donde reinvertimos los ahorros de nuestra nueva estrategia fue en nuestro Laboratorio de Innovación Eureka. El laboratorio estaba en Corlu, Turquía, ubicado en una de nuestras fábricas. Para mí, esto era una locura. Casi todos nuestros diseñadores estaban en San Francisco, donde tiene su sede la empresa. Llegar a Corlu desde San Francisco llevaba más de 12 horas, así que la gente iba una o dos semanas, una o dos veces al año. Gastábamos una fortuna enviando muestras de un lado a otro, porque la innovación en la confección es iterativa y táctil. ¿Cómo podía una empresa de confección dar tan poca prioridad a la innovación? Nuestro laboratorio de innovación estaba en Turquía, a 12 horas de distancia. Para mí esto era una locura. Decidimos abrir unas nuevas instalaciones a cuatro manzanas de nuestra sede. Es esencialmente una planta piloto, con una operación de lavandería, capacidades de corte y costura, cientos de rollos de tela vaquera y docenas de personas creativas. Nos gastamos unos cuantos millones de dólares en ella, y a nuestro CFO le preocupaba que nunca viéramos un retorno. Yo lo aprobé de todos modos, porque pensé que si creábamos el entorno adecuado, algo enorme saldría de ello. Desde que el laboratorio abrió sus puertas, en 2013, su mayor éxito ha sido nuestra renovada línea de vaqueros para mujer, que lanzamos en 2015. Nuestro negocio femenino había estado en declive, debido en parte al auge de la ropa athleisure. IT me vuelve loco que las mujeres lleven pantalones de yoga a los restaurantes agradables-el denim quedaría mucho mejor. Pero eligen el athleisure porque es más cómodo. Les dije a nuestros diseñadores que teníamos que solucionar este problema. Empezaron a crear vaqueros con nuevas tecnologías, como el tejido elástico en cuatro direcciones, que se recupera rápidamente y no queda holgado en las rodillas (un problema habitual de los vaqueros elásticos). A los consumidores les encantó la elasticidad, la comodidad, la suavidad del tejido y el aspecto de los nuevos diseños. Desde ese relanzamiento, nuestro negocio femenino ha experimentado 11 trimestres de crecimiento constante, y las ventas han pasado de menos de 800 millones de dólares a más de 1.000 millones anuales. La otra gran inversión se produjo en 2013, cuando compramos a la NFL los derechos de denominación del Levi's Stadium, el nuevo hogar de los San Francisco 49ers. Fue un acuerdo por 20 años y 220 millones de dólares, con opción a ampliarlo a 25 años. Es mucho dinero, pero yo tenía experiencia en este campo. En mi anterior trabajo había supervisado la relación de Gillette con los New England Patriots, que han jugado en el Gillette Stadium desde 2002. Las personas que asisten a los conciertos y a los partidos de la NFL son los principales clientes de Levi's, así que esto volvería a situar a nuestra marca en el centro de la conversación cultural. Hoy en día, la mascota de los 49ers lleva vaqueros Levi's, nuestra marca está por todo el estadio y podemos entretener a importantes stakeholders en asientos estupendos. Cuando se jugó la Super Bowl 50 en el Levi's Stadium en 2016, algunos expertos calcularon que solo la exposición de la marca durante esa semana valía una parte significativa de lo que pagamos por los derechos de denominación. "No lave los vaqueros" En el marketing de nuestros productos intentamos encontrar el equilibrio adecuado entre destacar nuestra herencia y ser contemporáneos. Si una marca veterana se detiene demasiado en su historia, puede parecer vieja y polvorienta. Pero si prescinde de su historia, se aleja de uno de sus activos más fuertes. Dediqué tiempo a observar otras marcas de éxito, como Converse y Ray-Ban, que aprovechan su herencia. Un ejemplo de cómo fusionamos lo antiguo y lo nuevo es nuestra icónica chaqueta de camionero. Este año celebramos el 50 aniversario de la trucker, pero también nos asociamos con Google para crear una versión con tecnología wearable que le permite controlar su iPhone desde la manga de la chaqueta. Las ventas de todas las chaquetas de camionero Levi's aumentaron casi un 40% el año pasado, lo que demuestra que los consumidores de hoy buscan autenticidad y quieren una marca que represente algo, como hace la nuestra. Una marca icónica a través de los años 1853 Se funda la empresa. 1873 Se fabrican los primeros vaqueros azules ("monos de cintura") después de que Levi Strauss y Jacob Davis obtuvieran una patente para crear pantalones de trabajo reforzados con remaches metálicos. 1902 Levi Strauss fallece y cuatro sobrinos heredan la empresa. c. 1905 Se introducen los pantalones y abrigos caqui. 1906 El terremoto y el incendio de San Francisco destruyen la sede de la empresa. 1918 Se introducen los Freedom-alls, la primera prenda de la empresa para mujeres. 1928 Se registra "Levi's" como marca comercial. 1934 Se introducen los primeros vaqueros para mujer. 1935 Albert Einstein compra su famosa chaqueta de cuero Levi Strauss (vendida en Christie's por 110.500 libras en 2016). 1952 Se crea la Fundación Levi Strauss. 1959 Comienzan las exportaciones a Europa. 1965 Se crea Levi Strauss International. 1967 "Vaqueros" sustituye a "monos" en la publicidad. 1986 Se lanza la marca Dockers. 1993 El anuncio "Women Breaking the Mold" es nombrado uno de los anuncios más importantes de los últimos 50 años por Advertising Age. 2003 Levi Strauss Company obtiene una puntuación del 100% de la Human Rights Campaign Foundation. 2007 La empresa se convierte en miembro fundador y firmante del CEO Water Mandate. 2009 La empresa lanza su iniciativa Care Tag for Our Planet. 2010 Levi's se une a la iniciativa Better Cotton. Lanza su colección Water

El CEO de Levi Strauss habla sobre cómo reconducir una marca icónica hacia el crecimiento

Resumen.

Partner Center