Colaboração sem esgotamento

Muitas pessoas diferentes podem entrar em contato com o senhor por diferentes canais, e a pressão é enorme." "E-mails constantes, viagens internacionais, ligações a qualquer hora - eu estava exausto. As demandas de colaboração acabaram me desgastando." "Sempre senti que tinha que fazer mais, ir além, salvar o dia. Eu me tornava o bote salva-vidas das pessoas e depois quase me afogava." Essas são as vozes da sobrecarga de colaboração. À medida que as organizações se tornam mais globais, adotam estruturas matriciais, oferecem produtos e serviços cada vez mais complexos e permitem a comunicação 24 horas por dia, 7 dias por semana, elas exigem que os funcionários colaborem com mais colegas internos e contatos externos do que nunca. De acordo com uma pesquisa da Connected Commons, a maioria dos gerentes gasta 85% ou mais do seu tempo de trabalho com e-mails, reuniões e telefone, e a demanda por essas atividades aumentou 50% na última década. As empresas se beneficiam, é claro: A inovação mais rápida e o atendimento ao cliente mais ágil são dois subprodutos da maior colaboração. Mas, junto com tudo isso, há muito menos tempo para o trabalho individual focado, a reflexão cuidadosa e a tomada de decisões sólidas. Um artigo da HBR de 2016, de coautoria de um de nós, chamou esse fenômeno destrutivo de sobrecarga colaborativa e sugeriu maneiras de as organizações o combaterem. Nos últimos anos, realizamos mais pesquisas - tanto quantitativas quanto qualitativas - para entender melhor o problema e descobrir soluções que os indivíduos possam implementar por conta própria. Trabalhando com 20 organizações globais em diversos campos (software, produtos de consumo, serviços profissionais, manufatura e ciências da vida), começamos criando modelos de colaboração dos funcionários e considerando o efeito dessas interações sobre o envolvimento, o desempenho e o desgaste voluntário. Em seguida, usamos análises de rede para identificar colaboradores eficientes - pessoas que trabalham de forma produtiva com uma grande variedade de outras, mas que usam o mínimo de seu próprio tempo e o de seus colegas - e entrevistamos 200 deles (100 homens e 100 mulheres) sobre suas vidas profissionais. Aprendemos muito sobre como a sobrecarga ocorre e o que os líderes devem fazer para evitá-la, para que possam continuar a prosperar. Não é de surpreender que tenhamos descoberto que as culturas de trabalho sempre ativo, a tecnologia invasora, os chefes exigentes, os clientes difíceis e os colegas de trabalho ineficientes são uma grande parte do problema, e a maioria desses desafios exige soluções organizacionais. No entanto, descobrimos que, em muitos casos, os sumidouros de tempo externos eram acompanhados por outro inimigo: a mentalidade e os hábitos dos próprios indivíduos. Felizmente, as pessoas podem superar esses obstáculos por conta própria, imediatamente, com um pouco de autogerenciamento estratégico. Descobrimos as práticas recomendadas em três categorias amplas: crenças (entender por que assumimos tarefas demais); função, cronograma e rede (eliminar a colaboração desnecessária para reservar tempo para o trabalho que esteja alinhado com as aspirações profissionais e os valores pessoais); e comportamento (garantir que o trabalho colaborativo necessário ou desejado seja o mais produtivo possível). Nem todas as nossas recomendações servirão para todos: As necessidades das pessoas diferem de acordo com a personalidade, o nível hierárquico e o contexto de trabalho. Mas descobrimos que quando as pessoas que estudamos tomaram medidas em apenas quatro ou cinco delas, conseguiram recuperar de 18% a 24% de seu tempo de colaboração. Dois tipos de sobrecarga A sobrecarga colaborativa geralmente ocorre em um surto ou em uma queima lenta. Um pico pode resultar de uma promoção, de uma solicitação de um chefe ou de um colega para assumir ou ajudar em um projeto ou do desejo de participar de uma atividade de trabalho "extracurricular" porque o senhor se sente obrigado ou não quer perder nada. Considere o caso de Mike, um executivo de uma seguradora que já estava gerenciando vários projetos - um dos quais tinha toda a sua equipe trabalhando dia e noite para dar a volta por cima em um segmento de negócios em dificuldades. Quando seu chefe lhe pediu para ajudar a criar uma nova unidade que permitiria que a empresa apresentasse uma única face ao mercado, ele sentiu que não poderia dizer não. A TI era uma grande oportunidade de desenvolvimento - para a qual suas habilidades eram perfeitamente adequadas - e oferecia uma exposição privilegiada à gerência sênior. No entanto, ele não podia abandonar sua equipe atual no meio do trabalho. Então, ele decidiu fazer os dois trabalhos ao mesmo tempo. Uma queima lenta é mais insidiosa e ocorre por meio de aumentos incrementais no volume, na diversidade e no ritmo das demandas de colaboração ao longo do tempo, à medida que a eficácia pessoal leva a redes maiores e a um escopo maior de responsabilidades. Nas organizações, as pessoas que são as pessoas que vão ao trabalho sofrem com esse tipo de sobrecarga. À medida que ganhamos experiência, geralmente tendemos a assumir mais trabalho, e nossas identidades começam a se entrelaçar com realizações, ajuda ou conhecimento. Tendemos a não questionar o que estamos fazendo quando adicionamos tarefas ou trabalhamos até tarde da noite com e-mails. E, é claro, nossos colegas acolhem essas tendências; à medida que ganhamos reputação de competência e capacidade de resposta, as pessoas em nossas redes nos trazem mais trabalho e solicitações. Ellen, uma veterana de 18 anos de uma empresa de tecnologia da Fortune 100, é um exemplo disso. Ela era extremamente motivada e se orgulhava de sua capacidade de ajudar os colegas, resolver problemas e superar a burocracia para fazer as coisas. Eventualmente, no entanto, ela se sentiu sobrecarregada por uma lista de projetos e compromissos que estavam "além do que é possível fazer". Embora as situações de Mike e Ellen sejam diferentes, nossa pesquisa sugere que as soluções para os problemas de sobrecarga deles e de outros são semelhantes. Eles não podem continuar a trabalhar da mesma forma que sempre trabalharam e permanecer eficazes. Eles precisam assumir melhor o controle de suas vidas profissionais. Por que assumimos muitas tarefas O primeiro passo para combater a sobrecarga colaborativa é reconhecer o quanto dela é motivada pelo seu próprio desejo de manter a reputação de colega prestativo, experiente ou influente ou de evitar a ansiedade decorrente de ceder o controle ou recusar-se a participar do trabalho em grupo. Por exemplo, alguém que se envolve em todo o ciclo de vida de um pequeno projeto, além do momento em que a necessidade de sua experiência já passou, pode se orgulhar de apoiar os colegas de equipe e garantir um resultado de alta qualidade. Mas esse não é o tipo de colaboração que faz a diferença a longo prazo; na verdade, o excesso dela a impedirá de fazer um trabalho mais importante. Saber por que o senhor aceita o trabalho colaborativo - além do que seu gerente e sua empresa exigem - é como começar a combater a sobrecarga. Quando aconselhamos executivos, pedimos a eles que reflitam sobre os gatilhos específicos baseados na identidade que mais frequentemente os levam à sobrecarga. Por exemplo: O senhor anseia pelo sentimento de realização que advém de riscar itens menos desafiadores da sua lista de tarefas? A ambição de ser influente ou reconhecido por sua experiência faz com que o senhor participe de reuniões ou discussões que realmente não exigem sua participação? O senhor se orgulha de estar sempre pronto para responder a perguntas e participar de trabalhos em grupo? O senhor concorda em participar de atividades colaborativas porque está preocupado em ser rotulado como um mau executor ou como alguém que não trabalha em equipe? Não se sente à vontade para se afastar de determinadas questões ou projetos porque tem medo de perder alguma coisa ou porque não tem certeza de que o trabalho será bem feito sem o senhor? A maioria dos executivos que encontramos responde sim a uma, se não várias, dessas perguntas. Grande parte da sobrecarga é motivada pelo desejo do senhor de manter uma reputação de prestativo. Os colaboradores eficientes se lembram de que dizer sim a algo sempre significa dizer não - ou participar menos plenamente - de outra coisa. Eles se lembram de que as pequenas vitórias (uma caixa de entrada vazia, um relatório perfeitamente redigido, uma única ligação de um cliente) nem sempre são importantes. Eles pensam cuidadosamente sobre suas áreas de especialização e determinam quando têm ou não valor a acrescentar. Eles param de se ver como indispensáveis e mudam a fonte de sua autoestima para que ela venha não apenas da exibição de suas próprias capacidades, mas também do afastamento para permitir que outros desenvolvam as suas e ganhem visibilidade. Como um executivo nos disse: "Cheguei à conclusão de que se as pessoas realmente precisarem de mim, elas me encontrarão. Provavelmente estou pulando 30% das minhas reuniões agora, e o trabalho parece estar sendo feito muito bem." Quando Mike se viu em um ponto de ruptura com seus projetos gêmeos, percebeu que grande parte de sua autoestima derivava do fato de sempre dizer sim e depois atingir as metas que lhe eram sugeridas. "Foi preciso cair e ter um cônjuge paciente para realmente ver esse padrão", diz ele. Ele decidiu que precisava estabelecer prioridades claras tanto em sua carreira quanto em sua vida pessoal. Então, dizer "não" não significava que eu não estava conseguindo, mas sim manter o foco no que importava." Ellen também percebeu que sua autoimagem de ajudante - sempre procurando oportunidades de contribuir e nunca recusando um pedido - havia se tornado problemática. "A parte difícil é reconhecer essa tendência no momento e se esforçar para não se precipitar", reconhece ela. "Mas eu disse à minha equipe como isso era importante e também pedi a algumas pessoas que fossem 'contadoras da verdade' e me alertassem quando vissem isso acontecendo." Eliminando o desnecessário Em seguida, o senhor precisará reestruturar sua função, sua agenda e sua rede para evitar os gatilhos que identificou e reduzir ou eliminar a colaboração desnecessária. Em vez de pensar que as coisas vão melhorar por conta própria, vivendo de forma reativa e caindo em padrões ditados pelos objetivos de outras pessoas, os colaboradores eficientes atacam a sobrecarga de colaboração. Eles esclarecem seus objetivos "norteadores" - os pontos fortes que querem empregar em seu trabalho e os valores que querem incorporar, no contexto das prioridades de sua organização - e, em seguida, agilizam sua vida profissional de forma a protegê-los contra solicitações não alinhadas. Comece revisando seu calendário e as comunicações por e-mail regularmente, usando uma ferramenta como o MyAnalytics da Microsoft ou a plataforma de "inteligência de rede humana" da Cisco. Faça uma retrospectiva de quatro ou cinco meses para identificar atividades de grupo, reuniões ou intercâmbios recorrentes que não sejam essenciais para o seu sucesso e que poderiam ser recusados ou oferecidos a outras pessoas como uma oportunidade de desenvolvimento. Considere as decisões em que está sendo envolvido desnecessariamente e como os processos ou as equipes podem ser alterados para que você não precise se envolver. Reconheça quando estiver sendo procurado para obter informações ou conhecimentos em áreas que não são mais centrais para sua função ou ambições e descubra se poderia compartilhar seu conhecimento de forma mais ampla na intranet da empresa ou se outra pessoa poderia obter mais benefícios com essa colaboração. Ao mesmo tempo, trabalhe para redefinir as expectativas dos colegas sobre o nível e a pontualidade de seu envolvimento. Esclareça, por exemplo, que o fato de o senhor não responder a um e-mail de grupo ou não participar de uma reunião não significa falta de interesse ou apreço. Fale sobre suas principais prioridades para que todos saibam em que o senhor precisa (e quer) dedicar mais tempo. Pergunte aos colegas sobre seus interesses e ambições para que o senhor possa identificar oportunidades de distribuir ou delegar trabalho. Um ponto de inflexão importante para todos os executivos que aconselhamos foi quando eles começaram a ver as solicitações de colaboração como formas de ativar e envolver as pessoas em suas redes, e não como algo a mais em suas próprias listas de tarefas. Por fim, reserve um tempo para o trabalho de reflexão e busque a colaboração daqueles que podem ajudá-lo a atingir seus objetivos mais importantes. Mike concentrou-se em desenvolver capacidades na unidade de negócios que dirigia. Em vez de se lançar em projetos não relacionados para obter exposição política, ele começou a se diferenciar por meio da experiência e da contribuição de sua equipe. A estratégia de Ellen foi criar limites excepcionalmente claros: "Estou lá das 8 da manhã às 6 da tarde , e as pessoas sabem que dou 100% de mim nesse horário. Mas depois disso, não me deixo levar por e-mails, ligações ou trabalhos desnecessários até tarde da noite só para ajudar." Outro líder descreveu a mudança da seguinte forma: "Jogar na defesa é péssimo. O senhor está sempre reagindo e vivendo com medo. A única maneira de escapar disso é ter clareza sobre quem o senhor é e o que quer fazer e começar a traçar um caminho e uma rede que lhe permitam chegar lá." Mantendo a TI produtiva Depois de fazer um balanço da sua carga de trabalho colaborativo, é hora de aumentar o valor da colaboração da qual o senhor escolheu participar. Nossa pesquisa sugere que reuniões mal conduzidas são a maior perda de tempo nas organizações. Mesmo que não controle as reuniões das quais participa, o senhor pode torná-las mais produtivas, por exemplo, pedindo ao líder que distribua uma pauta ou uma pré-leitura antes da reunião e um breve e-mail sobre acordos, compromissos e próximos passos depois. O senhor também pode limitar seu envolvimento explicando que tem uma parada difícil (real ou construída) para não ficar preso quando os outros fazem hora extra e pedindo para participar apenas das partes em que for necessário ou concordando com a metade do tempo que um colega ou funcionário solicitar. É fundamental estabelecer normas desde o início em qualquer relacionamento ou grupo. Se o senhor esperar, os problemas se tornarão mais difíceis de resolver. O senhor também pode instituir ou incentivar novas normas para e-mails, abordando o formato (por exemplo, observando um tamanho máximo e escolhendo uma estrutura de esboço com marcadores, em vez de parágrafos de texto completo), o uso de "cc" e "responder a todos" e os tempos de resposta apropriados para vários tipos de solicitações. Considere ferramentas de colaboração virtual (como o Google Docs), que oferecem um meio melhor para trabalhos exploratórios (definição de um espaço de problema ou brainstorming de soluções) ou integrativos (quando pessoas com diferentes conhecimentos, perspectivas ou atribuições de trabalho precisam produzir uma solução conjunta). O segredo é garantir que o senhor esteja usando as ferramentas certas no momento certo, sem piorar as demandas de colaboração. O senhor também deve aprender a reconhecer quando uma conversa se torna muito complicada ou controversa para um e-mail ou bate-papo e mudar para uma chamada telefônica ou reunião presencial mais eficiente. Os colaboradores eficientes decidem quando têm ou não um valor exclusivo a acrescentar. Nas interações individuais, sempre considere se está consumindo o tempo do seu colega de forma eficiente. Pergunte a si mesmo: "Tenho clareza do que quero alcançar em uma reunião ou conversa?" E convide os outros a serem igualmente disciplinados, perguntando logo no início: "Para que eu use bem o seu tempo, o senhor poderia me dizer rapidamente o que espera que possamos realizar juntos?" Quando se trata de construir sua rede, concentre-se na qualidade dos relacionamentos, não no número de conexões. Descobrimos repetidamente que colaboradores eficientes atraem as pessoas para o trabalho colaborativo conferindo status, prevendo o sucesso conjunto, difundindo a propriedade e gerando um senso de propósito e energia em torno de um resultado. Ao criar uma "atração" - em vez de simplesmente forçar sua agenda - eles obtêm uma participação maior e mais alinhada e constroem confiança para que as pessoas não sintam a necessidade de buscar uma contribuição ou aprovação excessiva. Ellen, por exemplo, decidiu envolver as partes interessadas no trabalho colaborativo desde o início para economizar tempo mais tarde no processo. "Eu costumava colocar todos os pontos nos i e cruzar todos os t antes de abordar os outros", diz ela. "Mas aprendi que, se eu tiver um plano parcialmente desenvolvido e depois trouxer minha equipe, meu chefe e até mesmo meus clientes, eles se envolvem e me ajudam a identificar falhas, e eu evito toneladas de trabalho posterior para consertar as coisas ou convencer as pessoas." Outro líder que conhecemos agenda reuniões individuais com subordinados diretos para discutir prioridades, valores e aspirações pessoais, aumentando a capacidade de trabalharem juntos e com eficiência como uma equipe no futuro. "Há muitas maneiras pelas quais as pessoas podem interpretar mal as ações e, mais tarde, causar muita agitação", diz ele. "Se eu gastar tempo para dar a elas uma noção de onde estou querendo chegar, isso economizará muito tempo em colaborações desnecessárias." . . . A recente explosão no volume e na diversidade das demandas de colaboração é uma realidade que veio para ficar. Infelizmente, a natureza invisível dessas demandas significa que poucas organizações estão gerenciando a atividade colaborativa de forma estratégica. Portanto, cabe ao senhor, o indivíduo, combater a sobrecarga e recuperar seu tempo de colaboração. Para avaliar seu estado de sobrecarga de colaboração, acesse networkassessments.org e faça a avaliação criada com base nessa pesquisa.

Colaboração sem esgotamento

Resumo.

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