Colaboración sin agotamiento

Tantas personas diferentes pueden llegar a usted a través de distintos canales, y la presión es enorme". "El correo electrónico constante, los viajes internacionales, las llamadas a todas horas... estaba agotada. Las exigencias de colaboración acabaron por agotarme". "Siempre sentía que tenía que hacer más, ir más lejos, salvar el día. Me convertía en la balsa salvavidas de la gente y luego casi me ahogaba". Estas son las voces de la sobrecarga de colaboración. A medida que las organizaciones se globalizan, adoptan estructuras matriciales, ofrecen productos y servicios cada vez más complejos y permiten la comunicación 24 horas al día, 7 días a la semana, exigen a los empleados que colaboren con más colegas internos y contactos externos que nunca. Según un estudio de Connected Commons, la mayoría de los directivos dedican ahora el 85% o más de su tiempo de trabajo al correo electrónico, a reuniones y al teléfono, y la demanda de este tipo de actividades se ha disparado un 50% en la última década. Las empresas se benefician, por supuesto: Una innovación más rápida y un servicio al cliente más fluido son dos subproductos de una mayor colaboración. Pero junto con todo esto viene significativamente menos tiempo para el trabajo individual centrado, la reflexión cuidadosa y la toma de decisiones acertadas. Un artículo de HBR de 2016 escrito en coautoría por uno de nosotros bautizó este fenómeno destructivo como sobrecarga de colaboración y sugirió formas en que las organizaciones podrían combatirlo. En los últimos años hemos llevado a cabo nuevas investigaciones -tanto cuantitativas como cualitativas- para comprender mejor el problema y descubrir soluciones que los individuos puedan aplicar por sí mismos. Trabajando con 20 organizaciones globales de diversos campos (software, productos de consumo, servicios profesionales, fabricación y ciencias de la vida), empezamos creando modelos de las colaboraciones de los empleados y considerando el efecto de esas interacciones en el compromiso, el rendimiento y el desgaste voluntario. A continuación, utilizamos análisis de redes para identificar a los colaboradores eficientes -personas que trabajan de forma productiva con una gran variedad de otras personas pero que emplean la menor cantidad de tiempo propio y de sus compañeros- y entrevistamos a 200 de ellos (100 hombres y 100 mujeres) sobre su vida laboral. Aprendimos mucho sobre cómo se produce la sobrecarga y qué deben hacer los líderes para evitarla y poder seguir prosperando. Como era de esperar, descubrimos que las culturas de trabajo siempre activas, la invasión de la tecnología, los jefes exigentes, los clientes difíciles y los compañeros de trabajo ineficaces eran una gran parte del problema, y la mayoría de esos retos requieren soluciones organizativas. Pero en muchos casos descubrimos que a los sumideros de tiempo externos se sumaba otro enemigo: la mentalidad y los hábitos de los propios individuos. Afortunadamente, las personas pueden superar esos obstáculos por sí mismas, de inmediato, con algo de autogestión estratégica. Descubrimos las mejores prácticas en tres grandes categorías: creencias (entender por qué asumimos demasiadas cosas); función, horario y red (eliminar la colaboración innecesaria para dejar tiempo para el trabajo que esté alineado con las aspiraciones profesionales y los valores personales); y comportamiento (garantizar que el trabajo de colaboración necesario o deseado sea lo más productivo posible). No todas nuestras recomendaciones se adaptarán a todo el mundo: Las necesidades de la gente difieren según la personalidad, el nivel jerárquico y el contexto laboral. Pero descubrimos que cuando las personas que estudiamos tomaban medidas en sólo cuatro o cinco de ellas, eran capaces de recuperar entre un 18% y un 24% de su tiempo de colaboración. Dos tipos de sobrecarga Por lo general, la sobrecarga de trabajo en colaboración se produce de forma repentina o lenta. Una oleada puede ser el resultado de un ascenso, de la petición de un jefe o de un colega de asumir o ayudar en un proyecto, o del deseo de lanzarse a una actividad laboral "extracurricular" porque se siente obligado o no quiere perdérsela. Consideremos a Mike, un ejecutivo de una compañía de seguros que ya estaba gestionando múltiples proyectos, uno de los cuales tenía a todo su equipo trabajando día y noche para dar la vuelta a un segmento del negocio en dificultades. Cuando su jefe le pidió que le ayudara a crear una nueva unidad que permitiera a la empresa presentar una única cara al mercado, sintió que no podía negarse. Era una gran oportunidad de desarrollo -para la que sus habilidades eran perfectamente adecuadas- y le ofrecía una exposición privilegiada a la alta dirección. Sin embargo, no podía abandonar a su equipo actual en medio de su trabajo. Así que decidió hacer los dos trabajos a la vez. Una quemadura lenta es más insidiosa y se produce a través de aumentos incrementales en el volumen, la diversidad y el ritmo de las demandas de colaboración a lo largo del tiempo, a medida que la eficacia personal conduce a redes más amplias y a un mayor alcance de las responsabilidades. Las personas de confianza en las organizaciones sufren este tipo de sobrecarga. A medida que ganamos experiencia, a menudo tendemos a asumir más trabajo, y nuestras identidades empiezan a entrelazarse con el logro, la ayuda o el estar en el saber. Tendemos a no cuestionarnos lo que estamos haciendo cuando añadimos tareas o trabajamos hasta altas horas de la noche en el correo electrónico. Y, por supuesto, nuestros colegas agradecen estas tendencias; a medida que ganamos reputación de competencia y capacidad de respuesta, la gente de nuestras redes nos trae más trabajo y solicitudes. Ellen, una veterana con 18 años de experiencia en una empresa tecnológica de la lista Fortune 100, es un buen ejemplo. Era ferozmente impulsiva y se enorgullecía de su capacidad para ayudar a sus colegas, resolver problemas y abrirse paso a través de la burocracia para conseguir que las cosas se hicieran. Con el tiempo, sin embargo, se sintió agobiada por una lista de proyectos y compromisos que estaban "más allá de lo factible". Aunque las situaciones de Mike y Ellen son diferentes, nuestra investigación sugiere que las soluciones a sus problemas de sobrecarga y a los de los demás son similares. No pueden seguir trabajando como siempre y seguir siendo eficaces. Necesitan hacerse cargo mejor de su vida laboral. Por qué asumimos demasiadas cosas El primer paso para combatir la sobrecarga de colaboración es reconocer en qué medida está impulsada por su propio deseo de mantener una reputación de colega útil, entendido o influyente o de evitar la ansiedad que se deriva de ceder el control o negarse a participar en el trabajo en grupo. Por ejemplo, alguien que participa en todo el ciclo de vida de un pequeño proyecto, más allá del momento en que ha pasado la necesidad de sus conocimientos, podría enorgullecerse de apoyar a sus compañeros de equipo y garantizar un resultado de alta calidad. Pero ese no es el tipo de colaboración que marca la diferencia a largo plazo; de hecho, demasiada le impedirá hacer un trabajo más importante. Sabiendo por qué acepta el trabajo colaborativo -más allá de lo que su jefe y su empresa exigen- es como empezará a combatir la sobrecarga. Cuando asesoramos a ejecutivos, les pedimos que reflexionen sobre los desencadenantes específicos basados en la identidad que más a menudo les llevan a la sobrecarga. Por ejemplo: ¿Anhela la sensación de logro que le produce tachar de su lista de tareas pendientes los asuntos menos difíciles? ¿Su ambición de ser influyente o reconocido por sus conocimientos le lleva a asistir a reuniones o debates que realmente no requieren su participación? ¿Se enorgullece de estar siempre dispuesto a responder preguntas y a echar una mano en el trabajo de grupo? ¿Acepta participar en actividades de colaboración porque le preocupa que le tachen de tener un bajo rendimiento o de no ser un jugador de equipo? ¿Le incomoda mantenerse al margen de ciertos asuntos o proyectos porque teme perderse algo o no está seguro de que el trabajo se haga bien sin usted? La mayoría de los ejecutivos con los que nos hemos encontrado responden afirmativamente a una de esas preguntas, si no a varias. Gran parte de la sobrecarga está impulsada por su deseo de mantener una reputación de servicial. Los colaboradores eficientes recuerdan que decir sí a algo siempre significa decir no a -o participar menos plenamente en- otra cosa. Se recuerdan a sí mismos que las pequeñas victorias (una bandeja de entrada vacía, un informe perfectamente redactado, una sola llamada de un cliente) no siempre son importantes. Piensan detenidamente en sus áreas de especialización y determinan cuándo tienen, o no, valor que añadir. Dejan de verse a sí mismos como indispensables y cambian la fuente de su autoestima para que proceda no sólo de mostrar sus propias capacidades, sino también de apartarse para dejar que otros desarrollen las suyas y ganen visibilidad. Como nos dijo un ejecutivo: "He llegado a la conclusión de que si la gente realmente me necesita, me encontrará. Ahora probablemente me salto el 30% de mis reuniones y parece que el trabajo se hace bien". Cuando Mike se encontró en un punto de ruptura con sus proyectos gemelos, se dio cuenta de hasta qué punto su autoestima derivaba de decir siempre que sí a los objetivos que se le sugerían, y luego alcanzarlos. "Hizo falta caer y un cónyuge paciente para ver realmente este patrón", dice. Decidió que necesitaba establecer prioridades claras tanto en su carrera como en su vida personal. "Entonces decir que no no tenía que ver con que yo no cumpliera, sino con mantener la atención en lo que importaba". También Ellen se dio cuenta de que su autoimagen de ayudante -buscando constantemente oportunidades para contribuir y sin rechazar nunca una petición- se había vuelto problemática. "Lo difícil es reconocer esta tendencia en el momento y esforzarse por no lanzarse", reconoce. "Pero le dije a mi equipo lo importante que era esto y también pedí a algunas personas que fueran 'contadores de la verdad' que me advirtieran cuando vieran que ocurría". Eliminar lo innecesario A continuación tendrá que reestructurar su papel, su horario y su red de contactos para evitar los desencadenantes que ha identificado y reducir o eliminar la colaboración innecesaria. En lugar de pensar que las cosas mejorarán por sí solas, vivir de forma reactiva y caer en patrones dictados por los objetivos de otras personas, los colaboradores eficaces juegan a la ofensiva en la sobrecarga de colaboración. Aclaran sus objetivos "estrella del norte" -los puntos fuertes que quieren emplear en su trabajo y los valores que quieren encarnar, en el contexto de las prioridades de su organización- y luego racionalizan su vida laboral de forma que les amortigüe frente a las peticiones no alineadas. Empiece por revisar periódicamente su calendario y sus comunicaciones por correo electrónico, utilizando una herramienta como MyAnalytics de Microsoft o la plataforma de "inteligencia de red humana" de Cisco. Eche la vista atrás cuatro o cinco meses para identificar actividades de grupo, reuniones o intercambios recurrentes que no sean fundamentales para su éxito y que podría rechazar u ofrecer a otros como una oportunidad de desarrollo. Considere las decisiones en las que se le está involucrando innecesariamente y cómo podrían cambiarse los procesos o los equipos para que usted no tenga que participar. Reconozca cuándo se le solicita información o experiencia en áreas que ya no son centrales para su función o sus ambiciones y averigüe si podría compartir sus conocimientos de forma más amplia en la intranet de su empresa o si otra persona de referencia podría obtener un mayor beneficio de esa colaboración. Al mismo tiempo, trabaje para restablecer las expectativas de sus colegas sobre el nivel y la puntualidad de su compromiso. Aclare, por ejemplo, que el hecho de no responder a un correo electrónico del grupo o de renunciar a una reunión no significa que usted carezca de interés o aprecio. Hable de sus prioridades clave para que todos sepan a qué necesita (y quiere) dedicar más tiempo. Pregunte a sus colegas por sus intereses y ambiciones para que pueda identificar oportunidades de distribuir o delegar el trabajo. Un punto de inflexión clave para todos los ejecutivos a los que hemos asesorado ha sido cuando empiezan a ver las peticiones de colaboración como formas de activar y comprometer a quienes forman parte de sus redes, en lugar de como un añadido a sus propias listas de tareas pendientes. Por último, reserve tiempo para el trabajo de reflexión y busque la colaboración con quienes puedan ayudarle a avanzar hacia sus objetivos estrella del norte. Mike se centró en crear capacidades en la unidad de negocio que dirigía. En lugar de lanzarse a proyectos no relacionados para conseguir exposición política, empezó a diferenciarse por su experiencia y la contribución de su equipo. La estrategia de Ellen consistió en crear unos límites excepcionalmente claros: "Estoy allí de 8 de la mañana a 6 de la tarde , y la gente sabe que entonces doy el 100%. Pero después de eso no me dejo arrastrar a correos electrónicos innecesarios, llamadas o trabajo nocturno sólo para ayudar". Otro líder describió el cambio de la siguiente manera: "Jugar a la defensiva apesta. Siempre estás reaccionando y viviendo con miedo. La única forma de escapar de ello es conseguir claridad sobre quién eres y qué quieres hacer y empezar a forjar un camino y una red que te permitan llegar hasta allí." Mantener la productividad Una vez que haya hecho balance de su carga de trabajo colaborativo, es hora de aumentar el valor de la colaboración en la que ha decidido participar. Nuestra investigación sugiere que las reuniones mal dirigidas son el mayor sumidero de tiempo en las organizaciones. Aunque no controle a las que asiste, puede hacerlas más productivas, por ejemplo, pidiendo al líder que distribuya un orden del día o una lectura previa antes de la reunión y un breve correo electrónico sobre acuerdos, compromisos y próximos pasos después. También puede limitar su participación explicando que tiene una parada difícil (real o construida) para que no se quede atascado cuando los demás hagan horas extras, y pidiendo asistir sólo a las partes para las que se le necesite o aceptando la mitad del tiempo que solicite un colega o empleado. Es crucial establecer normas desde el principio en cualquier relación o grupo. Si espera, los problemas serán más difíciles de abordar. También puede instituir o fomentar nuevas normas para los correos electrónicos abordando el formato (por ejemplo, respetando una longitud máxima y eligiendo una estructura de esquema con viñetas, en lugar de párrafos completos), el uso de "cc" y "responder a todos", y los tiempos de respuesta adecuados para los distintos tipos de solicitudes. Considere las herramientas de colaboración virtual (como Google Docs), que ofrecen un medio mejor para el trabajo exploratorio (definición de un espacio problemático o lluvia de ideas para encontrar soluciones) o integrador (cuando personas con distintos conocimientos, perspectivas o asignaciones de trabajo necesitan producir una solución conjunta). La clave está en asegurarse de que utiliza las herramientas adecuadas en el momento oportuno y no empeora las exigencias de la colaboración. También debe aprender a reconocer cuándo una conversación se ha vuelto demasiado complicada o polémica para el correo electrónico o el chat y cambiar a una llamada telefónica o una reunión cara a cara más eficaz. Los colaboradores eficientes deciden cuándo tienen, o no, un valor único que añadir. En las interacciones uno a uno, considere siempre si está consumiendo el tiempo de su homólogo de forma eficiente. Pregúntese: "¿Tengo claro lo que quiero conseguir de una reunión o una conversación?". E invite a los demás a ser igual de disciplinados preguntándoles desde el principio: "Para que utilice bien su tiempo, ¿podría decirme rápidamente qué espera que logremos juntos?". A la hora de crear su red, céntrese en la calidad de las relaciones, no en el número de conexiones. Hemos comprobado en repetidas ocasiones que los colaboradores eficaces atraen a la gente al trabajo colaborativo confiriendo estatus, previendo el éxito conjunto, difundiendo la propiedad y generando un sentido de propósito y energía en torno a un resultado. Al crear "atracción" -en lugar de simplemente empujar su agenda- consiguen una participación mayor y más alineada y generan confianza para que la gente no sienta la necesidad de buscar excesivas aportaciones o aprobación. Ellen, por ejemplo, decidió implicar a los stakeholders en el trabajo de colaboración desde el principio para ahorrar tiempo más adelante en el proceso. "Solía poner los puntos sobre las íes antes de acercarme a los demás", dice. "Pero he aprendido que si tengo un plan parcialmente desarrollado y luego traigo a mi equipo, a mi jefe, incluso a mis clientes, se implican y me ayudan a detectar los fallos, y me evito toneladas de trabajo posterior para arreglar cosas o convencer a la gente". Otro líder que conocemos programa reuniones individuales con sus subordinados directos para hablar de prioridades, valores y aspiraciones personales, lo que mejora su capacidad para trabajar juntos eficazmente como un equipo en el futuro. "Hay tantas formas en que la gente puede malinterpretar las acciones y causar después muchos disgustos", dice. "Si dedico tiempo a darles una idea de dónde vengo, se ahorra todo tipo de tiempo en colaboraciones innecesarias". . . . La reciente explosión del volumen y la diversidad de las demandas de colaboración es una realidad que ha llegado para quedarse. Por desgracia, la naturaleza invisible de estas demandas significa que pocas organizaciones están gestionando la actividad de colaboración de forma estratégica. Así que le corresponde a usted, el individuo, luchar contra la sobrecarga y reclamar su tiempo de colaboración. Para evaluar su estado de sobrecarga de colaboración, visite networkassessments.org y realice la evaluación elaborada a partir de esta investigación.

Colaboración sin agotamiento

Resumen.

Partner Center