Despidos que no quiebran su empresa

En resumen La situación La automatización y la competencia feroz están obligando a muchas empresas a recurrir a frecuentes rondas de despidos. El problema Con demasiada frecuencia, los despidos realizados para obtener beneficios a corto plazo dañan el compromiso de los empleados y, en realidad, reducen la rentabilidad. El camino mejor Algunas empresas han desarrollado estrategias de cambio de plantilla que hacen un uso moderado de las reducciones de personal y garantizan que, cuando se produzcan, el proceso parezca justo y la empresa y las partes afectadas estén preparadas para el éxito. Dos grandes fuerzas están transformando la naturaleza misma del trabajo: la automatización y una competencia mundial cada vez más feroz. Para seguir el ritmo, muchas organizaciones han tenido que replantearse sus estrategias de personal, a menudo realizando cambios que resultan disruptivos y dolorosos. Normalmente, recurren a reestructuraciones episódicas y despidos rutinarios, pero a largo plazo ambos perjudican el compromiso de los empleados y la rentabilidad de la empresa. Algunas empresas, sin embargo, se han dado cuenta de que necesitan un nuevo enfoque. Consideremos el caso de Nokia. A principios de 2008, los altos directivos de la empresa finlandesa de telecomunicaciones celebraban un aumento de los beneficios del 67% en un año. Sin embargo, la competencia de los competidores asiáticos de bajo coste había hecho bajar los precios de Nokia un 35% en pocos años. Mientras tanto, los costes laborales en la planta de Nokia en Bochum (Alemania) habían aumentado un 20%. Para la dirección, la elección estaba clara: Bochum tenía que desaparecer. Juha Äkräs, vicepresidente senior de recursos humanos de Nokia en aquel momento, voló para hablar del despido con los 2.300 empleados de la planta. Mientras se dirigía a ellos, la multitud se agitaba cada vez más. "Era una situación totalmente hostil", recuerda. La ira se extendió. Una semana después, 15.000 personas protestaron en Bochum. Las autoridades alemanas iniciaron una investigación y exigieron a Nokia que devolviera las subvenciones que había recibido para la planta. Los sindicatos llamaron al boicot de los productos Nokia. Las noticias se llenaron de imágenes de empleados llorando y manifestantes aplastando teléfonos Nokia. Al final, el cierre le costó a Nokia 200 millones de euros -más de 80.000 euros por empleado despedido- sin incluir los efectos dominó del boicot y la mala prensa. La cuota de mercado de la empresa en Alemania se desplomó; los directivos de la empresa estiman que entre 2008 y 2010 Nokia perdió allí 700 millones de euros en ventas y 100 millones de euros en beneficios. En 2011, cuando el negocio de telefonía móvil de Nokia se hundió, sus altos dirigentes decidieron que necesitaban reestructurarse de nuevo. Eso implicaría despedir a 18.000 empleados en 13 países durante los dos años siguientes. Escarmentados por su experiencia en Alemania, los ejecutivos de Nokia estaban decididos a encontrar una solución mejor. Esta vez, Nokia puso en marcha un programa que pretendía garantizar que los empleados sintieran que el proceso era equitativo y que los despedidos tuvieran un aterrizaje suave. Este artículo también aparece en: Las 10 lecturas obligadas de HBR sobre la gestión en tiempos de crisis Liderazgo y gestión de personas Libro 24.95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir Una de nosotras, Sandra, ha pasado ocho años investigando las mejores prácticas para el cambio de personal en empresas multinacionales globales. Ella ha visto que con demasiada frecuencia las empresas hacen malos despidos, hacen despidos por la razón equivocada o, peor aún, hacen ambas cosas. Por "malos" nos referimos a despidos que no son justos o no son percibidos como justos por los empleados y que tienen repercusiones negativas duraderas. Los recortes de empleo en Bochum provocaron indignación porque Nokia había generado muchos beneficios el año anterior. En consecuencia, se consideraron injustos y se cobraron un alto precio en la reputación y las ventas de Nokia. Y cuando decimos "razones equivocadas", nos referimos a que se hicieron para conseguir recortes de costes a corto plazo en lugar de un cambio estratégico a largo plazo. En 2008, Nokia sí tenía las razones correctas, pero aun así sufrió a causa de su proceso. Algunos gobiernos, reconociendo el daño masivo que crean los despidos, han redactado leyes que protegen a los empleados contra ellos. Por ejemplo, varios países europeos exigen a las empresas una justificación social o económica antes de poder realizar despidos. Francia, sin embargo, eliminó recientemente el requisito de proporcionar una justificación económica, y en Estados Unidos las empresas pueden realizar despidos a voluntad. Independientemente de lo fácil que pueda resultar recortar personal, los ejecutivos deben recordar que hacerlo tendrá consecuencias. Las investigaciones demuestran claramente que los despidos improcedentes y los despidos por razones equivocadas rara vez ayudan a los altos dirigentes a lograr sus objetivos. En este artículo, presentaremos un enfoque mejor de las transiciones de plantilla: uno que haga un uso moderado de las reducciones de personal y garantice que, cuando se produzcan, el proceso parezca justo y la empresa y las partes afectadas estén preparadas para el éxito. Por qué los despidos son ineficaces Si la historia de Nokia le resulta familiar, aunque un poco más colorida de lo habitual, es porque lo es. Sólo en Estados Unidos, según informa la Oficina de Estadísticas Laborales, entre 880.000 y 1,5 millones de personas fueron despedidas anualmente de 2000 a 2008 y de 2010 a 2013 (el último año en que se recopilaron datos). Esto ocurrió incluso cuando la economía estaba en expansión. Durante 2009, el punto álgido de la Gran Recesión, 2,1 millones de estadounidenses fueron despedidos. A nivel mundial, el desempleo aumentó en 34 millones entre 2007 y 2010, según datos de la Organización Internacional del Trabajo. Los despidos no han dejado de aumentar desde la década de 1970. En 1979, menos del 5% de las empresas de la lista Fortune 100 anunciaron despidos, según el profesor de sociología de la Universidad McMaster Art Budros, pero en 1994 lo hizo casi el 45%. Una encuesta de McKinsey realizada a 2.000 empresas estadounidenses reveló que entre 2008 y 2011 (durante la recesión y sus secuelas), el 65% recurrió a los despidos. Hoy en día, los despidos se han convertido en una respuesta por defecto a un futuro incierto marcado por los rápidos avances tecnológicos, los mercados tumultuosos y la intensa competencia. Sin embargo, otros datos sobre los despidos deberían hacer reflexionar a las empresas. En una revisión de 2012 de 20 estudios de empresas que habían pasado por despidos, Deepak Datta, de la Universidad de Texas en Arlington, descubrió que los despidos tenían un efecto entre neutro y negativo en las cotizaciones bursátiles en los días siguientes a su anuncio. Datta también descubrió que tras los despidos la mayoría de las empresas sufrían descensos de rentabilidad, y un estudio relacionado demostró que la caída de los beneficios persistía durante tres años. Y un equipo de investigadores de la Universidad de Auburn, la Universidad de Baylor y la Universidad de Tennessee descubrió que las empresas que sufren despidos tienen el doble de probabilidades de declararse en quiebra que las que no los sufren. Tras un despido, los supervivientes experimentaron un descenso del 20% en su rendimiento laboral. Con demasiada frecuencia, los altos directivos desestiman estos hallazgos. Algunos argumentan que, dado que las empresas realizan despidos porque ya están en mala forma, no es de extrañar que su rendimiento financiero no mejore. Los despidos están tan arraigados en las empresas como solución a corto plazo para reducir costes que los directivos ignoran el hecho de que crean más problemas de los que resuelven. Las empresas que se desprenden de trabajadores pierden el tiempo invertido en formarlos, así como sus redes de relaciones y conocimientos sobre cómo hacer el trabajo. Aún más significativos son los efectos devastadores sobre los supervivientes. Charlie Trevor, de la Universidad de Wisconsin-Madison, y Anthony Nyberg, de la Universidad de Carolina del Sur, descubrieron que la Reducción de personal en un 1% provoca un aumento del 31% en la rotación voluntaria al año siguiente. Mientras tanto, una moral baja debilita el compromiso. Los despidos pueden hacer que los empleados sientan que han perdido el control: La suerte de sus compañeros envía el mensaje de que el trabajo duro y el buen rendimiento no garantizan sus puestos. Un estudio realizado en 2002 por Magnus Sverke y Johnny Hellgren, de la Universidad de Estocolmo, y Katharina Näswall, de la Universidad de Canterbury, descubrió que, tras un despido, los supervivientes experimentaban un descenso del 41% en la satisfacción laboral, del 36% en el compromiso organizativo y del 20% en el rendimiento laboral. Aunque la productividad a corto plazo puede aumentar porque menos trabajadores tienen que cubrir la misma cantidad de trabajo, ese aumento conlleva costes, y no sólo para los trabajadores. La calidad y la seguridad se resienten, según una investigación de Michael Quinlan de la Universidad de Nueva Gales del Sur, que también descubrió tasas más elevadas de desgaste del personal y rotación. Mientras tanto, la innovación disminuye. Por ejemplo, un estudio de una empresa tecnológica de la lista Fortune 500 realizado por Teresa Amabile en la Harvard Business School descubrió que después de que la empresa redujera su plantilla en un 15%, el número de nuevos inventos que producía cayó un 24%. Además, los despidos pueden romper los lazos entre los vendedores y los clientes. Los investigadores Paul Williams, M. Sajid Khan y Earl Naumann han descubierto que es más probable que los clientes deserten después de que una empresa lleve a cabo despidos. Luego está el efecto sobre la reputación de una empresa: E. Geoffrey Love y Matthew S. Kraatz, de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, descubrieron que las empresas que realizaban despidos experimentaban un descenso en su clasificación en la lista de empresas más admiradas de Fortune. Los empleados que son despedidos pagan un precio más allá de la pérdida inmediata de su puesto de trabajo. Wayne Cascio, profesor de la Universidad de Colorado, señala la encuesta del Departamento de Trabajo sobre los trabajadores que fueron despedidos durante 1997 y 1998, una época de bonanza económica. La mayoría estaban peor un año después: Sólo el 41% había encontrado trabajo con un salario igual o superior, el 26% había encontrado empleos con un salario inferior y otro 21% seguía en paro o había abandonado por completo la población activa. Los efectos siguen a las personas durante toda su vida. Un estudio de 2009 de la Universidad de Columbia que analizó a los empleados que habían sido despedidos durante la recesión de 1982 mostró que 20 años después seguían ganando un 20% menos que sus compañeros que habían conservado su empleo. Las réplicas no se limitan sólo a los ingresos: Según un estudio de Kate Strully, profesora adjunta de SUNY, los empleados despedidos tienen un 83% más de probabilidades de desarrollar un nuevo problema de salud en el año posterior a su despido y tienen seis veces más probabilidades de cometer un acto violento. La búsqueda de alternativas Algunas empresas han estado experimentando con mejores formas de gestionar sus cambiantes necesidades de mano de obra. Por ejemplo, AT&T. En 2013 los dirigentes de la empresa llegaron a la conclusión de que 100.000 de sus 240.000 empleados trabajaban en empleos que dejarían de ser relevantes en una década. En lugar de dejar marchar a estos empleados y contratar a nuevos talentos, AT&T decidió reciclar a los 100.000 trabajadores antes de 2020. De ese modo, la empresa no perdería los conocimientos que los empleados habían desarrollado y no socavaría la confianza en la alta dirección, necesaria para el compromiso, la innovación y el rendimiento. Hasta ahora, los resultados parecen muy positivos. En un artículo de HBR de 2016, el director de estrategia de AT&T, John Donovan (ahora CEO de AT&T Communications), señaló que 18 meses después del inicio del programa, la empresa había reducido el tiempo de su ciclo de desarrollo de productos en un 40% y había acelerado su tiempo de obtención de ingresos en un 32%. Desde 2013, sus ingresos han aumentado un 27%, y en 2017 AT&T incluso entró por primera vez en la lista de las 100 mejores empresas para trabajar de Fortune . En su trabajo, Sandra ha estudiado siete empresas que, como AT&T, han buscado con éxito alternativas a los despidos tradicionales. Un análisis de sus experiencias revela que una estrategia eficaz de cambio de plantilla tiene tres componentes principales: una filosofía, un método y opciones para una variedad de condiciones económicas. Una filosofía. Una filosofía de cambio de la plantilla sirve de brújula para los altos dirigentes. Se basa en los valores de la empresa y detalla los compromisos y prioridades que la empresa acatará a medida que implemente el cambio. Una filosofía ayuda a los líderes a responder a las siguientes preguntas ¿Qué valor creemos que aportan los empleados a nuestra empresa y a su éxito? ¿Qué expectativas tenemos respecto al compromiso, la lealtad, la flexibilidad y la capacidad de adaptación y crecimiento de los empleados? ¿Qué les debemos a los empleados como justo intercambio por lo que nos han dado? ¿Cómo pueden ayudarnos los empleados a desarrollar y aplicar el cambio de la plantilla? La filosofía del fabricante francés de neumáticos Michelin, por ejemplo, incluye contratar a las personas por su potencial más que por el puesto de trabajo. En su política de relaciones laborales, la empresa describe su compromiso con el crecimiento a largo plazo de los empleados. A cada empleado se le asigna un responsable de carrera que supervisa su desarrollo y ayuda a asegurarse de que se ajusta a las necesidades de Michelin. Una estrategia de cambio de plantilla debe prever tres escenarios diferentes. La empresa también tiene un enfoque definido para el cambio y la reestructuración de la plantilla. La política de relaciones laborales de Michelin lo describía así en 2013: Las reestructuraciones son inevitables en determinadas circunstancias para mantener la competitividad global de la empresa. En la medida de lo posible, estas reestructuraciones deben tener lugar en momentos en los que la salud de la empresa permita movilizar los recursos adecuados para atenuar las consecuencias sociales. Siempre que sea posible, se invita al personal de las entidades afectadas y a sus representantes a trabajar juntos para buscar y proponer soluciones que permitan restablecer la competitividad y reducir el exceso de capacidad, lo que puede abrir una alternativa al cierre de una actividad o de un centro. Cuando la reestructuración sea inevitable, deberá anunciarse lo antes posible y llevarse a cabo según los procedimientos negociados con los representantes del personal. Los cambios consiguientes a nivel personal deben apoyarse durante el tiempo necesario para que los empleados reclasificados encuentren una solución satisfactoria en términos de nivel de vida, estabilidad, vida familiar y autoestima. Cuando Nokia contemplaba esa reducción masiva de plantilla en 2011, sus altos dirigentes articularon una filosofía con cuatro valores fundamentales: Aceptaremos nuestra responsabilidad como motor de las economías locales y aspiraremos a lo más alto en el apoyo a nuestros empleados anteriores y actuales. Asumiremos un papel activista y lideraremos el programa con nuestra marca, experiencia y recursos en las áreas clave que más importan. Implicaremos a todas las partes relevantes en el diseño y las operaciones del programa. Nos comunicaremos abiertamente con todas las partes interesadas, incluidos los empleados, los sindicatos, el gobierno y las partes interesadas locales, incluso cuando no conozcamos todas las respuestas. Como pone de relieve la filosofía de Nokia, el cambio de la plantilla puede afectar a muchas personas más allá de los empleados. Una empresa debe comunicar su intención directamente sin dejar a ninguno de ellos a oscuras o juntando retazos de información para averiguar qué les depara el futuro. Un método. Disponer de una metodología clara permitirá a las empresas explorar alternativas a los despidos y, si no pueden evitarse, minimizar el daño que causan. Para establecer una, las empresas deben responder a tres preguntas: ¿Cómo planificaremos los cambios de plantilla de forma continuada? ¿Quién será el responsable de gestionarlo y supervisarlo? ¿Qué métricas debemos utilizar para determinar si nuestras acciones son eficaces? En 2013, el CEO de Michelin, Jean-Dominique Senard, pidió a los miembros de su equipo que convirtieran las ideas que habían recogido de los esfuerzos de reestructuración de la década anterior en un proceso formal para el cambio de la plantilla. Como resultado, Michelin integró tres procesos de planificación -planificación de productos, planificación territorial y planificación de la reestructuración- en uno solo. Los grupos de planificación de productos proyectan su producción prevista para los próximos cinco años, y luego los territorios identifican qué regiones tendrán demasiada o poca capacidad de producción y qué tecnologías necesitará cada fábrica. Los planes de reestructuración surgen del diálogo entre los jefes de producto y de territorio. Por ejemplo, en octubre de 2013, Michelin determinó que tendría un exceso de capacidad de producción de neumáticos de camión en su fábrica de Budapest y decidió cerrarla a mediados de 2015. Al tomar esa decisión con antelación, el equipo de Michelin tuvo tiempo de planificar cuidadosamente los objetivos del cierre y crear una forma de reducir el impacto sobre los empleados afectados (algo de lo que hablaremos más adelante). Michelin ha establecido una estructura de rendición de cuentas que delimita claramente quién es responsable de qué. El comité ejecutivo de la empresa, dirigido por el CEO, supervisa los cambios en la plantilla a nivel mundial. Dado que más del 50% de las fábricas de Michelin y la mayoría de sus reducciones de plantilla se encuentran en Europa, un comité de reestructuración europeo apoya al comité ejecutivo. Identifica las fábricas que deben cerrarse o reducirse y supervisa directamente todas las reestructuraciones europeas. Por último, Michelin establece un comité para cada fábrica que vaya a verse afectada, formado por ejecutivos regionales y nacionales que se encargan de aplicar el plan de reestructuración. Dos altos ejecutivos de la sede central -un director de reestructuración y un director de planificación de productos- coordinan todo el proceso. Como cualquier otra buena estrategia, una estrategia eficaz de cambio de personal incluye objetivos con los que se puede medir el éxito. Un ejemplo de ello procede de Honeywell. En la recesión de 2001, justo antes de que Dave Cote se convirtiera en su CEO, la empresa despidió a 25.000 empleados, es decir, casi el 20% de su plantilla. Las ventas cayeron un 11% de 2000 a 2002. Cuando llegó la recesión en 2008, y parecía que se necesitarían más cambios en la plantilla, Cote se fijó dos objetivos: mejorar los malos resultados de Honeywell durante la recesión de 2001, y estar en una posición más fuerte que sus competidores cuando llegara la recuperación. Para medir el primer objetivo, Cote decidió comparar las cifras de ventas, ingresos netos y flujo de caja libre de la empresa en las dos recesiones. Resultó que la empresa pudo mejorar sustancialmente en las tres medidas. En 2009 las ventas de Honeywell fueron un 39% superiores a las de 2002, su flujo de caja libre fue un 94% superior y sus ingresos netos más de seis veces superiores. Para controlar el progreso en el segundo objetivo, el rendimiento frente a los competidores, los proveedores de datos financieros desarrollaron dos medidas: el cambio porcentual en los ingresos de explotación desde el pico de 2007-2008 hasta 2011, y el rendimiento total de las acciones en 2012. Con un +1,8%, Honeywell registró el mayor aumento de los márgenes operativos tras la recesión (frente al -4,5% a +1% de sus homólogos). Y con un 75,28, Honeywell también tuvo el mayor rendimiento total de las acciones en tres años en 2012, un 50% mejor que el rendimiento de su competidor más cercano y cuatro veces mejor que el del competidor con menor rendimiento. Opciones para una variedad de condiciones económicas. Una estrategia de cambio de plantilla debe prever tres escenarios diferentes: un presente saludable, volatilidad económica a corto plazo y un futuro incierto. Un presente saludable. A corto plazo, los altos dirigentes deben practicar la contratación disciplinada y utilizar métricas de rendimiento estrictas para construir una organización fuerte que pueda capear el cambio. Un enfoque ajustado de la dotación de personal ayudará a las empresas a evitar el yoyó entre la contratación excesiva durante el crecimiento y las perjudiciales reducciones de plantilla cuando cae la demanda. Antes de que Cote iniciara su cambio de rumbo en 2002, Honeywell aplicaba una política de contratación libre durante las épocas de bonanza y de recortes de plantilla en los periodos de recesión. La drástica reducción de plantilla de 2001 fue demasiado para Cote, que respondió introduciendo controles de contratación. Los altos directivos tenían que justificar cómo las incorporaciones de personal ayudarían al desarrollo de nuevos productos o mercados y, si no podían, tenían que recortar gastos en otros ámbitos para financiar las contrataciones. Con demasiada frecuencia, los directivos utilizan los despidos como excusa para evitar discusiones difíciles sobre el rendimiento. Muchas empresas practican los despidos "de rango y porrazo" para adelgazar a los empleados más débiles, a menudo con carácter anual, pero es más productivo utilizar revisiones significativas del rendimiento y planes de desarrollo de los empleados para cultivar una base de empleados de alto rendimiento. Lincoln Electric, fabricante de productos de soldadura al arco y consumibles con sede en Cleveland, Ohio, mantiene una política de no despidos en sus operaciones de EE.UU. desde 1958. Parte de la razón por la que mantiene esa política es que tiene fama de contar con un personal eficiente y de alta calidad, gracias a unas normas de rendimiento muy estrictas y a un riguroso proceso de evaluación. Los empleados son evaluados dos veces al año en cinco áreas. El rendimiento es competitivo dentro de los departamentos, y las calificaciones de rendimiento están vinculadas a un sistema de compensación basado en los méritos. Los empleados que se sitúan en el 10% inferior reciben un plan de mejora y, si se mantienen en él de forma constante, acaban siendo despedidos. Volatilidad a corto plazo. Los directivos experimentados desarrollan una serie de formas de reducir costes sin recurrir a despidos destructivos. Tres enfoques aplicados por Honeywell, Lincoln Electric y Recruit Holdings, un conglomerado japonés de recursos humanos y medios publicitarios, demuestran cuánto margen hay para la gestión creativa durante las recesiones. Durante la Gran Recesión, Cote recurrió a los permisos en lugar de a los despidos en Honeywell. Tras haber capeado tres recesiones cuando estaba en GE, había desarrollado un sentido para saber cuándo un ciclo económico podría seguir su curso. Dos años antes de que apareciera cualquier indicio de que la economía tenía problemas, empezó a reducir las contrataciones. En cuanto llegó la recesión, Honeywell suspendió a sus empleados de una a cinco semanas, concediéndoles permisos no remunerados o parcialmente compensados, en función de la normativa laboral local. Según un artículo de Tom Starner en Human Resource Executive, el departamento financiero de la empresa calculó que los permisos ahorraron a Honeywell el equivalente a 20.000 puestos de trabajo. En un artículo que escribió en 2013 para HBR, Cote explicaba: "Nunca había oído a un equipo directivo hablar de cómo las decisiones que tomen durante una recesión afectarán al rendimiento durante una recuperación..... No dejaba de reiterar ese punto: Habrá una recuperación y tenemos que estar preparados para ella". Los despidos permitieron a Honeywell retener el talento que necesitaba cuando resurgió la demanda y le ayudaron a mantenerse rentable durante la recesión y a lograr un fuerte crecimiento durante los cinco años posteriores a la recuperación. En 2000, Recruit Holdings desarrolló un sistema innovador, Career View, a través del cual contrata a empleados con formaciones no tradicionales como contratistas de tres años. El sistema ayuda a Recruit a lograr dos objetivos: ampliar su alcance fuera de las principales ciudades de Japón y aumentar la flexibilidad de la mano de obra, toda una proeza dado que las empresas japonesas tradicionalmente no realizan despidos. El programa se dirige a empleados rurales que carecen de la formación y la experiencia necesarias para conseguir un empleo en una gran empresa japonesa, contratándolos como asociados de ventas para oficinas regionales cercanas a sus ciudades de origen. Seis meses después de incorporarse a Recruit, estos contratados se reúnen con orientadores profesionales para hablar de sus objetivos. También reciben revisiones detalladas de su rendimiento en las que se exponen las habilidades que están desarrollando, las que necesitan para conseguir su próximo empleo -generalmente en otra empresa- y lo que pueden hacer para salvar la distancia entre ambas. Aproximadamente el 90% de los empleados de Career View son capaces de conseguir otro empleo al final de su estancia de tres años, y Recruit puede ampliar su presencia regional y ajustar su personal de ventas al alza o a la baja en función del ciclo económico. Con demasiada frecuencia, los directivos utilizan los despidos como excusa para evitar discusiones difíciles. Lincoln puede evitar los despidos porque exige a los empleados que acepten asignaciones flexibles. Se espera que los empleados trabajen horas extra cuando la demanda aumenta, y entienden que trabajarán menos horas cuando disminuya. Además, pueden ser reasignados a cualquier otro puesto de trabajo, incluso a uno con un salario inferior, mientras dure la recesión. Cuando los pedidos cayeron durante la Gran Recesión, por ejemplo, Lincoln trasladó a algunos trabajadores de la fábrica a ventas. Esos empleados desarrollaron un conocimiento más profundo de Lincoln, y los clientes se beneficiaron porque los trabajadores de la fábrica conocían a fondo los productos de la empresa. Además, durante las épocas de calma económica, los líderes de Lincoln cambian automáticamente sus prioridades a iniciativas a las que no pueden atender plenamente cuando el negocio está en auge, como el desarrollo de mejoras de la calidad, programas de reducción de la chatarra, proyectos de investigación y desarrollo y tareas de mantenimiento, todo ello gracias a la disponibilidad de empleados cualificados que tienen más tiempo para ayudar cuando cae la demanda. Un futuro incierto. Los cambios en el mercado, las nuevas tecnologías y la nueva competencia pueden obligar a las empresas a realizar grandes reestructuraciones. Antes de plantearse un despido, deberían ver si pueden seguir el ejemplo de la transformación de AT&T. Michelin, por ejemplo, ha adoptado las transformaciones como parte de su estrategia de personal. Cuando Bertrand Ballarin se incorporó a la empresa, en 2003, uno de sus primeros trabajos fue dirigir una fábrica en Bourges, Francia, que iba a ser cerrada. Reunió a sus directivos y a los representantes sindicales, les explicó la situación y les dio un año para idear un plan que salvara la planta. Tras analizar cómo producían neumáticos de avión otras plantas de Michelin, una de las tres líneas de productos que se manejaban en la fábrica, el equipo llegó a la conclusión de que la planta de Bourges tenía un proceso industrial mejor y más consistente para fabricarlos que las otras plantas. El equipo argumentó con éxito que Bourges debía especializarse en neumáticos de avión y conseguir un nuevo centro de investigación para ayudar al desarrollo del producto. En 2013, Michelin comenzó a aplicar las lecciones de Bourges a una fábrica en Roanne, Francia, que corría el riesgo de ser cerrada. De octubre de 2014 a marzo de 2015, más de 70 personas, incluidos dirigentes de la sede central, representantes sindicales, directores de planta y empleados, se reunieron para desarrollar una estrategia de transformación para Roanne. En lugar de cerrar la planta y despedir a sus empleados, Michelin acordó destinar 80 millones de euros a crear allí una nueva línea de neumáticos premium; el número de empleados se reduciría de 850 a 720 por desgaste natural. En lugar de los cuatro equipos tradicionales que trabajaban de lunes a sábado a mediodía, la planta se reorganizaría en cinco equipos que mantendrían las operaciones en marcha siete días a la semana las 24 horas del día, y todos los empleados trabajarían seis días más al año. Estos cambios permitieron a la planta flexibilizar la producción al alza o a la baja en un 12% según las condiciones del mercado. Además, Michelin dedicó 2 millones de euros a programas de mejora de la calidad de la gestión y del equilibrio entre el trabajo y la vida privada -cuestiones que habían surgido durante la planificación de la estrategia de transformación- para los empleados de las plantas. Sin embargo, hay ocasiones en las que una transformación no es posible o la propia transformación da lugar a despidos. En estos casos, las empresas tienen que asegurarse de que los empleados reciben un trato justo. No se trata sólo de ser un buen samaritano. Datta descubrió que las empresas tendían a obtener mejores resultados financieros después de un despido cuando los empleados pensaban que se había tratado de forma equitativa y que se había hecho por razones estratégicas y no para recortar costes. Volvamos a lo que ocurrió en Nokia en 2011, cuando sus altos dirigentes se dieron cuenta de que la empresa necesitaba otra reestructuración. El entonces presidente Jorma Ollila estaba decidido a evitar otro Bochum. Para ayudar a la empresa a conseguirlo, un pequeño equipo de altos dirigentes desarrolló el programa Bridge de Nokia, cuyo objetivo era que el mayor número posible de empleados tuviera una nueva oportunidad el día en que terminara su empleo actual. Nokia abrió centros Bridge en los 13 países donde se producirían los despidos. El programa trazaba cinco caminos que los empleados podían elegir: 1. Encontrar otro trabajo en Nokia. Para evitar favoritismos, se formaron comités de selección para determinar qué empleados retener, en lugar de que fueran los directivos locales quienes eligieran. 2. Encontrar otro trabajo fuera de Nokia. Los centros ofrecían servicios de recolocación, como orientación profesional, talleres sobre currículos, ferias profesionales y eventos para establecer contactos. 3. Emprender un nuevo negocio. Los empleados individuales o los equipos podían presentar propuestas de negocio para ganar subvenciones de hasta 25.000 euros. Los empleados dispusieron de dos meses para desarrollar sus planes, así como de apoyo como asesoramiento y tutoría, presentaciones en redes y formación. Nokia no tomó parte en ninguna de las empresas financiadas. 4. Aprender algo nuevo. Nokia ofreció becas de formación para cursos de gestión empresarial y de escuelas de oficios en muchas áreas, como gestión de restaurantes, cosmetología, construcción y extinción de incendios. 5. Construya un nuevo camino. La empresa ofreció ayuda financiera a los empleados que tenían objetivos personales que querían alcanzar, como el voluntariado. Nokia gastó 50 millones de euros en Bridge, es decir, unos 2.800 euros por empleado. Eso supuso sólo el 4% de los 1.350 millones de euros que gastó en reestructuración entre 2011 y 2013. Como resultado del programa, el 60% de los 18.000 trabajadores afectados conocieron su siguiente paso el día en que finalizaron sus empleos. En general, el 85% de los participantes en el programa finlandés Bridge se declararon satisfechos con el programa, mientras que el 67% de los empleados de todo el mundo dijeron estarlo. Además, los candidatos al despido y los empleados restantes mantuvieron o mejoraron los niveles de calidad a lo largo de la reestructuración. Los empleados de los centros que fueron objeto de reducción de plantilla consiguieron 3.400 millones de euros en ingresos por nuevos productos, un tercio de las ventas de nuevos productos, la misma proporción que habían aportado antes. Las puntuaciones de compromiso de los empleados en todas las áreas de la empresa se mantuvieron estables durante la reestructuración. Y, a diferencia de la situación en Bochum, no hubo acciones laborales de ningún tipo en los 13 países donde se produjeron los despidos. Según todos los indicios, Nokia había encontrado efectivamente un enfoque mejor para el cambio de la plantilla. En 2017, tres años después de vender su negocio de dispositivos y servicios a Microsoft, Nokia utilizó una versión mejorada del programa Bridge para gestionar su última reestructuración. Microsoft Finlandia ha puesto en marcha un programa similar. Y el gobierno de Finlandia incluso ha tomado ejemplo de Bridge y ha incorporado ideas del mismo en la legislación que esboza lo que las empresas que llevan a cabo despidos están obligadas a proporcionar a los empleados afectados. CONCLUSIÓN Una de las mayores cuestiones a las que se enfrentan las organizaciones cuando se enfrentan a un panorama económico en constante cambio es si su plantilla actual puede ayudarles a realizar las transiciones necesarias para su éxito. Aunque las empresas tienden a dar prioridad a los resultados financieros a corto plazo sobre el bienestar a largo plazo de sus empleados, éstos son la savia que permite a una empresa seguir ofreciendo los productos y servicios que, en última instancia, generan beneficios para los accionistas. Las experiencias de Michelin y Nokia demuestran que se puede y se debe confiar en que los empleados rindan bien, incluso cuando saben que pueden perder su empleo. Para todas las empresas, planificar un cambio meditado de la plantilla en lugar de recurrir automáticamente a los despidos es una forma mejor de afrontar las vicisitudes de la transformación tecnológica y la intensificación de la competencia.

Despidos que no quiebran su empresa

Resumen.

Partner Center