Para entender el futuro de Tesla, mire la historia de GM

El empresario que fundó e hizo crecer la mayor start-up del mundo hasta alcanzar unos ingresos de 10.000 millones de dólares y fue despedido es alguien de quien probablemente nunca haya oído hablar. El tipo que le sustituyó inventó la idea de la empresa moderna. Si quiere entender el futuro de Tesla, y el papel de Elon Musk en él -algo que muchos están deseando hacer, dada la avalancha de titulares negativos sobre la empresa-, debería empezar con un poco de historia automovilística del siglo XX. Alfred P. Sloan y la corporación moderna A mediados del siglo XX, Alfred P. Sloan se había convertido en el empresario más famoso del mundo. Conocido como el inventor de la corporación moderna, Sloan fue presidente de General Motors de 1923 a 1956, cuando la industria automovilística estadounidense creció hasta convertirse en uno de los motores de la economía estadounidense. Hoy en día, si echa un vistazo por Estados Unidos es difícil evitar a Sloan. Está la Fundación Alfred P. Sloan, la Escuela Sloan de Gestión del MIT, el programa Sloan de Stanford y el Centro Oncológico Sloan/Kettering Memorial de Nueva York. El libro de Sloan Mis años con General Motors, escrito hace medio siglo, sigue siendo un clásico empresarial legible. Peter Drucker escribió que Sloan fue "el primero en descubrir cómo organizar sistemáticamente una gran empresa". Cuando Sloan se convirtió en presidente de GM en 1923, puso en marcha la planificación y la estrategia, las mediciones y, lo que es más importante, los principios de descentralización". Cuando Sloan llegó a GM en 1920 se dio cuenta de que las tradicionales estructuras de gestión centralizadas y organizadas por funciones (ventas, fabricación, distribución y marketing) no servían para gestionar las diversas líneas de productos de GM. Ese año, mientras la dirección intentaba coordinar todos los detalles operativos de todas las divisiones, la empresa estuvo a punto de quebrar cuando una mala planificación provocó un exceso de inventario, con coches sin vender acumulándose en los concesionarios y la empresa quedándose sin liquidez. Tomando prestados los experimentos organizativos iniciados en DuPont (dirigida por el presidente de su consejo), Sloan organizó la empresa por divisiones en lugar de por funciones y transfirió la responsabilidad desde la corporación a cada una de las divisiones operativas (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac). Cada una de estas divisiones de GM se centraba en sus propias operaciones cotidianas y cada director general de división era responsable de los beneficios y las pérdidas de la división. Sloan mantuvo la plantilla corporativa reducida y centrada en la elaboración de políticas, las finanzas corporativas y la planificación. Hizo que cada una de las divisiones iniciara una planificación estratégica sistemática. Hoy damos por sentada la divisionalización como forma de organización corporativa, pero en 1920, aparte de DuPont, casi todas las grandes corporaciones estaban organizadas por funciones. Sloan puso en marcha el sistema de contabilidad de gestión de GM (también tomado de DuPont) que por primera vez permitió a la empresa: (1) elaborar una previsión operativa anual que comparaba las previsiones de cada división (ingresos, costes, necesidades de capital y rendimiento de la inversión) con los objetivos financieros de la empresa; (2) proporcionar a la dirección corporativa informes de ventas y presupuestos de las divisiones casi en tiempo real que indicaban cuándo se desviaban del plan; (3) asignar recursos y compensaciones entre las divisiones basándose en un conjunto estándar de criterios de rendimiento para toda la empresa. Marketing corporativo moderno Cuando Sloan asumió la presidencia de GM en 1923, Ford era la empresa dominante en el mercado automovilístico estadounidense. El Modelo T de Ford costaba sólo 260 dólares (3.700 dólares en la actualidad) y Ford tenía el 60% del mercado automovilístico estadounidense. General Motors tenía el 20%. Sloan se dio cuenta de que GM no podía competir en precio, así que creó varias marcas de coches, cada una con su propia identidad dirigida a un segmento económico específico de clientes estadounidenses. La empresa fijó los precios de cada una de estas marcas de menor a mayor (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac). Dentro de cada marca había varios modelos a diferentes precios. La idea era hacer que los clientes volvieran a General Motors con el tiempo para ascender a una marca mejor a medida que se hacían más ricos. Por último, GM creó la noción de demanda perpetua dentro de las marcas obsoletizando continuamente sus propios productos cada año con nuevos modelos lanzados cada año. (Piense en el iPhone y sus nuevos modelos anuales). En 1931, con la combinación de una gestión financiera superior y una astuta estrategia de marcas y líneas de productos, GM tenía una cuota de mercado del 43% frente al 20% de Ford, una ventaja que nunca abandonó. Sloan transformó la gestión empresarial en una verdadera profesión, y su ejemplo estelar fue la ejecución continua e implacable del modelo empresarial de GM. ¿Qué tiene que ver GM con Tesla y Elon Musk? Bueno, gracias por la lección de historia, pero ¿por qué debería importarme? Si está siguiendo a Tesla, quizá le interese saber que Sloan no fue el fundador de GM. Sloan fue presidente de una pequeña empresa que fabricaba rodamientos de bolas, que GM adquirió en 1918. Cuando Sloan se convirtió en presidente de General Motors en 1923, ésta ya era una empresa de 700 millones de dólares (unos 10. 200 millones de dólares en ventas en dólares de hoy). Sin embargo, nunca se sabe quién construyó GM hasta alcanzar ese tamaño. ¿Quién fue el empresario que fundó lo que se convertiría en General Motors 16 años antes, en 1904? ¿Dónde están las fundaciones benéficas, las escuelas de negocios y los hospitales que llevan el nombre del fundador de GM? ¿Qué fue de él? El fundador de lo que se convertiría en General Motors fue William (Billy) Durant. A principios del siglo XX , Durant era uno de los mayores fabricantes de coches de caballos y construía 150.000 al año. Pero en 1904, tras ver por primera vez un automóvil en Flint, Michigan, fue uno de los primeros en ver que el futuro iba a estar en una forma radicalmente nueva de transporte propulsado por motores de combustión interna. Durant cogió el dinero de su empresa de carruajes y compró una start-up automovilística en apuros llamada Buick. Durant era un gran promotor y visionario, y en 1909 había convertido a Buick en el automóvil más vendido de Estados Unidos. Buscando un modelo de negocio en una nueva industria, y con la clarividente visión de que una empresa automovilística debía ofrecer varias marcas, ese año compró otras tres pequeñas empresas automovilísticas - Cadillac, Oldsmobile y Pontiac - y las fusionó con Buick, rebautizando a la empresa combinada como General Motors. También creía que para tener éxito la empresa debía estar integrada verticalmente y compró 29 fabricantes de piezas y proveedores. Al año siguiente, 1910, llegaron los problemas. Aunque Durant era un gran empresario, la integración de las empresas y los proveedores era difícil, acababa de producirse una recesión y GM tenía una deuda excesiva de 20 millones de dólares por todas las adquisiciones y estaba a punto de quedarse sin liquidez. Los banqueros y el consejo de Durant le despidieron de la empresa que había fundado. Para la mayoría de la gente la historia podría haber terminado ahí. Pero no para Durant. Al año siguiente, Durant cofundó otra start-up automovilística, ésta con Louis Chevrolet. Durante los cinco años siguientes, Durant convirtió Chevrolet en un competidor de GM. Y en una de las mayores historias de retorno empresarial, en 1916 Durant utilizó Chevrolet para recomprar el control de GM con el respaldo de Pierre duPont. Volvió a hacerse cargo de General Motors, fusionó Chevrolet en GM, compró Fisher Body y Frigidaire, creó GMAC, el brazo financiero de GM, y echó a los banqueros que seis años antes le habían despedido. Durant pasó otros cuatro años magníficos al frente de GM. Por aquel entonces no sólo dirigía GM, sino que era un importante especulador de Wall Street (incluso con acciones de GM) y ocupaba un lugar importante en la escena social de Nueva York. Pero los problemas se vislumbraban en el horizonte. Durant estaba en su mejor momento cuando había dinero para complacer su expansión indiscriminada. (Compró dos empresas automovilísticas -Sheridan y Scripps-Booth- que competían con sus productos existentes). Pero en 1920, la recesión posterior a la Primera Guerra Mundial había golpeado y las ventas de coches se habían ralentizado. Durant siguió construyendo para un futuro asumiendo que el flujo de efectivo y clientes continuaría. Mientras tanto, el inventario se acumulaba, las acciones se derrumbaban y la empresa se quedaba sin efectivo. En la primavera de 1920 la empresa tuvo que acudir a los bancos y obtener un préstamo de 80 millones de dólares (unos mil millones de dólares en 2018) para financiar las operaciones. Aunque todo el mundo a su alrededor reconocía que era un visionario, el espectáculo unipersonal de Durant estaba perjudicando a la empresa. No podía establecer prioridades, no encontraba tiempo para reunirse con sus subordinados directos, los despedía cuando se quejaban del caos y la empresa no tenía más controles financieros que la capacidad de Durant para recaudar más dinero. Cuando las acciones se desplomaron, la participación de Durant corría el riesgo de ser absorbida por los banqueros a los que debía, que pasarían a poseer una buena parte de GM. La junta decidió que la empresa ya tenía suficiente visión: compró las acciones de Durant y se dio cuenta de que había llegado el momento de buscar a alguien que pudiera ejecutar. Una vez más, su consejo (esta vez dirigido por la familia DuPont) le echó de General Motors (cuando las ventas de GM ascendían a 10 .000 millones de dólares actuales). Alfred Sloan se convirtió en el presidente de GM y la dirigió durante las tres décadas siguientes. William Durant intentó crear su tercera empresa automovilística, Durant Motors, pero seguía especulando con acciones y se hundió en la Depresión de 1929. La empresa cerró en 1931. Durant murió dirigiendo una bolera en Flint, Michigan, en 1947. Desde el día en que Durant fue despedido en 1920, y durante el siguiente medio siglo, el comercio estadounidense estaría dirigido por un ejército de "gerentes al estilo Sloan" que gestionaban y ejecutaban los modelos de negocio existentes. Pero el espíritu de Billy Durant resurgiría en lo que se convertiría en Silicon Valley. Y 100 años después, Elon Musk vería que el futuro del transporte ya no estaba en los motores de combustión interna y construiría la próxima gran empresa automovilística. Días de futuro pasados para Tesla En todas sus empresas, Elon Musk ha utilizado su convincente visión de un futuro transformado para captar la imaginación de los clientes y, lo que es igualmente importante, de Wall Street, recaudando los miles de millones de dólares necesarios para hacer realidad su visión. Sin embargo, como tipifica la historia de Durant, uno de los retos de los fundadores visionarios es que a menudo les cuesta mantenerse centrados en el presente cuando la empresa necesita pasar a una ejecución implacable. Al igual que Durant tenía múltiples intereses, Musk no sólo es el CEO de Tesla y el arquitecto del producto, supervisando todo el desarrollo, la ingeniería y el diseño del producto. En SpaceX (su empresa de cohetes) es CEO y diseñador jefe, supervisando el desarrollo y la fabricación de cohetes y naves espaciales avanzadas. También es fundador en Boring Company (la empresa de construcción de túneles) y cofundador y presidente de OpenAI. Todas estas empresas están realizando innovaciones revolucionarias, pero incluso Musk sólo tiene 24 horas en un día y siete días en una semana. Otros han señalado que entrar y salir de su pasión actual le convierte en un diletante, no en un CEO. Uno de los rasgos comunes de un fundador visionario es que, una vez que ha demostrado que los detractores estaban equivocados, se convence a sí mismo de que todos sus pronunciamientos tienen la misma clarividencia. Por ejemplo, tras el éxito de la berlina Model S, el siguiente coche de Tesla era un SUV, el Model X. Según la mayoría, la insistencia de Musk en añadir campanas y silbatos (como las puertas Falcon Wing y otros aditamentos) a lo que debería haber sido una ejecución sencilla del siguiente producto hizo que fabricar el coche en volumen fuera una pesadilla. Los ejecutivos que no estaban de acuerdo (y que habían contribuido al éxito del Model S) acabaron abandonando la empresa. La empresa admitió más tarde que la lección aprendida fue la arrogancia. El Tesla Model 3 se diseñó para que su fabricación fuera sencilla, pero en lugar de utilizar la cadena de montaje existente, Musk dijo que "el verdadero problema, la verdadera dificultad, y donde está el mayor potencial, es construir la máquina que fabrica la máquina". En otras palabras, es construir la fábrica. Realmente pienso en la fábrica como un producto". Puede resultar que el Modelo 3 fuera un gran ejemplo de automatización excesiva de una cadena de montaje. Tesla tiene ahora una cartera de nuevos productos anunciados, un nuevo Roadster (un deportivo), un camión semirremolque y un crossover insinuado llamado Modelo Y. Todos ellos requerirán ejecución a escala, no sólo visión. A diferencia de Durant, Musk ha diseñado su permanencia prolongada, y este año consiguió que sus accionistas le concedieran un nuevo plan de compensación de 2.600 millones de dólares si logra hacer crecer la capitalización bursátil de la empresa en incrementos de 50.000 millones de dólares hasta alcanzar los 650.000 millones. El consejo dijo que "cree que el premio seguirá incentivando y motivando a Elon para dirigir Tesla a largo plazo, sobre todo teniendo en cuenta sus otros intereses empresariales" (el subrayado es mío). Sin embargo, mientras Tesla lucha en la transición de pionero visionario a productor fiable de coches en gran volumen, uno se pregunta si esos 2.600 millones de dólares estarían mejor invertidos en encontrar al Alfred P. Sloan de Tesla.

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Resumen.

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