Os 3 tipos de jogadores C e o que fazer com eles

Quando o senhor começa a liderar uma nova equipe, um dos seus primeiros imperativos é avaliar o calibre do talento que está herdando. No mínimo, o senhor deve se concentrar em três dimensões: (1) Competência - Cada indivíduo corresponde às exigências de competência de sua função? (2) Motivação - Cada membro da equipe possui a motivação necessária e a disposição de aprender novos recursos conforme necessário? (3) Habilidades pessoais - Cada pessoa é capaz de estabelecer relações de trabalho construtivas com seus colegas e com o senhor? Aqueles que se destacam nesses critérios são os jogadores A, os que têm desempenho excepcional. Os colaboradores fortes, mas não excepcionais, são os jogadores B. E os poucos que ficam abaixo das expectativas em um ou mais desses critérios são os jogadores C. No início de seu mandato como chefe, o senhor identificará os jogadores C pela falta de preparação para as tarefas ou pela incapacidade constante de cumprir prazos e acompanhar as solicitações. Eles podem realizar apenas 40% a 50% do que o senhor esperava. Eles tendem a culpar outras pessoas ou fatores externos por atrasos e tarefas incompletas. Talvez até culpem o senhor por não lhes dar instruções e expectativas mais precisas. Embora seja fácil dedicar sua atenção aos funcionários de melhor desempenho, o senhor seria negligente se deixasse de lado os jogadores C. Em nosso trabalho com gerentes, aprendemos que é fundamental não procrastinar quando se trata de abordar o desempenho deles e suas funções na equipe; seu impacto negativo pode ter consequências graves. Eles podem bloquear o avanço e o desenvolvimento de seus funcionários mais talentosos, que questionarão sua credibilidade como líder. Eles se perguntarão: Por que meu chefe tolera os baixos padrões e a falta de motivação dessa pessoa? Suas habilidades ruins de relacionamento e microgerenciamento? O senhor não vê como estou desmotivado trabalhando para essa pessoa? Então, o que o senhor deve fazer com os jogadores C? A resposta típica é gerenciá-los para fora da organização. Mas será que existem maneiras de rejuvenescer alguns deles? Para ajudá-los a se tornarem jogadores B ou até mesmo A? O senhor não se tornaria um líder melhor se assumisse o desenvolvimento pessoal deles? O senhor não deveria, pelo menos, começar testando com mais rigor a competência e a motivação deles? Nem todos os jogadores C são iguais Há três tipos principais de C players, e o que o senhor deve fazer depende de com qual deles está trabalhando. Os primeiros são aqueles que foram promovidos além de seu nível de competência (um conceito popularmente conhecido como Princípio de Peter). Eles simplesmente não têm a capacidade de trabalhar em seu cargo atual. Esses são os indivíduos que o senhor precisa gerenciar fora de sua equipe. Talvez eles possam se desenvolver em funções menos exigentes ou em outras partes da organização, ou talvez precisem simplesmente sair. O segundo tipo de jogador C tem a competência para fazer seu trabalho, mas não está motivado por vários motivos. Esses são os indivíduos que o senhor precisa reengajar por meio de treinamento ou encontrando um melhor ajuste nas responsabilidades. Em breve, falaremos sobre o terceiro tipo. É frustrante não saber se o que o senhor está vendo se deve à falta de competência, à falta de motivação ou a ambas. Mas o senhor pode começar avaliando o nível real de competência de alguém em responsabilidades críticas. Dê a eles tarefas desafiadoras que tenham resultados de curto prazo, concretos e mensuráveis. Seja extremamente claro quanto aos prazos e métricas que medirão seu progresso e o calibre de seus resultados. No início do projeto, sempre pergunte: "De quais recursos o senhor precisa para atingir sua meta?" Certifique-se de fornecer o suporte que eles dizem precisar. Se fizer isso e, mesmo assim, eles não atenderem às suas expectativas, o senhor terá um indicador claro de que foi a competência deles que faltou, não a sua orientação. Se ele ficar na defensiva em relação aos resultados, o senhor saberá que tem uma pessoa que não está aberta a aprender. É provável que ela precise ser gerenciada. Para avaliar a motivação, pergunte diretamente a eles o que os motiva e o que não os motiva. Preste atenção se ele faz as perguntas certas. E observe cuidadosamente como eles lidam com as demandas de aprendizado das tarefas que os levam além de sua experiência ou competência. Eles parecem dedicados a realizar a tarefa de modo a exceder as expectativas do senhor, fazendo um esforço extra e buscando feedback contínuo? Eles demonstram um nível surpreendente de iniciativa? Ele ouve e incorpora informações, recomendações e aprendizados de outras pessoas ao seu redor que resultam em um melhor resultado geral? Se a resposta for sim, o senhor tem um indivíduo altamente motivado que estará aberto ao seu coaching. Caso contrário, o senhor terá de diagnosticar a raiz da falta de motivação. Os problemas de motivação podem se apresentar de várias formas. Por exemplo, alguns indivíduos têm desempenho inferior devido a uma incompatibilidade entre suas responsabilidades e conjuntos de habilidades e/ou interesses. Se alguém estiver fazendo uma grande quantidade de trabalho de que não gosta ou que exige uma competência maior do que a que possui, naturalmente acabará desmotivado. Seu desafio, então, como gerente, é avaliar se esse colaborador em particular possui a motivação para aprender as habilidades necessárias para sua função atual ou se deve ser transferido para funções que correspondam melhor ao seu conjunto de habilidades. Quando o senhor se encontrar com ele, pergunte o que o motiva em seu trabalho, o que ele mudaria se pudesse (e por quê) e o que ele gostaria que continuasse igual (e por quê). Pergunte o que eles mais gostariam de estar fazendo se pudessem. Se o senhor for novo na liderança da equipe, pergunte como eles reestruturariam a equipe e seu próprio trabalho. As respostas podem ajudar o senhor a determinar se as habilidades e competências deles se ajustam às suas responsabilidades. Em muitos casos, descobrimos que dar a eles mais responsabilidades nas quais são bons e gostam os reenergizará. O dilema é saber a quem dar o trabalho de que o senhor não gosta ou não pode fazer. Mas há outro motivo pelo qual alguém pode estar desmotivado: o senhor. Se o funcionário sentir uma incompatibilidade com o seu estilo ou achar que o senhor simplesmente não está interessado nele, ele certamente terá dificuldade para trabalhar. É fundamental que o senhor, como chefe, dê um passo atrás e avalie as maneiras pelas quais pode estar contribuindo para o desempenho medíocre de alguém. Talvez o senhor não tenha dado orientações suficientes sobre suas expectativas ou talvez esteja impondo uma visão muito rígida de como deve ser o comprometimento e a motivação. Trabalhar de perto e desenvolver o seu jogador C pode, na verdade, beneficiar os dois. Há uma terceira categoria de jogadores C. Muitas vezes, não os consideramos como tal, pois esses indivíduos apresentam um bom desempenho. No entanto, seu C se deve à falta de habilidade com as pessoas - eles obtêm seus resultados à custa dos relacionamentos. Eles tendem a ser dominadores, indiferentes, abusivos, egoístas ou arrogantes. Podem roubar crédito. Podem interferir no trabalho de outras pessoas. Muitas vezes, fingem interesse em receber treinamento e orientação, mas nunca o fazem. E gostam de abrir caminho em suas tarefas, mesmo que isso signifique passar por cima de seus subordinados diretos e colegas no processo. Não se deixe cegar pelos excelentes resultados de desempenho desses indivíduos. No longo prazo, eles se perderão e poderão levar o senhor com eles. No mínimo, eles terão um reflexo negativo na sua capacidade de gerenciar a equipe. Se o senhor tiver um palpite de que uma pessoa se enquadra nessa categoria, pergunte aos outros membros da equipe. Preste muita atenção aos comentários deles. Eles podem relutar em criticar diretamente o colega, portanto, preste atenção a comentários improvisados ou suavemente cínicos que sugiram alguns problemas interpessoais subjacentes. Por exemplo, eles podem comentar que o colega nunca participou de reuniões ou contribuiu para um projeto, mas depois apareceu na apresentação final. Observe como eles tratam seus subordinados diretos ou colegas em reuniões - eles respondem de forma ríspida ou insensível? Eles criticam ou menosprezam o trabalho dos outros em público? Eles ficam com o crédito quando este deveria ser compartilhado? Esses C players precisam de um feedback claro e prático do senhor se quiser reformá-los. O senhor precisa estabelecer conexões concretas entre o comportamento deles e as consequências negativas nos relacionamentos que observa. O senhor precisa ilustrar com precisão quais são os comportamentos interpessoais adequados que eles precisam demonstrar e quais são os comportamentos inadequados que eles precisam interromper. Seja franco sobre as consequências na carreira se eles não mudarem. Diga-lhes que o emprego ou a próxima promoção estão em risco se continuarem com o comportamento atual. Tomar decisões difíceis Já dissemos como é importante agir cedo para lidar com os jogadores C. No entanto, algo muitas vezes atrapalha a abordagem direta do desempenho desses indivíduos: seu relacionamento pessoal com eles. Isso é menos problemático quando o senhor está assumindo uma nova equipe (embora seja provável que ainda queira que gostem do senhor), mas, em alguns casos, o C performer pode ser um ex-colega ou até mesmo um amigo seu (ou amigos de outras pessoas poderosas na organização) - ou podem ser funcionários leais e de longa data. Abordar o desempenho e a adequação deles à equipe torna-se um desafio emocional - é difícil disciplinar ou até mesmo demitir alguém que conhecemos ou com quem nos sentimos obrigados. A pesquisa da McKinsey constatou que apenas 19% dos milhares de gerentes seniores entrevistados achavam que suas empresas eliminavam os funcionários de baixo desempenho de forma rápida e eficaz. Nós mesmos não conseguimos pensar em um único líder que tenha nos dito que agiu rápido demais em relação a um jogador C. A maioria se arrependeu de ter esperado muito tempo para agir e de ter dado a eles muitas oportunidades de se provarem, apenas para acabar demitindo-os mais tarde. No final das contas, o senhor precisa reconhecer que, se um C player não tiver competência e motivação para fazer um progresso significativo, terá de demiti-lo. Embora demitir uma pessoa seja uma das coisas mais difíceis que os gerentes devem fazer, os líderes precisam tomar essas decisões. O senhor precisa aprimorar essa capacidade de demitir os funcionários de baixo desempenho, quer queira ou não. Não faça com que outra pessoa faça isso pelo senhor. Seja transparente em suas avaliações e honesto em sua abordagem com o funcionário de baixo desempenho. Antes de tomar qualquer decisão, obtenha o apoio do seu chefe e mantenha o RH informado para garantir que o senhor esteja seguindo os processos corretos. Faça o que fizer, não transfira seus jogadores C para outro lugar na organização, a menos que tenha certeza de que eles serão bem-sucedidos na nova função. Passar um funcionário de baixo desempenho para outro gerente prejudicará seriamente sua reputação como líder. Nosso melhor conselho para o senhor: Concentre-se em seus C players desde o início. Descubra se o problema é de competência, motivação ou habilidades pessoais (ou todos os itens acima). Dê a eles treinamento contínuo e uma oportunidade de reverter o curso dentro de um prazo razoável. Na medida em que o senhor for parte do problema, corrija suas próprias ações com eles. Se, mesmo assim, eles não cumprirem o prometido em um prazo específico, deixe-os ir embora.

Os 3 tipos de jogadores C e o que fazer com eles

Resumo.

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