Los 3 tipos de jugadores C y qué hacer con ellos

Cuando empiece a dirigir un nuevo equipo, uno de sus primeros imperativos será evaluar el calibre del talento que va a heredar. Como mínimo, querrá centrarse en tres dimensiones: (1) Competencia - ¿Cumple cada individuo las exigencias de competencia de su función? (2) Motivación - ¿Posee cada miembro del equipo el empuje necesario y la voluntad de aprender nuevas capacidades según sea necesario? (3) Don de gentes - ¿Es capaz cada persona de establecer relaciones de trabajo constructivas con sus colegas y con usted? Los que sobresalen en estos criterios son sus jugadores A, sus destacados. Los colaboradores fuertes pero no excepcionales son sus jugadores B. Y los pocos que quedan por debajo de las expectativas en uno o más de estos criterios son sus jugadores C. Al principio de su mandato como jefe, detectará a los jugadores C por su falta de preparación en las tareas o su incapacidad constante para cumplir los plazos y hacer un seguimiento de las peticiones. Es posible que sólo logren entre el 40% y el 50% de lo que usted esperaba. Tienden a culpar a otros o a factores externos de los retrasos y las tareas incompletas. Puede que incluso le culpen a usted por no haberles dado instrucciones y expectativas más precisas. Aunque es fácil dedicar su atención a los que más rinden, sería negligente descuidar a sus jugadores C. En nuestro trabajo con directivos, hemos aprendido que es fundamental no dejar las cosas para más tarde cuando se trata de abordar su rendimiento y sus funciones en el equipo; su impacto negativo puede tener graves consecuencias. Pueden bloquear el avance y el desarrollo de sus personas con más talento, que cuestionarán su credibilidad como líder. Se preguntarán: ¿Por qué tolera mi jefe el bajo nivel y la falta de motivación de esta persona? ¿Sus escasas habilidades para relacionarse y su microgestión? ¿No ven lo desmotivado que estoy trabajando para esta persona? Entonces, ¿qué debe hacer con los jugadores C? La respuesta típica es sacarlos de la organización. Pero, ¿podría haber formas de rejuvenecer a algunos de ellos? ¿De ayudarles a convertirse en jugadores B, o incluso A? ¿No se convertiría usted en un mejor líder si se ocupara de su desarrollo personal? ¿No debería al menos empezar por comprobar más rigurosamente su competencia y motivación? No todos los jugadores C son iguales Hay tres tipos principales de jugadores C, y lo que debe hacer depende de con cuál esté trabajando. Los primeros son los que han sido ascendidos por encima de su nivel de competencia (un concepto conocido popularmente como el Principio de Peter). Sencillamente, no poseen la capacidad necesaria para desempeñar su trabajo actual. Éstos son los individuos que necesita sacar de su equipo. Quizá puedan prosperar en funciones menos exigentes o en otras partes de la organización, o quizá simplemente deban marcharse por completo. El segundo tipo de jugador C posee la competencia para hacer su trabajo pero no está motivado por diversas razones. Estos son los individuos a los que necesita volver a atraer mediante el entrenamiento o encontrando un mejor ajuste en las responsabilidades. En breve hablaremos del tercer tipo. Es frustrante no saber si lo que está viendo se debe a una falta de competencia, a una falta de motivación o a ambas cosas. Pero puede empezar por evaluar el nivel real de competencia de alguien en responsabilidades críticas. Asígneles tareas desafiantes que tengan resultados a corto plazo, concretos y mensurables. Sea extremadamente claro sobre los plazos y las métricas que medirán su progreso y el calibre de sus resultados. En la fase inicial del proyecto, pregunte siempre: "¿Qué recursos necesita para alcanzar su objetivo?". Asegúrese de proporcionar el apoyo que dicen necesitar. Si hace esto y aun así no cumplen sus expectativas, tendrá un claro indicador de que lo que faltaba era su competencia, no su orientación. Si se muestran a la defensiva sobre sus resultados, sabrá que tiene un individuo que no está abierto al aprendizaje. Lo más probable es que haya que gestionar su salida. Para evaluar la motivación, pregúnteles directamente qué les motiva y qué no. Preste atención a si formulan las preguntas adecuadas. Y observe detenidamente cómo afrontan las exigencias de aprendizaje de las tareas que les llevan más allá de su experiencia o competencia. ¿Parecen dedicados a realizar la tarea de forma que supere sus expectativas, realizando un esfuerzo adicional y buscando una retroalimentación continua? ¿Muestran un sorprendente nivel de iniciativa? ¿Escuchan e incorporan información, recomendaciones y aprendizajes de otras personas de su entorno que redundan en un mejor resultado global? Si la respuesta es afirmativa, tiene a una persona muy motivada que estará abierta a su coaching. Si no es así, tendrá que diagnosticar la raíz de su falta de motivación. Los problemas de motivación se presentan de varias formas. Por ejemplo, algunos individuos rinden por debajo de sus posibilidades debido a un desajuste entre sus responsabilidades y sus habilidades y/o intereses. Si alguien realiza una gran cantidad de trabajo que no disfruta o que requiere una competencia mayor de la que posee, acabará naturalmente desmotivado. Su reto entonces como directivo es evaluar si este jugador C en particular posee el impulso para aprender las habilidades necesarias para su función actual, o si debería ser trasladado a funciones que se ajusten mejor a su conjunto de habilidades. Cuando se reúna con ellos, pregúnteles qué les motiva de su trabajo, qué cosas cambiarían si pudieran (y por qué) y qué cosas querrían que siguieran igual (y por qué). Pregúnteles qué es lo que más les gustaría estar haciendo si pudieran. Si son nuevos en la dirección del equipo, pregúnteles cómo reestructurarían el equipo y su propio trabajo. Sus respuestas pueden ayudarle a determinar si sus habilidades y competencias se ajustan a sus responsabilidades. En muchos casos, hemos comprobado que darles más responsabilidades que se les dan bien y con las que disfrutan les revitaliza. El dilema es a quién dar el trabajo que no les gusta o que no pueden hacer. Pero hay otra razón por la que alguien puede estar desmotivado: usted. Si su empleado percibe un desajuste con su estilo, o piensa que usted simplemente no se interesa por él, sin duda luchará por rendir. Es fundamental que dé un paso atrás como jefe y evalúe las formas en las que puede estar contribuyendo al mediocre rendimiento de alguien. Tal vez no haya dado suficientes indicaciones sobre sus expectativas, o tal vez esté imponiendo una visión muy rígida de cómo debe ser el compromiso y la motivación. Trabajar estrechamente y en desarrollo con su jugador C puede, en realidad, beneficiarles a ambos. Hay una tercera categoría de jugadores C. A menudo no los consideramos como tales, porque estos individuos ofrecen un gran rendimiento. Sin embargo, su C se debe a su escaso don de gentes: consiguen sus resultados a costa de las relaciones. Tienden a ser dominantes, distantes, abusivos, interesados o arrogantes. Pueden robar el crédito. Pueden interferir en el trabajo de los demás. A menudo fingen interés por recibir asesoramiento y tutoría, pero nunca actúan en consecuencia. Y disfrutan abriéndose camino a marchas forzadas a través de las asignaciones, incluso si eso significa arrollar a sus subordinados directos y compañeros en el proceso. No se deje cegar por los excelentes resultados de rendimiento de estos individuos. A la larga, se descarrilarán a sí mismos y puede que le lleven a usted con ellos. Como mínimo, reflejarán mal su capacidad para dirigir a su equipo. Si tiene la corazonada de que un individuo entra en esta categoría, pregunte a los demás miembros de su equipo. Preste mucha atención a sus comentarios. Puede que se muestren reacios a criticar directamente a su colega, así que preste atención a los comentarios improvisados o suavemente cínicos que sugieran algún problema interpersonal subyacente. Por ejemplo, podrían comentar que su colega nunca asistió a las reuniones o contribuyó a un proyecto, pero luego apareció en la presentación final. Observe cómo tratan a sus subordinados directos o a sus compañeros en las reuniones: ¿responden de forma cortante o insensible? ¿Critican o restan importancia al trabajo de los demás en público? ¿Se atribuyen el mérito cuando debería ser compartido? Si quiere reformarlos, estos jugadores C necesitan que usted les proporcione información clara y procesable. Tiene que establecer conexiones concretas entre su comportamiento y las consecuencias negativas en las relaciones que observe. Tiene que ilustrarles con precisión cuáles son los comportamientos interpersonales adecuados que tienen que demostrar y cuáles son los inadecuados que tienen que dejar de hacer. Sea sincero sobre las consecuencias para su carrera profesional si no cambian. Dígales que su puesto de trabajo o su próximo ascenso corren peligro si continúan con su comportamiento actual. Hacer llamadas difíciles Ya hemos dicho lo importante que es actuar pronto para abordar a los jugadores C. Sin embargo, a menudo hay algo que se interpone en el camino para abordar de frente el rendimiento de estos individuos: su relación personal con ellos. Esto es menos problemático cuando se hace cargo de un nuevo equipo (aunque lo más probable es que siga queriendo caer bien), pero en algunos casos el jugador C puede ser un antiguo colega o incluso un amigo suyo (o amigos de otras personas poderosas de la organización), o puede tratarse de empleados leales y con muchos años de antigüedad. Abordar su rendimiento y su encaje en el equipo se convierte en un reto emocional: es difícil disciplinar o incluso despedir a alguien a quien conocemos o con quien nos sentimos obligados. Un estudio de McKinsey reveló que sólo el 19% de los miles de altos directivos encuestados consideraban que sus empresas eliminaban a los empleados con bajo rendimiento de forma rápida y eficaz. Nosotros mismos no podemos pensar en un solo líder que nos haya dicho que actuó con demasiada rapidez con un jugador C. La mayoría lamentó haber esperado demasiado para actuar y haberles dado demasiadas oportunidades de demostrar su valía, para acabar despidiéndolos más tarde. A fin de cuentas, tiene que reconocer que si un jugador C carece de la competencia y la motivación necesarias para hacer progresos significativos, tiene que echarlo. Aunque despedir a una persona es una de las cosas más difíciles que deben hacer los directivos, los líderes tienen que tomar esas decisiones. Tiene que perfeccionar esta capacidad de despedir a sus trabajadores de bajo rendimiento, le guste o no. No haga que otro lo haga por usted. Sea transparente en sus evaluaciones y honesto en su enfoque con el trabajador de bajo rendimiento. Antes de tomar cualquier decisión, obtenga el apoyo de su jefe y mantenga informado a RRHH para asegurarse de que está siguiendo los procesos adecuados. Haga lo que haga, no traslade a sus jugadores C a otro lugar de la organización a menos que esté seguro de que tendrán éxito en el nuevo puesto. Traspasar a un directivo de bajo rendimiento a otro dañará seriamente su reputación como líder. Nuestro mejor consejo Concéntrese en sus jugadores C desde el principio. Averigüe si el problema es de competencia, motivación o don de gentes (o todo lo anterior). Ofrézcales un entrenamiento continuo y la oportunidad de invertir su rumbo en un plazo razonable. En la medida en que usted sea parte del problema, corrija sus propias acciones con ellos. Si siguen sin cumplir en un plazo determinado, déjelos marchar.

Los 3 tipos de jugadores C y qué hacer con ellos

Resumen.

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