Por que as empresas e as universidades devem estabelecer colaborações de longo prazo

Na última década, houve uma explosão no número de acordos de pesquisa entre empresas e universidades. As empresas, que há três décadas vêm reduzindo seus gastos com pesquisas em estágio inicial, têm recorrido cada vez mais às universidades para desempenhar esse papel, buscando acesso às melhores mentes científicas e de engenharia em domínios específicos. E diante de um apoio governamental mais rígido à pesquisa acadêmica e de apelos para que elas contribuam mais para as economias locais, as universidades têm sido mais receptivas. Em vez de projetos pontuais, ambos os lados se tornaram muito mais interessados em estabelecer relacionamentos colaborativos de longo prazo. Mas ambos os lados enfrentam obstáculos conhecidos, especialmente quando se trata de navegar por acordos de não divulgação e criar um acordo de pesquisa mestre flexível, mas construtivo, que leve em conta a propriedade intelectual (TI) em potencial. Tenho observado essas relações tomando forma não apenas nas oito principais instituições de pesquisa da Grande Boston, incluindo a minha, mas também em todo o país. Ouço falar deles regularmente com administradores de universidades, diretores de fundações que financiam pesquisas científicas e executivos de empresas líderes. E o que ouço com mais frequência é que nenhum dos lados quer um modelo transacional que exija uma negociação toda vez que outro projeto de pesquisa estiver sendo considerado. Em vez disso, eles querem um modelo de relacionamento - um modelo durável e cooperativo que permita que as empresas façam parcerias com a academia de uma forma que lhes permita permanecer continuamente conectadas à pesquisa em estágio inicial e acelerar a tradução dessa pesquisa em novos produtos que impulsionem o crescimento econômico. O que isso implica é o seguinte. Localizar a área de P&D da empresa perto dos talentos. As vantagens de ter uma presença de P&D em clusters industriais próximos às principais universidades de pesquisa são bem conhecidas. O Vale do Silício, com sua proximidade de Stanford e da Universidade da Califórnia, Berkeley, há muito tempo é o paradigma dos ecossistemas de inovação. Minneapolis, com a Universidade de Minnesota e seu dedicado Centro de Dispositivos Médicos Earl E. Bakken para pesquisa, continua a desenvolver um dos maiores clusters de tecnologia médica do mundo. Mas nos últimos 10 a 15 anos, o movimento para esses locais se acelerou muito, pois as empresas reconheceram a importância de estar onde está a ação. A Grande Boston, que abriga 55 instituições de ensino superior, atraiu uma série de empresas do setor de saúde e de outros setores. Entre elas estão a Pfizer, que estabeleceu um de seus maiores centros de pesquisa no local em 2014, e a Philips Healthcare, que transferiu sua sede de pesquisa e desenvolvimento dos EUA para Cambridge em 2015, saindo do Condado de Westchester, em Nova York, onde residiu nos 67 anos anteriores. Gigantes como Facebook, Twitter e Amazon estabeleceram sedes na Costa Leste ou abriram escritórios de engenharia e P&D na área, juntando-se ao Google, IBM, Schlumberger, Microsoft, Comcast e Oracle, entre outros. A GE transferiu sua sede mundial, juntamente com 600 empregos voltados para a tecnologia, para Boston, em 2016, a fim de "estar no centro de um ecossistema que compartilha nossas aspirações", disse o então CEO Jeffrey R. Immelt. Semear a pesquisa em estágio inicial. Em vez de apenas monitorar as pesquisas em estágio inicial nas universidades e atacar quando surge algo de interesse, as empresas inteligentes cada vez mais as semeiam em áreas de seu interesse. No passado, algumas grandes empresas realizavam seus próprios programas internos de pós-doutorado sem nenhuma conexão concreta com um grupo de pesquisa acadêmica ou patrocinavam estudantes de doutorado por motivos filantrópicos, mas sem se envolver diretamente no progresso dos estudantes. Está surgindo um modelo mais atraente: A empresa financia ou cofinancia candidatos a doutorado ou pesquisadores de pós-doutorado que estudam problemas científicos difíceis ou novas áreas de tecnologia de interesse da empresa, e seus cientistas ou engenheiros coorientam os pesquisadores com membros do corpo docente. Se surgir algo promissor, mais financiamento será obtido diretamente da empresa ou por meio de uma proposta colaborativa para uma agência governamental feita pela universidade e pela empresa. Por exemplo, minha escola fez recentemente uma parceria com a Schlumberger para cofinanciar projetos de alunos de doutorado, alguns dos quais justificaram a continuidade do financiamento da empresa. Também estamos nos estágios iniciais de um projeto com a Philips Healthcare relacionado a cuidados agudos. A intenção é apresentar uma proposta conjunta de financiamento aos Institutos Nacionais de Saúde dos EUA. Discussões semelhantes estão ocorrendo com outras empresas de saúde com o objetivo de apresentar propostas conjuntas a agências governamentais e o objetivo de longo prazo de traduzir os resultados em produtos inovadores. Cultivar instituições, não apenas indivíduos. Normalmente, as empresas têm buscado projetos pontuais. Agora estão surgindo modelos cooperativos mais duradouros que permitem que as empresas permaneçam conectadas às instituições para promover relacionamentos de pesquisa de longo prazo em projetos específicos de interesse à medida que eles surgem. Por exemplo, depois que representantes da Philips Healthcare se mudaram para Boston, eles se encontraram e conheceram vários membros do corpo docente da Escola de Engenharia da Universidade de Boston. Logo depois, foi desenvolvido um projeto com financiamento plurianual para se concentrar em uma questão de ciência fundamental na medicina personalizada. Um acordo de licenciamento foi negociado antecipadamente, estipulando que qualquer TI emergente deveria ser convertida em um produto dentro de um período de tempo especificado ou seria revertida para propriedade exclusiva da universidade. Outro exemplo é a Red Hat, líder mundial em soluções de código aberto, que acaba de abrir um "laboratório de inovação aberta" em Boston. A empresa agora criou uma parceria formal de US$ 5 milhões com a BU para promover a pesquisa e a educação sobre código aberto e tecnologias emergentes, incluindo computação em nuvem, aprendizado e automação de máquinas e Big Data. Os fundos vão desde a co-supervisão de estudantes de doutorado e pós-doutorado até o financiamento de projetos colaborativos com o corpo docente sob o guarda-chuva do que é chamado de Open Cloud Computing Initiative. A BU e a Red Hat licenciarão em conjunto a tecnologia desenvolvida em conjunto, enquanto cada parte mantém os direitos exclusivos de sua TI pré-existente. Além disso, a PI desenvolvida exclusivamente pela BU ou pela Red Hat será de propriedade da organização que empregar o inventor. O objetivo não é apenas estabelecer um relacionamento duradouro com a BU que gere PI desenvolvida em conjunto no ponto ideal da Red Hat - tecnologias e sistemas de computação em nuvem - mas também criar um canal de estudantes de pós-graduação que considerarão seriamente a possibilidade de trabalhar na empresa. Olhe além dos suspeitos de sempre. As empresas também reconhecem que os melhores talentos não estão confinados a apenas um punhado de escolas. A Classificação Carnegie de Instituições de Ensino Superior identifica 107 faculdades e universidades como envolvidas na "mais alta atividade de pesquisa". As empresas estão aproveitando os ricos recursos que elas oferecem. Por exemplo, há pouco mais de cinco anos, a Procter & Gamble financiou um Centro de Modelagem e Simulação para o Desenvolvimento de Produtos na Universidade de Cincinnati, que se concentra em projetos de pesquisa colaborativa e na co-mentoria de estudantes de doutorado. E em 2015, a Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill e a gigante farmacêutica GlaxoSmithKline anunciaram a criação de um centro dedicado à cura do HIV e uma nova empresa de propriedade conjunta que se concentrará na descoberta de uma cura para o HIV/AIDS. Uma pequena equipe de pesquisa da GSK mudou-se para Chapel Hill para trabalhar em conjunto com os pesquisadores da UNC. Encontrar um consenso sobre a não divulgação. A forma como a não divulgação é abordada com frequência continua a ser um obstáculo para uma cooperação mais frutífera, levando a mal-entendidos e suspeitas de ambos os lados. É compreensível que as empresas queiram acordos de não divulgação (NDAs) para manter as descobertas longe das mãos dos concorrentes. No entanto, os acordos podem empregar uma linguagem geral que parece restringir os membros do corpo docente de discutir campos inteiros (como sistemas sem fio ou tratamento agudo) com qualquer pessoa que não seja representante da empresa. Além disso, os acordos geralmente são intermediados pelos administradores da universidade (um reitor, um vice-presidente de pesquisa, o conselheiro geral ou o diretor de transferência de tecnologia da escola), e não pelo corpo docente que deve operar de acordo com os acordos. Isso cria a possibilidade de o corpo docente violar, sem saber, um NDA, antagonizando a empresa e inibindo o desenvolvimento de um relacionamento mais duradouro. Como evitar esses mal-entendidos? Os acadêmicos devem entender que as empresas raramente têm a intenção de impor restrições gerais a campos inteiros de pesquisa. As universidades e as pessoas que realmente intermediam os acordos devem instruir o corpo docente sobre o que os acordos realmente implicam. As empresas devem concordar em ser o mais específicas possível nas reuniões com o corpo docente e explicar com precisão quais informações em discussão elas consideram sujeitas ao acordo de confidencialidade. Foi isso que uma empresa de saúde fez ao chegar a um acordo com a Universidade de Boston recentemente. A primeira minuta (da empresa) queria que o acordo abrangesse uma ampla gama de tópicos gerais (por exemplo, diagnósticos médicos). O acordo final estipulou que a empresa explicaria em cada reunião com o corpo docente o que era confidencial e estava sujeito ao acordo. Desenvolver um licenciamento de patentes mais flexível. Às vezes, as universidades acham que as empresas estão procurando patentes de baixo custo, e as empresas geralmente acham que as universidades têm expectativas irrealistas sobre o valor comercial das patentes. As universidades devem reconhecer que uma patente não é um produto. A comercialização pode ser um processo longo e caro suportado pela empresa e nem toda PI licenciada acaba sendo incorporada em um produto final. Da mesma forma, as empresas devem reconhecer que, quando um produto é bem-sucedido comercialmente, as universidades que contribuíram para as patentes usadas pelo produto querem, compreensivelmente, ser recompensadas de forma justa por sua participação nesse processo. Felizmente, o entendimento está crescendo em ambos os lados. Os modelos que estão repercutindo incluem permitir que a empresa tenha direitos exclusivos de patente sem royalties e pagar à universidade royalties de licença ou quantias fixas específicas se a receita da patente exceder algum limite negociado. É claro que as universidades ainda precisam negociar por quanto tempo uma empresa pode ter direitos sobre a patente sem convertê-la em um produto antes de devolver os direitos à universidade, como fizemos com a Philips Healthcare. Uma universidade também deve negociar em quais setores industriais a empresa terá o direito de aplicar a patente, liberando a universidade para oferecê-la a empresas fora desses setores. Por exemplo, uma patente que tenha sido licenciada para uma empresa de dispositivos médicos também pode ter aplicações em robótica industrial - usos que a empresa de dispositivos médicos nunca buscará. Renegocie de boa fé. Em muitos casos, uma patente pode estar incorporada em um dispositivo complexo que inclui várias outras patentes. Por exemplo, várias centenas de patentes são incorporadas a um iPhone da Apple ou até mesmo a algo tão simples como um dispositivo de diagnóstico ou de entrega de medicamentos. Determinar o valor exato de uma única patente em tais produtos é praticamente impossível. Que porcentagem do valor do iPhone está nos materiais especiais que compõem sua tela? Normalmente, uma empresa e uma universidade concordam inicialmente com os termos de royalties para uma patente específica e renegociam os termos quando surge um produto real que emprega a patente específica, bem como muitas outras, e seu nível de sucesso fica claro. Mas essas negociações costumam ser contenciosas. A universidade pode achar que a empresa está fazendo pouco caso dela, e a empresa pode achar que a universidade está iludida quanto à contribuição da patente para o sucesso do produto. Esses conflitos são mais prováveis no antigo modelo transacional único porque, quando um produto surge, a empresa não está mais conduzindo projetos com a instituição. No novo modelo de colaboração, prevejo que essa dinâmica ocorrerá menos. Nenhuma das partes vai querer colocar em risco um relacionamento que, a longo prazo, pode ser muito mais valioso para ambas as partes do que uma única peça de PI. Eliminar a divisão cultural. A distinção entre desenvolvimento comercial e pesquisa em estágio inicial tem sido vista tradicionalmente como uma diferença definidora entre os valores da cultura corporativa e da cultura universitária: o resultado final versus o avanço do conhecimento e o treinamento da próxima geração de cientistas sem levar em conta o lucro. Nos últimos anos, entretanto, os dois lados se aproximaram, encontrando-se em algum ponto intermediário à medida que suas missões evoluíram. Cada vez mais, as empresas reconhecem que, para atrair os melhores e mais brilhantes talentos, precisam criar organizações orientadas por objetivos alinhados a valores como trabalho significativo e utilidade social. Da mesma forma, as universidades veem seu papel indo além do ensino e da pesquisa pura, assumindo desafios sociais e contribuindo para o crescimento econômico. A Universidade Estadual do Arizona é uma das mais expressivas. Sua escola de engenharia, por exemplo, enfatiza a "descoberta, o design, a inovação, o empreendedorismo e o impacto social". Na minha instituição, desenvolvemos nosso programa em torno do conceito de criar "engenheiros sociais" que se dedicam a usar sua base de engenharia para melhorar a sociedade. Em vez de divergir sobre se a maior prioridade deve ser o lucro ou o conhecimento pelo conhecimento, as empresas e as universidades podem se unir em torno de noções compartilhadas do bem comum. Tanto o setor quanto a academia podem se beneficiar da cooperação de longo prazo. As empresas terão maior acesso à pesquisa de ponta e ao talento científico em um momento em que os orçamentos corporativos de P&D estão cada vez mais sob pressão. As universidades terão acesso a apoio financeiro e parceiros de pesquisa em um momento em que o financiamento do governo está diminuindo. O mais importante é que a sociedade se beneficiará de um fluxo de avanços antes inimagináveis - nas ciências da vida, na engenharia biomédica, nas comunicações, nas ciências ambientais, na inteligência artificial e muito mais - que melhorarão enormemente a vida de todos.

Por que as empresas e as universidades devem estabelecer colaborações de longo prazo

Resumo.

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