Por qué las empresas y las universidades deben forjar colaboraciones a largo plazo

En la última década, se ha producido una explosión en el número de acuerdos de investigación entre empresas y universidades. Las empresas, que llevan tres décadas reduciendo su gasto en investigación de fase inicial, han recurrido cada vez más a las universidades para que desempeñen ese papel, buscando acceso a las mejores mentes científicas y de ingeniería en dominios específicos. Y ante el endurecimiento del apoyo gubernamental a la investigación académica y los llamamientos para que contribuyan más a sus economías locales, las universidades se han mostrado más receptivas. En lugar de proyectos puntuales, ambas partes se han interesado mucho más por forjar relaciones de colaboración a largo plazo. Pero ambas partes se enfrentan a obstáculos familiares, especialmente cuando se trata de navegar por acuerdos de no divulgación y de crear un acuerdo marco de investigación flexible pero constructivo que tenga en cuenta la posible propiedad intelectual (PI). He observado cómo estas relaciones toman forma no sólo en las ocho principales instituciones de investigación del Gran Boston, incluida la mía, sino también en todo el país. Oigo hablar de ellas con regularidad a administradores universitarios, responsables de fundaciones que financian la investigación científica y ejecutivos de empresas líderes. Y lo que oigo con más frecuencia es que ninguna de las partes quiere un modelo transaccional que exija una negociación cada vez que se plantee otro proyecto de investigación. En su lugar, quieren un modelo de relación, un modelo duradero y cooperativo que permita a las empresas asociarse con el mundo académico de forma que puedan mantenerse continuamente conectadas con la investigación en fase inicial y acelerar la traducción de esa investigación en nuevos productos que impulsen el crecimiento económico. Esto es lo que implica Ubicar la I+D de la empresa cerca del talento. Las ventajas de tener una presencia de I+D en agrupaciones industriales cercanas a las principales universidades de investigación son bien conocidas. Silicon Valley, con su proximidad a Stanford y a la Universidad de California, Berkeley, ha sido durante mucho tiempo el paradigma de los ecosistemas de innovación. Minneapolis, con la Universidad de Minnesota y su Centro de Dispositivos Médicos Earl E. Bakken dedicado a la investigación, sigue desarrollando uno de los mayores clusters de tecnología médica del mundo. Pero en los últimos 10 a 15 años, el movimiento hacia estos lugares se ha acelerado enormemente a medida que las empresas reconocían la importancia de estar donde está la acción. El Gran Boston, sede de 55 instituciones de enseñanza superior, ha atraído a un montón de empresas del sector sanitario y de otros sectores. Entre ellas se encuentran Pfizer, que estableció allí uno de sus mayores centros de investigación en 2014, y Philips Healthcare, que trasladó su sede de I+D estadounidense a Cambridge en 2015 desde el condado de Westchester (Nueva York), donde había residido durante los 67 años anteriores. Gigantes como Facebook, Twitter y Amazon han establecido sedes en la Costa Este o han abierto oficinas de ingeniería e I+D en la zona, uniéndose a Google, IBM, Schlumberger, Microsoft, Comcast y Oracle, entre otros. GE trasladó su sede mundial junto con 600 puestos de trabajo orientados a la tecnología a Boston, en 2016, para "estar en el centro de un ecosistema que comparte nuestras aspiraciones", dijo el entonces CEO Jeffrey R. Immelt. Fomentar la investigación en fase inicial. En lugar de limitarse a supervisar la investigación en fase inicial en las universidades y abalanzarse cuando surge algo de interés, las empresas inteligentes la siembran cada vez más en áreas de su interés. En el pasado, algunas grandes empresas dirigían sus propios programas postdoctorales internos sin ninguna conexión concreta con un grupo de investigación académico o patrocinaban a estudiantes de PhD por motivos filantrópicos pero sin implicarse directamente en el progreso de los estudiantes. Está surgiendo un modelo más atractivo: La empresa financia o cofinancia a doctorandos o investigadores postdoctorales que estudian problemas científicos difíciles o nuevas áreas tecnológicas de interés para la empresa, y sus científicos o ingenieros tutelan a los investigadores junto con miembros del profesorado. Si surge algo prometedor, entonces se obtiene más financiación, ya sea directamente de la empresa o a través de una propuesta de colaboración a una agencia gubernamental por parte de la universidad y la empresa. Por ejemplo, mi facultad se ha asociado recientemente con Schlumberger para cofinanciar proyectos de estudiantes de PhD, algunos de los cuales han justificado una financiación continua por parte de la empresa. También estamos en las primeras fases de sembrar un proyecto con Philips Healthcare relacionado con los cuidados intensivos. La intención es presentar una propuesta conjunta de financiación a los Institutos Nacionales de Salud de EE UU. Se están manteniendo conversaciones similares con otras empresas sanitarias con el objetivo a corto plazo de presentar propuestas conjuntas a organismos gubernamentales y el objetivo a largo plazo de traducir los resultados en productos innovadores. Cultive las instituciones, no sólo a los individuos. Normalmente, las empresas han perseguido proyectos puntuales. Ahora están surgiendo modelos de cooperación más duraderos que permiten a las empresas permanecer conectadas con las instituciones para fomentar relaciones de investigación a largo plazo sobre proyectos específicos de interés a medida que van surgiendo. Por ejemplo, después de que representantes de Philips Healthcare se trasladaran a Boston, conocieron a varios miembros del profesorado de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Boston. Poco después se desarrolló un proyecto con financiación plurianual para centrarse en una cuestión de ciencia fundamental en medicina personalizada. De antemano se negoció un acuerdo de licencia en el que se estipulaba que cualquier PI emergente debía convertirse en un producto en un plazo determinado o volvería a ser propiedad exclusiva de la universidad. Otro ejemplo es Red Hat, líder mundial en soluciones de código abierto que acaba de abrir un "laboratorio de innovación abierta" en Boston. La empresa ha creado ahora una asociación formal de 5 millones de dólares con la BU para impulsar la investigación y la educación sobre el código abierto y las tecnologías emergentes, como la computación en nube, el aprendizaje automático y la automatización, y el big data. Los fondos abarcan desde la co-supervisión de estudiantes de doctorado y post-doctorado hasta la financiación de proyectos de colaboración con el profesorado bajo el paraguas de lo que se denomina la Iniciativa de Computación en Nube Abierta. La BU y Red Hat concederán licencias conjuntas sobre la tecnología desarrollada conjuntamente, mientras que cada parte conservará los derechos exclusivos sobre su propiedad intelectual preexistente. Además, la PI desarrollada únicamente por BU o Red Hat será propiedad de cualquiera de las dos organizaciones que emplee al inventor. El objetivo no es sólo establecer una relación duradera con la BU que genere PI codesarrollada en el punto dulce de Red Hat - tecnologías y sistemas de computación en nube - sino también crear una cantera de estudiantes de posgrado que consideren seriamente la posibilidad de trabajar en la empresa. Mire más allá de los sospechosos habituales. Las empresas también reconocen que los mejores talentos no se limitan a un puñado de escuelas. La Clasificación Carnegie de Instituciones de Educación Superior identifica 107 colegios y universidades como las que realizan la "mayor actividad investigadora". Las empresas están aprovechando los ricos recursos que ofrecen. Por ejemplo, hace poco más de cinco años Procter & Gamble financió un Centro de Modelado y Simulación para el Desarrollo de Productos en la Universidad de Cincinnati que se centra en proyectos de investigación en colaboración y en la tutoría conjunta de estudiantes de PhD. Y en 2015 la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill y el gigante farmacéutico GlaxoSmithKline anunciaron la creación de un centro dedicado a la cura del VIH y una nueva empresa de propiedad conjunta que se centrará en descubrir una cura para el VIH/sida. Un pequeño equipo de investigación de GSK se trasladó a Chapel Hill para compartir ubicación con los investigadores de la UNC. Encontrar un terreno común sobre la no divulgación. La forma en que se aborda a menudo la no divulgación sigue siendo un obstáculo para una cooperación más fructífera, lo que da lugar a malentendidos y recelos por ambas partes. Es comprensible que las empresas quieran acuerdos de no divulgación (NDA) para mantener los avances fuera del alcance de la competencia. Pero los acuerdos pueden emplear un lenguaje general que parece restringir a los miembros de la facultad la posibilidad de hablar de campos enteros (como los sistemas inalámbricos o los cuidados intensivos) con alguien que no sean representantes de la empresa. Además, los acuerdos suelen ser negociados por los administradores de la universidad (un decano, un vicepresidente de investigación, el consejero general o el jefe de transferencia de tecnología de la escuela), no por el profesorado que debe operar en virtud de los acuerdos. Esto crea la posibilidad de que el profesorado viole un acuerdo de confidencialidad sin saberlo, enemistándose con la empresa e impidiendo el desarrollo de una relación más duradera. ¿Cómo pueden evitarse estos malentendidos? Los académicos deben comprender que las empresas rara vez pretenden imponer restricciones generales a campos enteros de investigación. Las universidades y las personas que realmente intermedian en los acuerdos deben educar al profesorado sobre lo que realmente implican los acuerdos. Las empresas deben aceptar ser lo más específicas posible en las reuniones con el profesorado y explicar con precisión qué información objeto de debate consideran sujeta al acuerdo de confidencialidad. Eso es lo que hizo recientemente una empresa del sector sanitario al llegar a un acuerdo con la Universidad de Boston. El primer borrador (de la empresa) quería que el acuerdo cubriera una amplia gama de temas generales (por ejemplo, diagnósticos médicos). El acuerdo final estipulaba que la empresa detallaría durante cada reunión con el profesorado lo que era confidencial y estaba sujeto al acuerdo. Desarrollar licencias de patentes más flexibles. Las universidades piensan a veces que las empresas buscan patentes a precio de saldo, y las empresas suelen pensar que las universidades tienen expectativas poco realistas sobre el valor comercial de las patentes. Las universidades deben reconocer que una patente no es un producto. La comercialización puede ser un proceso largo y costoso a cargo de la empresa y no toda la propiedad intelectual licenciada acaba plasmándose en un producto final. Del mismo modo, las empresas deben reconocer que cuando un producto tiene éxito comercial, las universidades que contribuyeron a las patentes utilizadas por el producto quieren, comprensiblemente, ser recompensadas de forma justa por su participación en el mismo. Afortunadamente, la comprensión está creciendo por ambas partes. Los modelos que están resonando incluyen permitir que la empresa tenga derechos de patente exclusivos libres de regalías y pagar a la universidad regalías de licencia o sumas globales específicas si los ingresos de la patente superan algún umbral negociado. Por supuesto, las universidades aún deben negociar durante cuánto tiempo puede una empresa tener los derechos de la patente sin convertirla en un producto antes de devolver los derechos a la universidad, como hicimos con Philips Healthcare. La universidad también debe negociar en qué sectores industriales la empresa tendrá derecho a aplicar la patente, liberando a la universidad para ofrecerla a empresas de fuera de esos sectores. Por ejemplo, una patente cuya licencia se ha concedido a una empresa de dispositivos médicos podría tener también aplicaciones en robótica industrial, usos que la empresa de dispositivos médicos nunca perseguirá. Renegocie de buena fe. En muchos casos, una patente puede estar incrustada en un dispositivo complejo que comprende varias otras patentes. Por ejemplo, varios cientos de patentes entran en un iPhone de Apple o incluso en algo tan simple como un dispositivo de diagnóstico o de administración de medicamentos. Determinar el valor exacto de una sola patente en tales productos es prácticamente imposible. ¿Qué porcentaje del valor del iPhone reside en los materiales especiales que entran en su pantalla? Lo normal es que una empresa y una universidad acuerden inicialmente las condiciones de los cánones por una patente concreta y renegocien las condiciones una vez que surja un producto real que emplee esa patente concreta, así como muchas otras, y quede claro su nivel de éxito. Pero estos tratos suelen ser polémicos. La universidad puede sentir que la empresa le está ofreciendo poco, y la empresa puede pensar que la universidad se engaña sobre la contribución de la patente al éxito del producto. Estos conflictos son más probables bajo el antiguo modelo transaccional puntual porque para cuando surge un producto la empresa ya no está llevando a cabo proyectos con la institución. Bajo el nuevo modelo de colaboración, preveo que esta dinámica se dará menos. Ninguna de las partes querrá poner en peligro una relación que podría ser mucho más valiosa para ambas a largo plazo que una única pieza de PI. Salvar la brecha cultural. La distinción entre el desarrollo comercial y la investigación en fase inicial se ha visto tradicionalmente como una diferencia definitoria entre los valores de la cultura corporativa y la cultura universitaria: el balance final frente al avance del conocimiento y la formación de la próxima generación de científicos sin tener en cuenta el beneficio. En los últimos años, sin embargo, ambas partes se han acercado más, encontrándose en algún punto intermedio a medida que sus misiones han evolucionado. Cada vez más, las empresas reconocen que si quieren atraer a los mejores y más brillantes talentos deben crear organizaciones impulsadas por un propósito y alineadas con valores como el trabajo significativo y la utilidad social. Del mismo modo, las universidades consideran que su papel va más allá de la enseñanza y la investigación pura para asumir retos sociales y contribuir al crecimiento económico. La Universidad Estatal de Arizona es una de las que más se hace oír. Su escuela de ingeniería, por ejemplo, hace hincapié en "el descubrimiento, el diseño, la innovación, el espíritu empresarial y el impacto social". En mi institución, hemos construido nuestro programa en torno al concepto de crear "ingenieros sociales" que se dediquen a utilizar sus fundamentos de ingeniería para mejorar la sociedad. En lugar de divergir sobre si la máxima prioridad debe ser el beneficio o el conocimiento por el conocimiento, las empresas y las universidades pueden unirse en torno a nociones compartidas del bien común. Tanto la industria como el mundo académico pueden beneficiarse de una cooperación a largo plazo. Las empresas obtendrán un mayor acceso a la investigación de vanguardia y al talento científico en un momento en el que los presupuestos corporativos para I+D están cada vez más presionados. Las universidades obtendrán acceso a apoyo financiero y socios en la investigación en un momento en que la financiación gubernamental está disminuyendo. Y lo que es más importante, la sociedad se beneficiará de una corriente de avances antes inimaginables - en ciencias de la vida, ingeniería biomédica, comunicaciones, ciencias medioambientales, inteligencia artificial y más - que mejorarán enormemente la vida de todos.

Por qué las empresas y las universidades deben forjar colaboraciones a largo plazo

Resumen.

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