Liderar, no gestionar, en crisis

Imagine que usted fuera la persona en la sede de BP en 2010 que recibió la primera llamada: Una plataforma de perforación en el Golfo de México había explotado y se había hundido, matando a 11 trabajadores y permitiendo que el petróleo se filtrara en el océano a un ritmo de 43 barriles por minuto. ¿Qué haría usted? ¿A qué colegas convocaría y cuál de los innumerables problemas abordaría primero? ¿Publicaría una declaración de prensa o un tweet o enviaría a un portavoz al lugar de los hechos? ¿Se centraría en gestionar la situación -o en dirigir realmente la empresa a través de ella? Denis Carrier Especialmente en la era de Twitter, es más importante que nunca que las organizaciones respondan rápida y hábilmente a una crisis, ya sea un desastre en toda regla o simplemente el tuit de un cliente descontento que empieza a propagarse. En las encuestas, los ejecutivos sitúan ahora los "riesgos para la reputación" entre sus principales preocupaciones, en gran medida porque las malas noticias viajan mucho más rápido que antes. Un titular de Forbes , escrito después de que el vídeo de un pasajero siendo arrastrado fuera de un avión se hiciera viral la primavera pasada, resume sucintamente el peligro: "Cómo United se convirtió en la aerolínea más odiada del mundo en un día". Para muchas empresas en tales apuros, la primera llamada suele ser a un consultor de gestión de crisis, o "solucionador". Pero según James Haggerty, especializado en este trabajo, si le pillan tan desprevenido que necesita ayuda externa de inmediato, es que ya se ha quedado atrás. En Chief Crisis Officer, sugiere que las empresas tomen tres medidas preventivas: designar a una persona interna que gestione cualquier situación que pueda surgir (no el CEO, sino alguien de confianza suficiente para tomar una decisión importante, como el jefe de personal del CEO, una persona con experiencia en RR.PP. o un asesor general adjunto); nombrar un equipo de respuesta rápida para ayudar a esa persona; y dar a ese equipo algún tipo de formación sobre escenarios. Haggerty clasifica las crisis en función de su velocidad (una crisis "explosiva" frente a una crisis "en desarrollo", de evolución más lenta, como un pleito importante) y examina los aspectos prácticos, como la limitación del acceso a los medios de comunicación. Su enfoque es táctico: argumenta que las empresas deberían crear un libro de jugadas de crisis plastificado de una página, similar al que lleva un entrenador de la NFL en la banda. Calificando la respuesta de BP a la catástrofe de Deepwater Horizon como "una de las peores respuestas de RR.PP. que el mundo haya visto jamás", Haggerty afirma que la culpa no es sólo del entonces CEO, Tony Hayward, sino de la falta de preparación de todo el equipo directivo para comunicarse en caso de que se produjera un vertido de petróleo, un riesgo evidente para la empresa: "La culpa, tal y como yo lo veo, no está en los mensajes débiles y torpes que BP lanzó en las fases iniciales... sino en la falta de un plan adecuado y ejecutable que condujo directamente a esas respuestas torpes". Tim Johnson, consultor de crisis con sede en Londres y autor de Crisis Leadership, defiende un enfoque ligeramente diferente. Basándose en investigaciones académicas, se centra menos en la necesidad de organigramas y listas de comprobación y más en el desarrollo de una "cultura preparada para las crisis" y de líderes lo suficientemente firmes como para tomar decisiones deliberadas y acertadas incluso cuando el mundo se acelera, que es esencialmente lo que ocurre durante una crisis. Johnson describe dos tipos de sesgo que surgen de una respuesta de lucha o huida y conducen a malas decisiones: El "sesgo de intervención", o el impulso de extralimitarse y asumir tareas para las que una organización está mal equipada; y el "sesgo de abdicación", que hace que uno eluda la responsabilidad o culpe a otros. (Los abogados son especialmente aficionados a esto último.) Liderar realmente en una crisis, argumenta, requiere evitar estos impulsos y, en su lugar, averiguar qué está ocurriendo realmente, pensar detenidamente en las necesidades de los stakeholders y crear una misión con propósito que guíe la respuesta. "Resista el impulso de hacer algo inmediatamente", escribe. Ignore la adrenalina, trabaje con un equipo de alto rendimiento, obtenga los hechos, haga preguntas y escuche; luego elabore un plan. Contraintuitivamente, Johnson señala como ejemplar la reacción del presidente George W. Bush el 11-S -cuando siguió sentado con los escolares de Florida incluso después de ser alertado de que la ciudad de Nueva York estaba siendo atacada-. "Al no reaccionar exteriormente, [Bush] se ganó espacio para pensar y tiempo para reaccionar", escribe. Nancy Koehn, historiadora de la Escuela de Negocios de Harvard, examina un tipo diferente de crisis: la que se prolonga, poniendo a un líder en un tornillo de banco de decisiones interminables. En Forged in Crisis, traza los perfiles de cinco líderes que experimentaron tal tensión: Ernest Shackleton, Abraham Lincoln, Frederick Douglass, Dietrich Bonhoeffer (un clérigo alemán antinazi) y la ecologista de los años sesenta Rachel Carson. Koehn ve en estas figuras históricas algunas de las características que Johnson prescribe: una fría deliberación y una voluntad de ser paciente incluso bajo presión. Lincoln, por ejemplo, "descubrió el poder de dominar sus emociones en una situación concreta con la suficiente cautela como para no emprender ninguna acción inmediata o, en algunos casos, no hacer nada en absoluto", escribe. "En nuestro propio momento al rojo vivo, cuando gran parte de nuestro tiempo y atención se centran en la reacción instantánea, parece casi inconcebible que nada pueda ser lo mejor que podamos ofrecer". Sin embargo, la historia sugiere que, en algunas crisis, sí lo es. Como debe quedar claro, se trata de tres libros muy diferentes. Es difícil imaginar a un CEO preguntándose "¿Qué haría Lincoln?" cuando las acciones de su empresa se están hundiendo a causa de un vídeo viral. Aun así, las recomendaciones ofrecidas no son mutuamente excluyentes. Probablemente sea inteligente que un CEO delegue la gestión táctica de la crisis en un adjunto, nombre previamente a un equipo y tenga preparada alguna versión de un libro de jugadas (plastificado o no). Pero ese mismo líder también debería procurar mantener la calma y estar por encima de la refriega, vigilar el juego a largo plazo y comprender que en muchas situaciones "Esperemos y veamos" es la respuesta más sabia.

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