Como incentivamos os funcionários a adotar o trabalho flexível

Em todo o mundo, muitas organizações líderes introduziram políticas no local de trabalho para permitir o trabalho flexível, reconhecendo seus benefícios para a retenção de funcionários, o moral, o comprometimento, a diversidade, o recrutamento e o fato de ser um empregador preferencial. Mas, apesar da demanda dos funcionários e de alguns exemplos de destaque, tem sido mais difícil conseguir uma adoção mais ampla dessas políticas. Para lidar com esse aparente paradoxo, a Behavioral Insights Unit do governo de New South Wales (NSW) usou a economia comportamental para tentar incentivar as pessoas a se comportarem de forma um pouco diferente e mudar as normas e regras não escritas dos locais de trabalho. Fizemos isso em parceria com o programa Travel Choices da Transport for NSW, que trabalha com empresas para identificar maneiras de incentivar mais passageiros a evitar o deslocamento para o trabalho nos horários de pico. Examinamos pesquisas existentes, analisamos dados de transporte e de catracas de locais de trabalho e realizamos um trabalho de campo qualitativo com oito grandes organizações, que empregavam bem mais de 1.000 funcionários que se deslocavam para o trabalho no centro de Sydney. Nossa análise mostrou que havia três importantes barreiras comportamentais para que os funcionários adotassem o trabalho flexível: Normas sociais. A cultura organizacional costuma ser resistente a mudanças, portanto, mesmo após a introdução de uma política de trabalho flexível, como permitir que os funcionários cheguem e saiam dentro do horário de "banda larga" (ou seja, das 7h às 19h), ainda pode haver uma forte cultura das 9h às 17h. Entre as expressões disso estão as sobrancelhas levantadas e os comentários meio jocosos feitos pelos colegas quando um membro da equipe sai do escritório mais cedo. Percepções da equipe sobre a aceitação dos gerentes. Os funcionários relatam que estão preocupados com a possibilidade de serem julgados negativamente por seus gerentes se pedirem horários flexíveis, apesar de a maioria dos gerentes dizer que veriam isso de forma positiva. As opiniões dos funcionários são reforçadas pelo exemplo dado pelos gerentes, muitos dos quais não trabalham com flexibilidade. Como nem o funcionário nem o gerente levantam a questão, eles persistem em sua ignorância mútua sobre as opiniões dos outros. Estilos e hábitos de vida individuais. O deslocamento para o trabalho é conhecido por ser um dos hábitos mais "pegajosos" e resistentes que temos. Os estilos de vida dos funcionários e as obrigações não relacionadas ao trabalho, como ir à escola, cuidar da casa ou ir à academia, são fatores importantes que determinam quando as pessoas chegam e saem do trabalho. Com base nessas descobertas, queríamos ver se a economia comportamental poderia ser usada para incentivar as pessoas a trabalhar de forma mais flexível, especialmente para se deslocar fora dos horários de pico. Isso teria o benefício adicional de reduzir a pressão sobre o sistema de transporte. Trabalhamos com o NSW Department of Premier and Cabinet para testar três intervenções. O objetivo delas era influenciar as normas sociais, ajustar o comportamento dos gerentes e incentivar as pessoas a experimentar novas abordagens de deslocamento quando possível. Intervenção nº 1: alteração das configurações padrão nos calendários do Microsoft Outlook. Por padrão, o Outlook destaca o horário das 9h às 17h como o horário em que as pessoas estão disponíveis para reuniões. Para incentivar sutilmente as pessoas a evitar reuniões cedo ou tarde e, assim, permitir horários flexíveis de início e término, condensamos os horários padrão disponíveis mostrados no Outlook. Intervenção nº 2: Prompting managers to discuss and model flexible working. Em segundo lugar, usamos os dados do cartão de entrada dos edifícios para mostrar aos gerentes que suas equipes estavam imitando seu comportamento de entrada e saída. Incentivamos os gerentes a usar o trabalho flexível como modelo e a ter uma conversa aberta com suas equipes sobre como isso poderia funcionar para elas. Intervenção nº 3: Usar uma competição para gerar disrupção de hábitos. Muitos locais de trabalho têm um grau saudável de rivalidade entre as equipes, por isso realizamos uma competição baseada na equipe. As equipes podiam ganhar pontos por chegar ou sair fora dos horários de pico, bem como por formas frequentemente desvalorizadas de trabalho flexível, como o trabalho em tempo parcial ou em casa. Quadros de líderes regulares e um prêmio para a equipe mais flexível incentivaram a participação. Testamos essas intervenções como parte de um estudo quase experimental para verificar se as intervenções realmente surtiam efeito. Após a mudança de calendário e o prompt do gerente (intervenções 1 e 2), houve um aumento de 3,3 pontos percentuais no número de chegadas e partidas fora do horário de pico. Depois disso, realizamos a competição (intervenção 3) por nove semanas - tempo suficiente, esperávamos, para que as pessoas gerassem disrupção dos velhos hábitos e formassem novos. Isso teve um efeito ainda maior do que as primeiras intervenções: Mesmo dois meses após o término da competição, ainda houve um aumento de 7,1 pontos percentuais no número de chegadas e partidas fora do horário de pico, o que mostra que não apenas o comportamento mudou durante a competição, mas que esses novos comportamentos foram mantidos. Esse resultado reforça a função que a promoção de políticas de trabalho flexíveis pode ajudar a gerenciar a demanda de transporte. As organizações que desejam instituir mudanças não encontrarão falta de conselhos (às vezes caros) sobre como fazer isso. No entanto, mostramos que mesmo intervenções comportamentais de baixo custo podem resultar em mudanças reais nas normas e na cultura do local de trabalho. Usando percepções comportamentais e metodologias emprestadas das ciências comportamentais, o senhor e sua organização podem testar ferramentas comportamentais simples para descobrir o que funciona para vocês.

Como incentivamos os funcionários a adotar o trabalho flexível

Resumo.

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