A eleição antecipada do Reino Unido nos lembra que propor uma mudança força as pessoas a fazerem novas perguntas sobre o senhor

Em retrospecto, verifica-se que Theresa May, a primeira-ministra britânica, assumiu um risco terrível ao convocar uma eleição antecipada com uma vantagem de 24 pontos do Partido Conservador sobre os trabalhistas nas pesquisas. Ela esperava aumentar seu poder no Parlamento de uma pequena maioria de 330 assentos - apenas quatro assentos acima da maioria - para algo em torno de 380 assentos. Em vez disso, seu partido perdeu 12 cadeiras e agora formará um doloroso governo de minoria em um momento de grande turbulência política devido ao Brexit. A lição é a seguinte: Não correr riscos? Não, a lição é adotar uma perspectiva centrada no cliente em relação ao risco para evitar se expor a riscos que o senhor não contemplou. Quando se trata de assumir um risco com os clientes - sejam eles usuários do site, acionistas, frequentadores de cinema ou eleitores - é preciso pensar na pergunta que eles farão a si mesmos como resultado da mudança que o senhor está propondo. Provavelmente, não é a pergunta que o senhor gostaria que eles fizessem. Para uma ilustração bem simples, considere o exemplo de uma reformulação de site. Como sempre acontece quando um site oferece "uma experiência aprimorada", o usuário é forçado a aprender a usar a novidade - uma experiência irritante. Até alguns anos atrás, eu usava o CBSSports.com, o terceiro site de esportes dos Estados Unidos, para minhas notícias esportivas. Em seguida, o TI lançou mais uma reformulação do site. Tenho certeza de que, enquanto os criadores do site o desenvolviam, perguntaram aos usuários se eles gostavam mais desse ou daquele novo recurso específico do que da versão antiga, e tenho certeza de que obtiveram muitas respostas positivas. Essa era a pergunta que eles queriam que os usuários respondessem: "Esta versão do site é melhor do que a versão anterior?" Mas quando o novo site apareceu, fiz e respondi a uma pergunta diferente: "Devo aprender a navegar no novo CBSSports.com ou aproveitar a oportunidade para aprender a navegar no líder de mercado ESPN.com?" Escolhi a segunda opção. Theresa May achou que estava perguntando aos eleitores: "O senhor gosta mais dos meus conservadores do que dos trabalhistas de Jeremy Corbyn?" E a resposta a essa pergunta, em termos cristalinos, foi sim - os conservadores ainda detêm uma pluralidade de cadeiras no Parlamento. Mas muitos eleitores decidiram fazer a si mesmos uma pergunta diferente: "Eu confio neste político?" Para essa pergunta, May não tinha uma vantagem esmagadora. Para essa pergunta, ela estava em uma posição altamente arriscada. Quando os eleitores responderam à sua própria pergunta em vez de responder à pergunta de May, isso não refletiu a liderança dos conservadores nas pesquisas - porque essa era uma pergunta diferente. Se a senhora quisesse obter alguns dados sobre a pergunta real dos eleitores, poderia ter olhado para o Canadá, além da Commonwealth. Aconteceram reviravoltas semelhantes, porém muito mais extremas, em 1990, com o ex-premiê de Ontário David Peterson, e em 2015, com o ex-premiê de Alberta Jim Prentice, quando eles convocaram eleições antecipadas para firmar e consolidar suas maiorias. Isso acontece repetidamente no mundo dos negócios. Em 19 de janeiro de 2000, a P&G admitiu o que havia sido objeto de rumores nos dois meses anteriores: A TI estava em negociações de fusão. Mas as discussões tinham um escopo maior do que os rumores. A P&G estava contemplando uma fusão tripartite que combinaria a P&G e as gigantes farmacêuticas Warner-Lambert e American Home Products para criar uma enorme empresa que seria tanto uma empresa farmacêutica quanto uma empresa de bens de consumo embalados (CPG). Os acionistas da P&G não ficaram nada impressionados. As ações caíram 19% e, em 24 de janeiro, a P&G cancelou o negócio. No entanto, isso não impediu que as ações da P&G continuassem a cair vertiginosamente, nem protegeu o CEO que idealizou o negócio de ser demitido menos de seis meses após o anúncio das negociações da fusão tripartite. A pergunta que a P&G achava que estava fazendo aos acionistas era: "O senhor gosta da combinação estratégica da força da P&G em CPG com a força farmacêutica dos dois parceiros da fusão?" A pergunta real que a P&G fez aos acionistas foi: "Dado que a P&G decidiu, sem aviso prévio, deixar de ser uma empresa de CPG depois de um século e meio, confiamos na liderança da empresa?" Eles responderam a essa pergunta com uma resposta definitiva: "Não, eu não confio nos senhores". O problema não era que eles não gostassem da indústria farmacêutica. O problema não era o fato de eles não gostarem de produtos farmacêuticos. O preço das ações da P&G só melhorou depois de junho de 2000, quando o senhor em quem eles haviam deixado de confiar, o CEO Durk Jager, foi expulso da empresa. O mesmo pode acontecer na carreira de uma pessoa, se ela assumir o projeto errado. Faye Dunaway estourou no cenário de estrelas de Hollywood com sua interpretação de Bonnie, indicada ao Oscar, no sucesso Bonnie and Clyde, de 1967. Outros grandes sucessos se seguiram, e Dunaway ganhou um Oscar em 1977. Ela não poderia ter sido uma estrela mais badalada quando escolheu um novo tipo de papel: Joan Crawford, no filme Mommie Dearest, de 1981, uma mãe fria e brutal que prejudicou a psique de sua filha Christina. Embora esse filme seja frequentemente considerado um clássico, Dunaway agora o vê como um limitador de carreira. A senhora raramente fala sobre o filme, mas já disse: "O TI transformou minha carreira em uma direção em que as pessoas teriam irremediavelmente uma impressão errada de mim." Antes de assumir o papel, Dunaway provavelmente pensou que os frequentadores do cinema fariam as perguntas: "Será que eu acho que Mommie Dearest foi um ótimo filme?" e "Será que Faye Dunaway fez um excelente trabalho ao interpretar Joan Crawford?" Em vez disso, eles fizeram a pergunta: "Será que algum dia poderei deixar de ver Faye Dunaway como a horrível Joan Crawford?" E a resposta, eu diria, é definitivamente não. Os riscos estão associados a coisas que o senhor não pode controlar. O senhor não pode controlar os clientes e, em particular, não pode controlar as perguntas que as mudanças propostas fazem a eles. Mas propor uma mudança, qualquer mudança, força os clientes a se fazerem novas perguntas sobre o senhor, e o maior risco nesse caso é presumir que os clientes farão automaticamente as perguntas que o senhor gostaria que eles fizessem. O senhor pode reduzir o risco ao ter empatia suficiente com o cliente para imaginar as perguntas que ele fará. E se o senhor não gostar das perguntas - ou das possíveis respostas - estará correndo o sério risco de assumir um risco que nunca dará certo para o senhor.

A eleição antecipada do Reino Unido nos lembra que propor uma mudança força as pessoas a fazerem novas perguntas sobre o senhor

Resumo.

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