Las elecciones anticipadas en el Reino Unido nos recuerdan que proponer un cambio obliga a la gente a hacerse nuevas preguntas sobre usted

En retrospectiva, resulta que Theresa May, la primera ministra británica, corrió un riesgo terrible al convocar unas elecciones anticipadas sobre la base de una ventaja de 24 puntos del Partido Conservador sobre los laboristas en las encuestas. Ella esperaba aumentar su poder en el Parlamento de una escasa mayoría de 330 escaños -apenas cuatro escaños por encima de la mayoría- a algo del orden de 380 escaños. En lugar de ello, su partido perdió 12 escaños y ahora formará un doloroso gobierno en minoría en un momento de gran agitación política debido al Brexit. ¿Es la lección: ¿No asumir riesgos? No, la lección es adoptar una perspectiva Centrado en los clientes sobre el riesgo para evitar exponerse a riesgos que no había contemplado. Cuando se trata de asumir un riesgo con los clientes -ya sean usuarios de un sitio web, accionistas, espectadores de cine o votantes- hay que pensar en la pregunta que se harán como resultado del cambio que usted propone. Probablemente no sea la pregunta que usted desearía que se hicieran. Para una ilustración muy sencilla, considere el ejemplo del rediseño de un sitio web. Como siempre ocurre cuando un sitio ofrece "una experiencia mejorada", el usuario se ve obligado a aprender a utilizar lo nuevo: una experiencia molesta. Hasta hace un par de años, yo utilizaba CBSSports.com, el tercer sitio de deportes de Estados Unidos, para mis noticias deportivas. Entonces lanzó otra renovación del sitio. Estoy seguro de que, cuando los creadores del sitio lo estaban diseñando, preguntaron a los usuarios si les gustaba más tal o cual característica nueva en particular que la versión antigua, y estoy seguro de que obtuvieron muchas respuestas positivas. Esa era la pregunta que querían que respondieran los usuarios: "¿Es esta versión del sitio mejor que la anterior?". Pero cuando apareció el nuevo sitio, hice y respondí a una pregunta diferente: "¿Debo aprender a navegar por el nuevo CBSSports.com, o aprovechar la oportunidad para aprender a navegar por el líder del mercado ESPN.com?". Opté por lo segundo. Theresa May pensó que estaba preguntando a los votantes: "¿Les gustan más mis conservadores que los laboristas de Jeremy Corbyn?". Y la respuesta a esa pregunta, en términos cristalinos, era sí: los conservadores siguen teniendo una pluralidad de escaños en el Parlamento. Pero muchos votantes decidieron hacerse una pregunta diferente: "¿Confío en este político?" Para esa pregunta, May no tenía una ventaja abrumadora. Para esa pregunta, ella se encontraba en una posición muy arriesgada. Cuando los votantes respondieron a su propia pregunta en lugar de a la de May, no reflejó la ventaja de los conservadores en las encuestas, porque era una pregunta diferente. Si ella hubiera querido algunos datos sobre la pregunta real de los votantes, podría haber mirado al otro lado de la Commonwealth, a Canadá. Castigos similares pero mucho más extremos ocurrieron en 1990, al ex primer ministro de Ontario David Peterson, y en 2015, al ex primer ministro de Alberta Jim Prentice, cuando convocaron elecciones anticipadas para afianzar y afianzar sus mayorías. Esto ocurre en los negocios una y otra vez. El 19 de enero de 2000, P&G admitió lo que se había rumoreado durante los dos meses anteriores: Estaba en conversaciones para una fusión. Pero las discusiones tenían un alcance mayor de lo que se había rumoreado. P&G estaba contemplando una fusión a tres bandas que combinaría a P&G y a los gigantes farmacéuticos Warner-Lambert y American Home Products para crear una enorme empresa que era tanto una compañía farmacéutica como una compañía de bienes de consumo envasados (CPG). Los accionistas de P&G se mostraron debidamente poco impresionados. Las acciones cayeron un 19%, y el 24 de enero P&G había cancelado todo. Sin embargo, esto no impidió que las acciones de P&G continuaran su precipitada caída, ni protegió al CEO que ideó el acuerdo de ser despedido menos de seis meses después del anuncio de las conversaciones de fusión a tres bandas. La pregunta que P&G pensaba plantear a los accionistas era: "¿Le gusta la combinación estratégica de la fortaleza de P&G en CPG con las fortalezas farmacéuticas de los dos socios de la fusión?". La pregunta real que P&G hizo formular a los accionistas fue: "Dado que P&G ha decidido, sin previo aviso, dejar de ser una empresa de CPG después de siglo y medio, ¿confiamos en la dirección de la empresa?". Respondieron a esa pregunta con un rotundo: "No, no confío". El problema no era que no les gustara la farmacéutica. Sacar la jugada farmacéutica totalmente de la mesa no cambió la respuesta a la pregunta que los accionistas decidieron hacer. El precio de las acciones de P&G no mejoró hasta después de junio de 2000, cuando el hombre en el que habían dejado de confiar, el CEO Durk Jager, fue expulsado por la puerta. Lo mismo puede ocurrir también en la carrera de una persona si acepta el proyecto equivocado. Faye Dunaway irrumpió en la escena de las estrellas de Hollywood con su interpretación de Bonnie, nominada al Oscar, en el éxito de 1967 Bonnie and Clyde. Le siguieron otros grandes éxitos, y Dunaway ganó un Oscar en 1977. No podía ser una estrella más atractiva cuando eligió un nuevo tipo de papel: Joan Crawford, en la película de 1981 Mommie Dearest, una madre fría y brutal que dañaba la psique de su hija Christina. Aunque esa película se considera a menudo un clásico, Dunaway la ve ahora como un limitador de su carrera. Rara vez habla de la película, pero ha dicho: "Hizo girar mi carrera en una dirección en la que la gente tendría irremediablemente una impresión equivocada de mí". Antes de aceptar el papel, Dunaway probablemente pensó que los espectadores de cine le harían las preguntas: "¿Creo que Mommie Dearest fue una gran película?" y "¿Hizo Faye Dunaway un excelente trabajo retratando a Joan Crawford?". En lugar de eso, se hicieron la pregunta: "¿Podré alguna vez dejar de ver a Faye Dunaway como la horrible Joan Crawford?". Y la respuesta, diría yo, fue un no definitivo. Los riesgos están asociados a cosas que no puede controlar. No puede controlar a los clientes y, en particular, no puede controlar las preguntas que los cambios propuestos les hacen formular. Pero proponer un cambio, cualquier cambio, obliga a los clientes a hacerse nuevas preguntas sobre usted, y el mayor riesgo en ello es suponer que los clientes se harán automáticamente las preguntas que a usted le gustaría que se hicieran. Puede reducir el riesgo empatizando con el cliente lo suficiente como para imaginar las preguntas que hará. Y si no le gustan las preguntas -o las posibles respuestas- corre el grave peligro de asumir un riesgo que nunca le va a salir bien.

Las elecciones anticipadas en el Reino Unido nos recuerdan que proponer un cambio obliga a la gente a hacerse nuevas preguntas sobre usted

Resumen.

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