A imigração está no centro da competitividade dos EUA

Aeroporto John F. Kennedy, 1981. Eu tinha 11 anos de idade e minha mãe e eu tínhamos acabado de chegar da Guiana. Juntas, tínhamos US$ 34. Aproximamo-nos de uma grande máquina que nunca havíamos visto antes e ficamos paradas no fundo, pensando na melhor maneira de entrar e sair dela. Mais tarde, ficamos sabendo que a máquina se chamava escada rolante. Naquele momento, olhando do fundo da escada rolante, a ideia de que um dia eu dirigiria uma empresa de tecnologia parecia insondável. Com o tempo, eu me tornaria um cidadão americano, me formaria em engenharia em Stanford e trabalharia na IBM e na Hewlett-Packard. Hoje sou CEO da Carbonite, uma empresa de proteção de dados de capital aberto. Isso é possível porque estamos nos Estados Unidos da América. Acredito que os EUA obtêm sua vantagem competitiva global de sua abertura a novas pessoas e novas ideias. TI é uma capacidade que o país desvaloriza por sua conta e risco. Corremos o risco de impedir o crescimento em setores como o de alta tecnologia e ciências da vida se dificultarmos a chegada dos melhores talentos e a competição por empregos. Com base em minha experiência pessoal, inclusive no escritório da esquina, acredito firmemente que restringir a imigração dificultará a manutenção do vibrante e criativo mix dos Estados Unidos. Quarenta por cento das empresas da Fortune 500 foram fundadas por imigrantes ou filhos de imigrantes. O fundador da Intel, Andy Grove, era um refugiado da Hungria comunista. Steve Jobs, cofundador da Apple, é filho de Abdulfattah Jandali, um imigrante da Síria. Atualmente, a tendência continua. Um estudo recente sobre start-ups de bilhões de dólares revelou que mais da metade foi fundada por imigrantes. Nossa próxima geração de grandes empresas também dependerá de imigrantes - assim como a economia americana como um todo. Considere o país onde eu cresci. Em 1970, ano em que nasci, o ditador da Guiana declarou o país uma república cooperativa e aprofundou as relações com Cuba, Coreia do Norte e União Soviética. As importações foram proibidas, inclusive de farinha. O presidente começou a nacionalizar empresas. Em 1979, o setor privado foi reduzido a apenas 10% da economia. Havia uma escassez generalizada de alimentos, combustível, água e eletricidade. Minha mãe era professora. Meu pai era policial. Estávamos em uma situação melhor do que a maioria. Tínhamos uma casa feita de madeira, em vez de lama. Tínhamos uma pequena quantia de dinheiro, mas não havia muito para comprar. O governo nos orientou a cultivar vegetais. Sem água encanada, caminhávamos longas distâncias para buscar água. Em 1980, meus pais decidiram que essa não era uma vida para seus três filhos pequenos, então com três, cinco e 10 anos de idade. Meu pai foi para os Estados Unidos; minha mãe e eu viemos um ano depois; e três anos mais tarde, chegaram meu irmão e minha irmã mais novos. Depois de quatro anos, estávamos reunidos, vivendo quase na pobreza em Nova York, mas estávamos juntos e esperançosos. Em 1991, nos tornamos cidadãos americanos. Milhões de pessoas como nós lutaram com unhas e dentes por uma vida melhor nos Estados Unidos. Reunidos sob um conjunto de regras consistentes chamado Constituição, competimos ferozmente e vencemos em escala global. Esse é o tipo de equipe diversificada que os CEOs cobiçam e que constrói grandes empresas. Vi essa dinâmica na prática em duas empresas icônicas, a IBM e a HP. Quando entrei, cada uma delas tinha aproximadamente US$ 100 bilhões em receitas e mais de 250.000 funcionários diretos. Cada uma delas havia se tornado orgulhosa, complacente e insular. Novas ideias e sangue novo não eram bem-vindos. Em 1993, a IBM estava a poucos meses da falência. Pela primeira vez na história da empresa, a diretoria contratou um CEO de fora da empresa - uma espécie de imigrante para a nação IBM. Louis Gerstner criou um ambiente que deu aos novos funcionários, como eu, a chance de inovar e competir. Por fim, abandonamos o disco rígido e os negócios icônicos do IBM PC, para grande desgosto da velha guarda. Em vez disso, investimos em software e análise. Da mesma forma, em 2011, a HP estava declinando a um ritmo vertiginoso. Uma nova CEO, Meg Whitman, chegou para consertar uma empresa atolada na complacência e no pensamento isolacionista. Ela começou a trazer novos talentos para a empresa, inclusive eu. Por fim, dividimos a empresa em outras menores que pudessem avançar mais rapidamente com novas ideias e competir melhor. Tanto a IBM quanto a HP haviam sofrido com a estagnação: muitos funcionários com suas próprias ideias e poucas ideias novas. Uma chave para reanimá-las foi trazer novas pessoas. Uma mistura saudável de antigos e novos é fundamental para a vitalidade de uma empresa - e do país. No início deste ano, quando o governo dos Estados Unidos propôs e promulgou mudanças nas políticas de viagem e imigração, minha empresa organizou uma teleconferência para os funcionários sediados nos Estados Unidos. Mais de 10% dos funcionários participaram, a maioria deles nascida em países não afetados, como China e México. Os funcionários perguntaram se temos um plano de contingência caso eles não consigam entrar novamente nos EUA depois de viajar para o exterior. Certamente, eu preferiria manter os talentos que vêm para nossas universidades e se juntam à nossa empresa nos Estados Unidos. No entanto, para manter esses funcionários, se a imigração e as viagens se tornarem mais restritivas, talvez sejamos forçados a expandir os escritórios europeus e canadenses da Carbonite, como fizeram a Microsoft e outras empresas de tecnologia. Preocupações e distrações logísticas que prejudicam a produtividade geral são uma coisa. A ameaça iminente à inovação e ao progresso é outra. O setor de tecnologia já sofre com uma escassez significativa de talentos. São necessários investimentos significativos no ensino fundamental e médio, estágios, aprendizados e reciclagem dos trabalhadores americanos, além de imigração. O país também não pode se dar ao luxo de restringir as novas empresas e os empregos que os imigrantes criam. Nos últimos meses, pensei muitas vezes em meu próprio caminho para a cidadania americana. Três décadas depois de ter olhado para cima do fundo daquela escada rolante, estou contribuindo para a economia e criando empregos de forma significativa. O sonho americano ainda está vivo e é fundamental para a inovação e a competitividade. Mas precisamos protegê-lo. No início deste ano, fui convidado a dar as boas-vindas a 200 imigrantes que fizeram o juramento de cidadania americana na Biblioteca e Museu Presidencial John F. Kennedy. Eu lhes disse que, apesar dos muitos desafios que enfrentam, eles têm a garra e o otimismo que os Estados Unidos precisam neste momento. Eu disse a eles que poderiam se tornar um mecânico trabalhador que a comunidade respeita, como meu pai. Disse-lhes que poderiam se tornar CEO de uma corporação, como eu. Disse-lhes que o descendente deles poderia se tornar presidente dos Estados Unidos, como JFK, o bisneto de imigrantes. Eu os desafiei a provar seu valor. Desafiei-os a trabalhar duro, estudar muito, abrir empresas, criar empregos e construir a economia americana. Não tenho dúvidas de que eles o farão. Eles sabem como é a vida em muitos outros lugares e escolheram os Estados Unidos. A cidadania é seu distintivo de honra e nossa esperança comum.

A imigração está no centro da competitividade dos EUA

Resumo.

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