Qual é o nível de alinhamento de sua organização?

Atualmente, a maioria dos executivos sabe que suas empresas devem estar alinhadas. Eles sabem que suas estratégias, capacidades organizacionais, recursos e sistemas de gerenciamento devem ser organizados para apoiar o objetivo da empresa. O desafio é que os executivos tendem a se concentrar em uma dessas áreas, excluindo as outras, mas o que realmente importa para o desempenho é como todas elas se encaixam. Veja o caso do McDonald's. O que é preciso para atender a mais de 1% da população mundial - mais de 70 milhões de clientes - todos os dias e em praticamente todos os países do mundo? Atenção fanática ao projeto e gerenciamento de processos escaláveis, rotinas e uma cultura de trabalho por meio da qual produtos simples, autônomos e padronizados são vendidos globalmente em um volume, qualidade e custo previsíveis e, portanto, gerenciáveis. A maximização das economias de escala está no centro do modelo de negócios do McDonald's centrado no produto. A eficiência está incorporada ao projeto de sua organização vencedora na forma de hierarquias formalizadas de responsabilidade pelo desempenho, alta divisão do trabalho, rotinização de tarefas especializadas e trabalho em equipe no ponto de venda. O McDonald's é líder de mercado em seu setor há décadas. Esse é o aspecto do alinhamento empresarial. TI significa vencer por meio de uma cadeia de valor empresarial bem gerenciada que conecta o propósito de uma empresa (o que fazemos e por que o fazemos) à sua estratégia de negócios (o que estamos tentando vencer para cumprir nosso propósito), à capacidade organizacional (no que precisamos ser bons para vencer), à arquitetura de recursos (o que nos torna bons) e, finalmente, aos sistemas de gestão (o que proporciona o desempenho vencedor de que precisamos). A cadeia de valor da empresa é tão forte quanto seu elo mais fraco. Considere as seguintes perguntas, de preferência com sua equipe. O senhor pode perguntar a eles sobre a empresa como um todo ou sobre uma única linha de negócios, atividade ou função estrategicamente importante. Propósito da empresa: O que fazemos e por que o fazemos? O propósito é a pedra de toque sobre a qual toda empresa é construída. O sucesso financeiro é a consequência de as empresas comerciais cumprirem bem seus objetivos, mas não deve ser confundido com o próprio objetivo da empresa. O lucro, por exemplo, raramente é um foco positivo para o esforço das pessoas. Considere seu próprio caso: Qual é o propósito duradouro de sua empresa? Por que seria importante se o senhor fosse à falência amanhã e quem se importaria com isso? Seu propósito é claro o suficiente para que seus investidores, funcionários, parceiros e clientes possam articulá-lo? Estratégia de negócios: Em que estamos tentando vencer para cumprir nosso propósito? Se o propósito é o que a empresa existe para alcançar e por que isso é importante, então a estratégia de negócios é o planejamento do que a empresa deve conquistar para cumprir seu propósito. Ao contrário de seu propósito, a estratégia de uma empresa deve se flexibilizar e se transformar em resposta a oportunidades e ameaças futuras. O grau em que a estratégia de negócios de sua empresa cumpre seu propósito é a medida de sua eficácia. O objetivo da The Walt Disney Company é "criar felicidade oferecendo o melhor em entretenimento para pessoas de todas as idades, em todos os lugares". A forma como a Disney cria felicidade é oferecendo uma gama de produtos de consumo (Disney Store, publicações, licenciamento), entretenimento (Walt Disney Studios, Pixar, Marvel) e experiências (parques e resorts). A TI vence buscando alto desempenho em cada área e usando cada uma delas para apoiar as outras. Considere as seguintes questões estratégicas para sua própria empresa: Quais são suas ofertas aos clientes, na forma de produtos e serviços, e elas são consistentes com seu propósito? O que está faltando? O que o senhor faz ou oferece que não deveria? Quem são seus clientes e o que eles exigem dos produtos e serviços que o senhor oferece, agora e no futuro? Quem são seus concorrentes e o que eles são capazes de oferecer que o senhor não oferece? Como o senhor precisa ser diferente para competir e vencer? Capacidade organizacional: Em que precisamos ser bons para vencer? A estratégia de negócios recebe a maior parte da atenção dos executivos, mas mesmo a melhor estratégia é inútil se não for apoiada por capacidades organizacionais adequadas. A TI é uma equipe de liderança imprudente que se compromete com uma estratégia de negócios sem saber se pode alcançá-la. Tradicionalmente, as empresas competiam com base em sua capacidade de executar suas estratégias planejadas para adequar a oferta à demanda da forma mais eficiente possível. Muitas empresas continuarão a operar dessa forma no futuro, mas capacidades adicionais são cada vez mais importantes: o valor estratégico de capacidades organizacionais como agilidade (em torno do cliente), conectividade (entre ofertas complementares) e capacidade de inovação (para explorar novas oportunidades). Pense em suas próprias capacidades organizacionais: No que o senhor precisa ser realmente bom para alcançar com sucesso sua estratégia vencedora? Do que o senhor é capaz, em termos organizacionais, que seus rivais não são? Como o senhor se torna capaz de atender de forma única ao que os mercados e os clientes estão exigindo de você, agora e no futuro? Arquitetura de recursos: O que nos torna bons? (E quão bons somos?) As empresas estrategicamente alinhadas são capacitadas por seus recursos organizacionais, incluindo pessoas, estruturas, culturas e processos de trabalho, e pelo grau em que são configurados para serem estrategicamente valiosos. As pessoas refletem o valor das habilidades, da experiência e do conhecimento necessários para realizar o trabalho da empresa; a estrutura reflete o valor dos relacionamentos formais e informais, das redes e das conexões funcionais por meio das quais o trabalho é estruturado; os processos refletem o valor dos processos e das rotinas de trabalho planejados e ad hoc por meio dos quais o trabalho é realizado e nos quais o conhecimento valioso é retido organizacionalmente; e a cultura reflete os valores, as crenças e as atitudes que orientam o comportamento diário de trabalho. Considere seus próprios recursos: Que tipo de pessoas são essenciais para que o senhor seja superior nas coisas em que precisa ser bom para vencer? Que tipo de cultura pode apoiar a colaboração entre linhas de negócios complementares, se sua estratégia de negócios depender disso? Que tipos de processos de trabalho são essenciais para a capacidade de inventividade do senhor? Que tipo de estrutura permitirá que o senhor seja ágil o suficiente para competir e conquistar clientes inconstantes repetidamente? Sistemas de gerenciamento: O que proporciona o desempenho vencedor de que precisamos? Os sistemas de gerenciamento incluem todos os aspectos da infraestrutura, das operações e das táticas de gerenciamento, desde os sistemas de informação até o gerenciamento do desempenho dos funcionários. Quais práticas, sistemas e tecnologias de gerenciamento são mais adequados à sua estratégia vencedora para cumprir o objetivo da empresa? Quais são as medidas adequadas de sucesso, tanto a curto quanto a longo prazo? Onde está o foco do esforço e da atenção gerencialmente em sua empresa, e ele está alinhado à forma como o senhor planeja vencer? Quatro razões para empresas desalinhadas Até aqui, tudo muito simples. Então, por que muitas empresas saem dos trilhos? Dentre muitos fatores, há quatro motivos principais para empresas desalinhadas: Os líderes empresariais não têm consciência dos riscos do desalinhamento. Muitos executivos seniores com quem conversamos não pensam em suas empresas como cadeias de valor conectadas e coerentes. Seu foco principal está, com muita frequência, na estrutura da empresa, conforme articulada pelo organograma. As principais unidades operacionais ali descritas são vistas como os principais componentes do "valor". O pensamento de alinhamento exige que todos os tomadores de decisão vejam sua empresa como uma cadeia de valor, e não apenas como um conjunto de caixas e fios mais ou menos valiosos em um gráfico fácil de esquecer e em constante mudança. Quais são os debates típicos de alinhamento em sua empresa? A frequência com que o senhor os tem, e com quem, está relacionada ao nosso segundo motivo para uma empresa desalinhada. Ninguém é "dono" do alinhamento da empresa. Em geral, nenhum indivíduo ou grupo é funcionalmente responsável por supervisionar o arranjo da empresa de ponta a ponta. Vários indivíduos e grupos são responsáveis por diferentes componentes da cadeia de valor da empresa e, normalmente, eles não estão tão unidos quanto deveriam. Com muita frequência, os líderes individuais procuram proteger e otimizar seus próprios domínios e componentes, em vez de alinhar e melhorar toda a empresa. Quem é responsável por garantir que sua empresa esteja tão estrategicamente alinhada quanto deveria? A resposta não pode ser "ninguém" ou "não sei". Tampouco a resposta pode ser "o CEO" (ou equivalente). As empresas modernas são complexas demais para que seu projeto e gerenciamento sejam deixados ao acaso ou dependam apenas da sabedoria de um único indivíduo. A complexidade torna o alinhamento empresarial muito mais difícil. Conseguir e manter um alto alinhamento empresarial é difícil, especialmente em um ambiente operacional que muda rapidamente. A complexidade geralmente surge como resultado de quatro fatores principais: número de funcionários, variedade de linhas de negócios, variedade e expectativas de diferentes grupos de clientes e dispersão geográfica. Empresas grandes, diversificadas e geograficamente dispersas, em quaisquer setores em que concorram, exigem o maior esforço estratégico de sua liderança para estarem alinhadas. Qual é a complexidade da sua empresa e quão bem equipada está a sua equipe de liderança para vencer o desafio do alinhamento? Atividade é confundida com progresso. As perguntas matadoras descritas na seção anterior exigem bom senso, coragem, tempo e energia para serem respondidas. A atividade frenética dos negócios como de costume pode atrapalhar as discussões aprofundadas e as escolhas difíceis que precisam ser feitas regularmente para liderar uma empresa estrategicamente alinhada (e mantê-la). Garantir que toda a empresa esteja o mais alinhada possível deveria ser uma atividade normal para os líderes empresariais. Sem uma visão idealizada e sem a compreensão do que há de melhor em si mesmas, muitas empresas não têm a direção, a escala de ambição ou o ímpeto necessários para realizar seu potencial. Em resumo, as empresas estrategicamente alinhadas têm uma chance muito maior de vencer no ambiente de negócios desafiador de hoje. Para vencer, os líderes empresariais devem encontrar sua própria abordagem diferenciada para alinhar suas estratégias de negócios, capacidades organizacionais, recursos valiosos e sistemas de gerenciamento para cumprir o propósito de sua empresa. No entanto, quando confrontados com a escala do desafio de alinhamento de sua empresa, acreditamos que muitos líderes recusam a oportunidade de mudanças positivas, porém difíceis, devido à pressão implacável por resultados de curto prazo. A penalidade é um desempenho insustentável e um futuro incerto.

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