A governança corporativa deve combinar o melhor do private equity e das empresas familiares

A corporação pública é normalmente atormentada pela lacuna entre os interesses dos gerentes e dos acionistas. Ao longo dos anos, a governança tentou fechar essa lacuna alinhando os incentivos com as medidas de desempenho. Essas tentativas muitas vezes fracassaram. Mas, nos casos em que foram bem-sucedidas, deixaram as empresas públicas cada vez mais influenciadas pelos resultados de curto prazo (que são fáceis de medir) em detrimento do sucesso futuro. Nos últimos 30 anos, o modelo de private equity surgiu como uma solução para o problema de governança. No private equity, os gerentes e os acionistas estão intimamente ligados. Normalmente, há uma tese de investimento de médio prazo muito clara que minimiza as pressões de curto prazo, com vistas a uma saída dentro de três a cinco anos. O grande ponto forte do modelo clássico de private equity é o foco claro e de médio prazo na estratégia. O ponto fraco é a lacuna de gerações, perdendo a continuidade do objetivo à medida que a propriedade passa por sucessivas casas de private equity e novos quadros de alta administração. Existe um ponto ideal que utiliza os pontos fortes e aborda os pontos fracos do modelo de private equity? Acreditamos que sim - é uma forma de governança muito mais antiga do que os modelos de capital público e privado, desenvolvida nos sofisticados mercados de capital ocidentais. E ela começa com as empresas familiares. A empresa familiar A empresa familiar é, sem dúvida, a forma mais antiga de governança. A vantagem milenar da propriedade familiar é ter uma visão de todas as gerações, combinada com uma concentração de propriedade que pode garantir o alinhamento da gestão. Ficamos impressionados com o extraordinário sucesso das empresas familiares que encontram talentos nas famílias mais amplas de seus proprietários e atraem e retêm talentos externos fenomenais. Os setores de empresas familiares tornaram-se motores de crescimento, especialmente nos EUA, e potências econômicas, principalmente no Mittelstand alemão, austríaco e suíço. Algumas empresas familiares se tornaram campeãs globais, inclusive a Mars. Uma decisão importante da empresa - restringir a contagem de calorias a 250 calorias por porção de chocolate - pode ter parecido questionável do ponto de vista de curto prazo, mas não impediu que a Mars se tornasse a líder global incomparável em chocolate. A Mars investiu na China não apenas com um propósito e um compromisso de longo prazo, mas também com uma estratégia clara de médio prazo que não foi influenciada por contratempos de curto prazo. É preciso tempo e coragem para estabelecer um hábito de chocolate em um mercado completamente novo, sem comprometer o nome da marca original, a qualidade ou os padrões de sabor. Hoje, a Dove ("Do-vu", em chinês), uma marca da Mars, é a líder incontestável de chocolate na China. Agora, na quarta geração da família proprietária, a Mars oferece os planos de carreira mais procurados para profissionais do setor de FMCG. Mas as empresas familiares geralmente enfrentam desvantagens de escala, devido à falta de capital ou à relutância da família em diluir o patrimônio com a abertura de capital. Uma desvantagem ainda maior é a escassez de talentos familiares, principalmente após a terceira geração, e as oportunidades limitadas para pessoas talentosas de fora. Para enfrentar esses desafios, é necessário um modelo de governança que combine o melhor das empresas familiares e do private equity. O modelo híbrido O modelo híbrido combina as disciplinas da casa de PE com a continuidade de propósito da empresa familiar, ao mesmo tempo em que libera o potencial por meio do acesso total aos mercados de capital e de talentos. Muitos exemplos bem-sucedidos podem ser encontrados fora do mundo ocidental. A Samsung é uma líder global conhecida por seu talento inovador, mas com forte controle familiar. A Cathay Pacific, sediada em Hong Kong, é frequentemente classificada como a melhor companhia aérea global, e seus gerentes são muito procurados por seus pares; poucos sabem que ela é controlada pela família Swire, que mantém um compromisso com Hong Kong e a China há mais de 150 anos. A SABIC, de propriedade parcial da família real saudita e parcialmente pública, saiu de uma posição regional de terceiro nível em petroquímicos para se tornar uma líder global. Os grupos empresariais indianos, como Tata e Birla, são ímãs para os melhores talentos dentro da Índia e, cada vez mais, fora dela. As famílias que controlam esses grupos continuam sendo as guardiãs do propósito, oferecendo garantias àqueles que recrutam, bem como a outras partes interessadas importantes - governos, organizações parceiras e comunidades. Esses exemplos são híbridos não apenas de propriedade familiar e gestão profissional, mas também de propriedade privada e pública. Normalmente, as famílias exercem o controle de afiliadas listadas publicamente por meio de suas holdings privadas. O controle privado permite que a família proprietária atue como guardiã do propósito e proteja a administração de distrações de curto prazo. A listagem pública das empresas nas quais a holding familiar tem o controle acionário proporciona acesso ao capital e uma importante verificação externa da realidade. Do ponto de vista da concorrência, os híbridos podem superar as desvantagens de escala por meio do envolvimento com os mercados de capital e de talentos e manter um curso estável durante as tempestades, enquanto os rivais fixados no curto prazo se debatem e vacilam. Mutantes Além da alternativa híbrida, os modelos de governança ocidentais estão sendo desafiados por uma mutação do modelo clássico de aquisição alavancada por private equity. O ponto fraco do modelo clássico de private equity é o desafio inerente à saída: é difícil olhar estrategicamente além do típico plano de saída de três anos e da provável saída da equipe da alta administração. Nossos bolsistas da London Business School Sloan Fellows pesquisaram recentemente a 3G, a empresa brasileira de private equity. Eles viram como a 3G foi muito além de suas raízes no Brasil, criando gigantes globais nos setores de cerveja (AB Inbev), alimentos (Kraft Heinz) e fast food (Burger King-Tim Hortons). Ao mesmo tempo, a 3G se afastou fundamentalmente do modelo clássico de private equity. Embora intervenha para melhorar o fluxo de caixa e as margens e faça uso total da capacidade de endividamento, o 3G se compromete com o crescimento lucrativo de longo prazo em vez de uma saída de médio prazo. Desde seus primeiros dias, a 3G se propôs a garantir que suas empresas se tornassem ímãs para os melhores talentos, enfatizando a mudança cultural e as práticas recomendadas de recrutamento, treinamento e retenção, tanto quanto a transformação financeira. O "jeito 3G" foi injetado em todas as empresas que a 3G adquiriu em todo o mundo. De onde vem o sucesso e sua vantagem competitiva subjacente? A fonte fundamental é a governança: os processos, relacionamentos e medidas pelos quais as empresas são governadas. Os modelos ocidentais clássicos de governança - tanto para capital público quanto privado - estão se tornando dinossauros. Aqueles que querem ser vencedores precisam olhar além desses modelos para as formas híbridas e mutantes de governança que estão surgindo e que serão os pontos fortes do futuro.

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