El gobierno corporativo debe combinar lo mejor del capital riesgo y de las empresas familiares

La empresa pública suele estar acosada por la brecha entre los intereses de los directivos y los de los accionistas. A lo largo de los años, la gobernanza ha intentado cerrar esa brecha alineando los incentivos con las medidas de rendimiento. Estos intentos han fracasado a menudo. Pero cuando han tenido éxito, han dejado a las empresas públicas cada vez más influidas por los resultados a corto plazo (que son fáciles de medir) a expensas del éxito futuro. En los últimos 30 años, el modelo de capital privado ha pasado a primer plano como solución al problema de la gobernanza. En el capital riesgo/inversión, los gestores y los accionistas están estrechamente vinculados. Normalmente, existe una tesis de inversión a medio plazo muy clara que resta importancia a las presiones a corto plazo, con vistas a una salida en un plazo de tres a cinco años. La gran fuerza del modelo clásico de capital riesgo es la clara orientación a medio plazo de la estrategia. El punto débil es la brecha generacional, la pérdida de continuidad del propósito a medida que la propiedad pasa por sucesivas casas de capital riesgo y nuevos cuadros de alta dirección. ¿Existe un punto dulce que aproveche los puntos fuertes y aborde los puntos débiles del modelo de capital riesgo? Creemos que sí: se trata de una forma de gobernanza mucho más antigua que los modelos de capital público y privado, desarrollada en los sofisticados mercados de capitales occidentales. Y comienza con las empresas familiares. La empresa familiar La empresa familiar es posiblemente la forma de gobernanza más antigua. La ventaja secular de la propiedad familiar es tener una visión a través de las generaciones, combinada con una concentración de la propiedad que puede garantizar la alineación de la gestión. Nos llama la atención el extraordinario éxito de las empresas familiares que tanto encuentran talentos en las familias más amplias de sus propietarios como atraen y retienen talentos externos fenomenales. Los sectores empresariales familiares se han convertido en motores del crecimiento, sobre todo en EE.UU., y en potencias económicas, especialmente en el Mittelstand alemán, austriaco y suizo. Algunas empresas familiares se han convertido en campeonas mundiales, entre ellas Mars. Una decisión importante de la empresa -restringir el recuento de calorías a 250 calorías por ración de chocolate- puede haber parecido cuestionable desde una perspectiva a corto plazo, pero no se ha interpuesto en el camino de Mars para convertirse en el líder mundial indiscutible del chocolate. Mars invirtió en China no sólo con un propósito y un compromiso a largo plazo, sino también con una estrategia clara a medio plazo que no se dejó influir por los contratiempos a corto plazo. Se necesita tiempo y valor para establecer el hábito del chocolate en un mercado completamente nuevo, sin comprometer la marca original, la calidad o los estándares de sabor. Hoy en día, Dove ("Do-vu", en chino), una marca de Mars, es el líder indiscutible del chocolate en China. Ahora, en la cuarta generación de la familia propietaria, Mars ofrece las trayectorias profesionales más codiciadas a los profesionales del sector de bienes de consumo de alta rotación. Pero las empresas familiares se enfrentan a menudo a desventajas de escala, debido a la falta de capital o a la reticencia de la familia a diluir el capital social mediante la salida a bolsa. Una desventaja aún mayor es la escasez de talento familiar, sobre todo más allá de la tercera generación, y las limitadas oportunidades para personas externas con talento. Abordar estos retos requiere un modelo de gobernanza que combine lo mejor de las empresas familiares y del capital riesgo. El modelo híbrido El modelo híbrido funde las disciplinas de la casa de PE con la continuidad del propósito de la empresa familiar, al tiempo que libera el potencial a través del pleno acceso a los mercados de capital y talento. Se pueden encontrar muchos ejemplos de éxito fuera del mundo occidental. Samsung es un líder mundial reconocido por su talento innovador, pero con un fuerte control familiar. Cathay Pacific, con sede en Hong Kong, es calificada con frecuencia como la mejor aerolínea mundial, y sus directivos son muy buscados por sus homólogas; pocos saben que está controlada por la familia Swire, que ha mantenido un compromiso con Hong Kong y China durante más de 150 años. SABIC, en parte propiedad de la familia real saudí y en parte pública, ha surgido de una posición regional de tercer nivel en el sector petroquímico para convertirse en un líder mundial. Los grupos empresariales indios, como Tata y Birla, son imanes para los mejores talentos dentro de la India y, cada vez más, fuera de ella. Las familias que controlan estos grupos siguen siendo los guardianes del propósito, dando garantías a quienes reclutan así como a otros stakeholders clave: gobiernos, organizaciones asociadas y comunidades. Estos ejemplos son híbridos no sólo de propiedad familiar y gestión profesional, sino también de propiedad privada y pública. Normalmente, las familias ejercen el control de las filiales que cotizan en bolsa a través de sus holdings privados. El control privado permite a la familia propietaria actuar como depositaria del propósito y proteger a la dirección de distracciones cortoplacistas. La cotización pública de las empresas en las que el holding familiar tiene una participación mayoritaria proporciona entonces acceso al capital y una importante comprobación externa de la realidad. Desde un punto de vista competitivo, los híbridos pueden superar las desventajas de escala mediante el compromiso con los mercados de capital y de talento, y mantener un rumbo firme a través de las tormentas mientras que los rivales fijados en el corto plazo flaquean y se tambalean. Mutantes Además de la alternativa híbrida, los modelos de gobernanza occidentales están siendo desafiados por una mutación del modelo clásico de capital privado-compra apalancada. El punto débil del modelo clásico de capital riesgo es el reto inherente a la salida: es difícil mirar estratégicamente más allá del típico plan de salida de tres años y la probable salida del equipo de alta dirección. Nuestros becarios Sloan de la London Business School investigaron recientemente 3G, la casa brasileña de capital riesgo. Vieron cómo 3G fue mucho más allá de sus raíces en Brasil al crear gigantes mundiales en la industria cervecera (AB Inbev), los comestibles (Kraft Heinz) y la comida rápida (Burger King-Tim Hortons). Al mismo tiempo, 3G se apartó fundamentalmente del modelo clásico de capital riesgo. Aunque interviene para mejorar el flujo de caja y los márgenes y hace pleno uso de la capacidad de endeudamiento, 3G se compromete con el crecimiento rentable a largo plazo en lugar de con una salida a medio plazo. Desde sus primeros días, 3G se propuso garantizar que sus empresas se convirtieran en imanes para los mejores talentos, haciendo hincapié en el cambio de cultura y en las mejores prácticas de contratación, formación y retención tanto como en la transformación financiera. El "estilo 3G" se ha inyectado en todos los negocios que 3G ha adquirido en todo el mundo. ¿De dónde procede el éxito y su ventaja competitiva subyacente? La fuente fundamental es la gobernanza: los procesos, las relaciones y las medidas a través de las cuales se gobiernan las empresas. Los modelos de gobernanza occidentales clásicos - tanto para el capital público como para el privado - se están convirtiendo en dinosaurios. Los que quieran ser ganadores tienen que mirar más allá de esos modelos, hacia las formas híbridas y mutantes de gobernanza que están surgiendo y que serán los puntos dulces del futuro.

El gobierno corporativo debe combinar lo mejor del capital riesgo y de las empresas familiares

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