Estudo de caso: O senhor deve recontratar alguém que foi para um concorrente?

Ram Kapur e seu irmão Shayam estavam cobertos da cabeça aos pés com tintas de cores vivas. Tinham saído para comemorar - era Holi, o festival das cores na TI - e agora estavam voltando para a casa que compartilhavam com seus pais, em Gurgaon, para a tradicional refeição em família. O telefone de Ram tocou assim que eles entraram pela porta e ele levantou a tela para mostrar a Shayam o nome do autor da chamada: Hari Shukla. "Por que ele está ligando para o senhor no Holi?", perguntou seu irmão, surpreso. Ram era o fundador e CEO da Green Impact Consulting, uma empresa de design sustentável, e Hari tinha sido um dos funcionários mais valiosos da jovem empresa - até dois anos atrás, quando ele se mudou para uma empresa rival. SAM CHIVERS "Um emprego, eu acho", respondeu Ram. "Voltamos a entrar em contato." "De jeito nenhum! Ele deixou o senhor! A senhora jurou que nunca mais falaria com ele!" Isso era verdade. Hari tinha sido o braço direito de Ram na Green Impact. Ram liderava as equipes de análise técnica e projeto para seus projetos imobiliários residenciais e comerciais, e Hari supervisionava a pequena equipe de engenheiros civis em campo. Quando Ram fundou a empresa, seis anos antes, os negócios eram lentos; era difícil convencer os incorporadores imobiliários de Gurgaon da importância das práticas de construção sustentável. Mas no segundo ano, ele contratou Hari, que tinha oito anos de experiência, e o negócio cresceu. Notas didáticas do estudo de caso Jyotsna Bhatnagar e Nakul Gupta ensinam o caso no qual este se baseia em suas aulas de gestão de talentos e tecnologia. O que atraiu o senhor para essa história? O protagonista estava em um de nossos cursos para executivos e compartilhou seu dilema com a turma. Esse foi o principal motivo pelo qual ele estava fazendo um curso de gestão de talentos. Como os alunos reagiram ao caso? Os executivos que trabalham tendem a defender a recontratação do funcionário. Os alunos mais jovens também acham que essa é uma ideia inteligente, apontando como prova as políticas de talentos bumerangue das grandes empresas. Mas algumas pessoas acham que a confiança foi quebrada e não pode ser reparada. O que o senhor espera que eles aprendam com isso? Queremos que os alunos entendam a diferença entre os funcionários bumerangues, que o senhor receberia de volta, e os "talentos inimigos" - pessoas que o senhor recontrataria apesar das reservas, a fim de evitar que fossem para um concorrente. Esperamos também que eles aprendam a valorizar a necessidade de um forte canal de talentos para preencher as lacunas quando as pessoas em funções críticas saem. Amigos e aliados, eles eram a equipe perfeita. Ram acreditava que eles eram capazes de transformar a Green Impact em uma das três principais consultorias de construção sustentável da Índia. Mas então Hari entrou em seu escritório e disse que estava saindo por "motivos pessoais", apenas para aparecer em um concorrente maior: O Sustainable Impact Group. É claro que Ram sabia que esse era o risco de ser um empreendedor na Índia. O mercado de talentos era tão restrito que os funcionários mais fortes eram muitas vezes roubados de pequenas empresas por outras maiores e mais bem-sucedidas. Mas, mesmo assim, ele não conseguia deixar de se sentir traído - até mesmo arrasado. Foi um ano difícil. A saída inesperada de Hari deixou Ram encarregado das equipes de escritório e de campo. Ele estava sobrecarregado demais para lidar com os planos de crescimento com os quais sonhava. Ele se concentrou em atender os clientes existentes e reter seus funcionários - ele até teve que aumentar os salários de todos para garantir que outros não seguissem os passos de Hari -, mas não tinha tempo para marketing individualizado e mal conseguia manter o negócio funcionando. O senhor se mostrava corajoso para seus funcionários, clientes e pais. Somente seu irmão sabia o quanto ele havia lutado e o quanto havia se machucado. "Não acredito que o senhor falaria com ele." Shayam balançou a cabeça com incredulidade. "Eu sei. Eu sei", disse Ram. "Ele realmente me decepcionou - e à empresa -. Mas ele era um ótimo funcionário e um amigo. Tenho que pelo menos considerar isso." "Ele apunhalou o senhor pelas costas", disse Shayam. "Abandonou o senhor por mais dinheiro e viagens, sem pensar duas vezes na missão da Green Impact ou na sua amizade. A senhora não pode confiar nele. Além disso, seu negócio está indo muito bem agora. O senhor não precisa mais dele." De fato, depois de um ano extremamente difícil, Ram conseguiu colocar a Green Impact de volta nos trilhos. Dois dos engenheiros civis que Hari estava gerenciando - Preeti Das e Tuli Khanna - haviam assumido o cargo. Elas tinham muito menos experiência do que Hari, mas, após um treinamento intensivo, conseguiram preencher o vazio deixado por ele. Recentemente, porém, Ram começou a considerar a expansão, talvez para o Oriente Médio, onde a construção sustentável não era tão difícil de vender. Mas ele não tinha certeza de que sua jovem equipe conseguiria manter o negócio prosperando se ele deixasse de se concentrar nas operações diárias. Com Hari de volta, talvez ele pudesse reviver seus sonhos para a empresa. "Hari pode ser a única pessoa que pode me ajudar a levar a empresa para o próximo nível", disse ele a Shayam. Seu irmão zombou. "Esta cidade está cheia de pessoas talentosas e competentes. Não é possível que aquele desertor seja a única opção para o senhor." O que é melhor para o negócio Três dias depois, Ram estava de volta ao escritório. Ele retornou a ligação de Hari e os dois finalmente conversaram sobre o que estava na mente de Hari: Ele sentia falta da cultura unida da Green Impact e estava exausto com as viagens e as longas horas de trabalho em seu novo emprego. Ele havia sido seduzido pelo aumento de 75% no salário e pela oportunidade de viajar, disse a Ram, mas queria sentir que estava ajudando a construir algo novamente, e não apenas manter o negócio de outra pessoa funcionando. Ram começou a se animar com a possibilidade de trabalhar com seu antigo funcionário. Mas agora, de volta ao escritório, cercado pela equipe que havia enfrentado o desafio com tanta competência, ele não tinha tanta certeza. Ele se perguntava sobre o disruptivo que isso causaria. Quando Ram abriu seu e-mail, viu uma mensagem de Preeti dizendo que ela e Tuli queriam falar com ele antes de irem para o local de um projeto durante o dia. "Claro", ele respondeu, e momentos depois elas estavam em seu escritório. Ele percebeu imediatamente, pela expressão desconfortável nos rostos dos dois, que havia algo errado. Tuli, que não era de medir palavras, deixou escapar: "Nós sabemos sobre o Hari". Ram tentou não reagir, mas sentiu seus olhos se contraírem. Era incrível a rapidez com que as fofocas se espalhavam no negócio deles. Provavelmente não ajudava o fato de Shayam estar namorando um dos funcionários de Ram. "Não quero saber como o senhor sabe disso. E não tenho nenhuma informação para compartilhar no momento", disse Ram. Tuli não percebeu seu desejo de encerrar a conversa - ou não se importou: "Só queríamos que o senhor soubesse que a equipe está entusiasmada com a ideia." "Que ideia?", perguntou ele. "A ideia de que Hari possa voltar a trabalhar aqui", disse ela, e depois acrescentou rapidamente: "Isso tornaria o Oriente Médio uma possibilidade." Ram havia conversado com as duas senhoras sobre suas esperanças de expandir para um mercado mais amigável como Dubai, e elas ficaram entusiasmadas com a estratégia e a oportunidade. Mas ele não esperava uma atitude positiva em relação ao possível retorno de Hari, especialmente de Preeti, que agora ocupava a função que Hari havia deixado. "O senhor está dizendo que a equipe já conversou sobre isso?" perguntou Ram. "A maioria de nós", disse Tuli. "E os senhores são todos a favor da recontratação de Hari? Mesmo que isso signifique que precisaremos reestruturar sua equipe e que o senhor provavelmente terá que desistir de alguns de seus projetos?" "Sabemos que as coisas podem ser desconfortáveis no curto prazo, mas achamos que seria o melhor para os negócios. Ele era excelente em seu trabalho e não queremos que ele trabalhe para outro concorrente direto, como a Greenscapes ou a BRG. Sim, ele nos deixou, mas pense na inteligência de mercado que ele nos traria se voltasse." Ram assentiu. A equipe estava pensando estrategicamente, o que ele apreciava. Mas então ele percebeu algo: Tuli estava falando tudo. "A senhora está de acordo com isso, Preeti?", perguntou ele. "Quero o que é melhor para o negócio." Ela fez uma pausa, olhou nervosamente para Tuli e depois continuou. "É claro que tenho algumas reservas. Sim, ele deixou uma grande lacuna no início. Mas nós a preenchemos e estamos bem sem ele. Nos últimos meses, temos estado mais do que bem." "O senhor não acha que ele poderia nos ajudar a fazer ainda melhor?" perguntou Ram. "Eu me preocupo com a forma como os colegas de trabalho o tratarão. A maioria deles diz que não se importa que Hari volte a fazer parte da equipe, mas quando ele saiu, muitos de nós disseram coisas duras sobre ele. Algumas pessoas ficaram - e talvez ainda estejam - muito bravas." Preeti levantou uma boa questão. Será que a equipe - será que ele - poderia realmentereceber Hari de volta sem ressentimentos? Que mensagem Ram passaria aos funcionários se aceitasse Hari de volta? E ele poderia realmente confiar em alguém que o deixou na mão? Será que ele estaria sempre se perguntando quando Hari abandonaria o barco em busca de uma oportunidade melhor? É isso que fazemos aqui "É claro que o senhor o aceitará de volta. É isso que fazemos aqui na Índia: Nós perdoamos. Damos uma segunda chance às pessoas! Eu aceitaria o senhor de volta em um piscar de olhos." Ram estava almoçando com seu mentor e amigo, Mohan Chaudhary, que o havia empregado logo que saiu da universidade. Mohan o colocou sob sua proteção e acabou incentivando-o a sair e abrir sua própria empresa. Ram sempre buscava seu conselho quando tinha dilemas no trabalho. "É isso que as grandes empresas fazem também", continuou Mohan. "Talento bumerangue. A Microsoft, a McKinsey, recebem as pessoas de volta depois que elas saem e trabalham em outro lugar, sabendo que elas trazem consigo novos conhecimentos, experiência e até mesmo inteligência sobre os concorrentes." "Então eu deveria simplesmente dar a ele o emprego novamente, sem fazer perguntas?" perguntou Ram. "Bem, não tão rápido. Em primeiro lugar, por que ele foi embora? Inicialmente, ele disse motivos pessoais, certo?" "Sim, mas agora ele está sendo mais honesto comigo. Ele admitiu que lhe deram um aumento significativo e prometeram a oportunidade de viajar." "Certo, e ele provavelmente também teve um aumento significativo em sua carga de trabalho. O senhor sabe tão bem quanto eu que a mesma coisa está acontecendo em toda a Índia agora. Essas grandes empresas têm grandes recursos, mas também esperam que as pessoas trabalhem 70 horas por semana." "Ele mencionou isso", disse Ram. "Mas disse que realmente sente falta da camaradagem e do espírito start-up." "Acho que é mais por causa da flexibilidade e do equilíbrio entre vida pessoal e profissional que ele terá de volta com o senhor. Ou ele está cansado de ser uma engrenagem na roda da consultoria e quer voltar a liderar uma equipe, dando as ordens. Ou talvez ele simplesmente não tenha conseguido se sair bem na outra empresa". Ram havia pensado nisso. Talvez Hari tivesse sido demitido. Será que a Green Impact queria os remanescentes de outra empresa? Será que ele era realmente tão bom quanto Ram se lembrava? "Acho que tê-lo de volta seria bom para a Green Impact e para o senhor", disse Mohan. "Mas também entendo sua preocupação. Parece que o senhor não confia mais nele. Se o senhor o trouxer de volta, terá de deixar de lado completamente sua mágoa e raiva. A senhora consegue fazer isso?" "Eu achava que podia. Agora não tenho tanta certeza." Pergunta: Ram deve aceitar Hari de volta? Os especialistas respondem Samdarsh Nayyar é o fundador e sócio-gerente da Green Horizon Consulting, em Gurgaon, Índia. Ram não deve aceitar Hari de volta. A confiança entre eles foi quebrada e será preciso mais do que alguns telefonemas para restaurá-la. A motivação de Hari para voltar não é clara, na melhor das hipóteses, e é suspeita, na pior. Ele diz que quer uma melhor qualidade de vida, mas isso não soa verdadeiro. Conheço pouquíssimos jovens indianos que desistiriam de um emprego de alta remuneração e ritmo acelerado por um emprego descontraído e de remuneração mais baixa; a maioria está procurando trabalhar duro e acumular dinheiro no início da carreira, antes de ter família ou outras responsabilidades. Portanto, é bem provável que, como sugeriu o mentor de Ram, Hari não tenha deixado o emprego; ele foi convidado a sair. Mesmo que Hari esteja sendo honesto sobre os motivos que o levaram a querer voltar, como Ram pode saber se esses sentimentos serão duradouros? O mercado de talentos na Índia é tão fluido que um jogador inconstante como Hari pode facilmente trocar de empresa a cada seis meses. Ram não pode correr o risco de que Hari volte a usar sua empresa como um degrau na carreira. Isso causaria ainda mais danos à empresa e ao moral dos funcionários. Concordo que Hari poderia trazer inteligência competitiva, mas isso pode não ser 100% positivo. Suas histórias sobre como é trabalhar em uma empresa maior e de maior prestígio podem fazer com que os funcionários da Ram repensem suas opções. E se Hari planeja sair novamente, ele pode tentar levar pessoas com ele. A motivação de Hari não é clara na melhor das hipóteses e é suspeita na pior. Talvez o mais importante seja o fato de que Ram não precisa de Hari. É claro que ele pode ter mais experiência do que Preeti e Tuli, mas também custará mais caro, e não há nenhuma evidência de que ele possa superá-las. Na verdade, parece que as duas mulheres estão se destacando em suas funções atuais. Se Ram quer mesmo crescer, é melhor contar com membros da equipe que já provaram ser confiáveis e capazes de enfrentar um desafio. Ram deve dar a eles ainda mais responsabilidades (compensando-os adequadamente) e, se eles se mostrarem capazes nos próximos três a seis meses, ele deve acelerar seus planos de expansão. Esse caso se baseia livremente em minha experiência com um funcionário que saiu da minha empresa e pediu para voltar três anos depois. Eu disse não. Não sou contra a ideia do talento bumerangue. Mas, no meu caso, eu estava cético em relação às motivações do meu ex-funcionário e não estava pronto para arriscar, em grande parte porque a empresa estava indo bem sem ele. Desde que tomei essa decisão, há três anos, houve uma movimentação esperada nos níveis inferior e médio da minha equipe, mas, na maior parte do tempo, ela se manteve estável e unida. Trabalhando juntos, aumentamos nosso volume de negócios em 300%. Portanto, não me arrependo de não ter aceitado o funcionário de volta, e Ram também não deveria. Ele deve desejar o melhor para Hari e continuar a desenvolver seus negócios com os colegas confiáveis e seguros que tem agora. Diane Hoskins é co-CEO da Gensler, uma empresa global de design. Ram deveria recontratar Hari. Dado o estágio de crescimento da Green Impact, Ram precisará de mais liderança estratégica, e parece que seu ex-funcionário poderá fornecer as habilidades certas nesse momento crítico. Sim, Ram poderia recrutar alguém novo. Mas Hari terá um tempo menor de preparação. Ele está familiarizado com a empresa, as pessoas e a cultura, e suas capacidades são bem conhecidas. A avaliação de candidatos só pode levá-lo até certo ponto; até que o senhor trabalhe lado a lado com alguém, não saberá se ele ou ela realmente pode oferecer resultados. Na Gensler, acreditamos que, uma vez que o senhor faz parte da nossa família, sempre fará parte dela. O senhor não deveria ter que "perdoar" as pessoas quando elas retornam, como sugere o mentor de Ram. Trata-se de ver o crescimento de cada pessoa como um benefício para a equipe, mesmo que parte desse crescimento ocorra fora da organização. Queremos que nosso pessoal expanda suas habilidades e capacidade de liderança. Fazemos o possível para oferecer oportunidades aqui, mas entendemos que, ocasionalmente, os funcionários vão a outros lugares para atender a essas necessidades. Portanto, quando as pessoas saem por qualquer motivo - até mesmo para ir para um concorrente - desejamos o melhor para elas e informamos que nossa porta estará aberta quando elas estiverem prontas para voltar. Atualmente, a Gensler tem mais de 5.000 funcionários, mas mesmo nos primeiros anos, quando a empresa se parecia mais com a Green Impact, estávamos abertos ao retorno dos funcionários. Na década de 1960, nosso fundador, Art Gensler, recontratou o falecido Walter Hunt, que havia sido atraído por um concorrente. Hunt passou a ser um líder importante na transformação da empresa de uma pequena prática de interiores em uma das maiores empresas de arquitetura do mundo. Walter também criou nosso programa Boomerang, que agora conta com 500 funcionários da Gensler que retornam entre seus membros. Trata-se de ver o crescimento de cada pessoa como um benefício para a equipe. Todo mês de dezembro, realizamos uma cerimônia na qual celebramos nossa equipe, anunciamos promoções e damos aos funcionários que retornam um bumerangue gravado. Eu mesmo tenho um deles. Entrei na Gensler logo que saí da faculdade e trabalhei na empresa por três anos antes de sair para fazer uma pós-graduação e depois trabalhar em um concorrente menor. Quando a Gensler percebeu meu trabalho e me recrutou para retornar em uma função sênior, eu não poderia ter ficado mais feliz. Dito isso, Ram precisa ser cuidadoso ao trazer Hari de volta. Primeiro, deve ser uma decisão estratégica, não emocional. Ele precisa deixar de lado seu sentimentalismo e seu ressentimento e realmente analisar se Hari pode fazer a diferença nos negócios. Ele também precisa conversar com Hari sobre o motivo de sua saída e qual seria seu papel caso ele voltasse. As expectativas devem ser muito claras. Hari precisaria respeitar as posições daqueles que avançaram em sua ausência e entender exatamente o que sua nova função implicaria. Por exemplo, a expansão internacional pode significar que ele voltará a trabalhar muitas horas e a viajar. Talvez o mais importante seja que Ram reflita sobre como pode evitar a movimentação de alto nível no futuro. Nenhum líder empresarial quer que as pessoas saiam pela porta por causa de dinheiro. Ram precisa colocar mais incentivos na mesa, como participação nos lucros ou bônus vinculados a metas de crescimento, para que os membros de sua equipe sintam que estão todos juntos nisso a longo prazo. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS "The Indian Greenpreneur: Management of Frenemy Talent and Coopetition" (caso nº WI3372), de Jyotsna Bhatnagar, Neha Paliwal Sharma e Nakul Gupta.

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