Caso práctico: ¿Debe volver a contratar a alguien que se marchó a la competencia?

Ram Kapur y su hermano Shayam estaban cubiertos de pies a cabeza de pinturas de colores brillantes. Habían salido a celebrarlo -era Holi, el festival de los colores en la India- y ahora regresaban a la casa que compartían con sus padres, en Gurgaon, para celebrar juntos la tradicional comida familiar. El teléfono de Ram sonó justo cuando entraban por la puerta, y levantó la pantalla para mostrar a Shayam el nombre de la persona que llamaba: Hari Shukla. "¿Por qué te llama en Holi?", preguntó su hermano, sorprendido. Ram era el fundador y CEO de Green Impact Consulting, una empresa de diseño sostenible, y Hari había sido uno de los empleados más apreciados de la joven empresa... hasta hacía dos años, cuando se había marchado a una empresa rival. SAM CHIVERS "Un trabajo, creo", respondió Ram. "Hemos vuelto a estar en contacto". "¡No puede ser! ¡Te abandonó! ¡Juraste que nunca volverías a hablar con él!" Era cierto. Hari había sido la mano derecha de Ram en Green Impact. Ram había dirigido los equipos de análisis técnico y diseño de sus proyectos inmobiliarios residenciales y comerciales, y Hari había supervisado al pequeño equipo de ingenieros civiles sobre el terreno. Cuando Ram fundó la empresa seis años antes, el negocio iba lento; era difícil convencer a los promotores inmobiliarios de Gurgaon de la importancia de las prácticas de construcción sostenible. Pero en el segundo año, incorporó a Hari, que tenía ocho años de experiencia, y el negocio creció. Estudio de caso Notas didácticas Jyotsna Bhatnagar y Nakul Gupta enseñan el caso en el que se basa éste en sus clases de gestión del talento y tecnología. ¿Qué les atrajo de esta historia? El protagonista estaba en uno de nuestros cursos para ejecutivos y compartió su dilema con la clase. Era la razón principal por la que estaba haciendo un curso de gestión de talentos. ¿Cómo responden los alumnos al caso? Los ejecutivos en activo tienden a abogar por volver a contratar al empleado. Los estudiantes más jóvenes también piensan que es una idea inteligente, señalando como prueba las políticas de talento boomerang de las grandes empresas. Pero algunos sienten que la confianza se ha roto y no puede repararse. ¿Qué espera que se lleven? Queremos que los estudiantes comprendan la diferencia entre los empleados boomerang, a los que usted daría la bienvenida de nuevo, y los "talentos frenéticos", personas a las que volvería a contratar a pesar de sus reservas para evitar que se fueran a un competidor. También esperamos que aprendan a apreciar la necesidad de contar con una sólida cantera de talentos para llenar los huecos cuando se marchan personas que ocupan puestos críticos. Amigos y aliados, habían sido el equipo perfecto. Ram había creído que eran capaces de hacer crecer Green Impact hasta convertirla en una de las tres consultoras de construcción sostenible más importantes de la India. Pero entonces Hari entró en su despacho y dijo que se marchaba por "motivos personales", sólo para aparecer en un competidor mayor: The Sustainable Impact Group. Por supuesto, Ram sabía que éste era un riesgo de ser empresario en la India. El mercado de talentos era tan estrecho que las empresas más grandes y con más éxito a menudo se llevaban a los empleados más fuertes de las pequeñas empresas. Pero aun así no pudo evitar sentirse traicionado, incluso devastado. Fue un año duro. La inesperada marcha de Hari dejó a Ram a cargo de los equipos de oficina y de campo. Estaba demasiado exigido para abordar los planes de crecimiento con los que había estado soñando. Se centró en atender a los clientes existentes y retener a sus empleados -incluso había tenido que subir los sueldos en general para asegurarse de que otros no siguieran los pasos de Hari-, pero no tenía tiempo para el marketing y apenas mantenía el negocio en marcha. Había puesto cara de valiente ante sus empleados, los clientes y sus padres. Sólo su hermano sabía lo mucho que había luchado y lo herido que había estado. "No puedo creer que hablaras con él". Shayam sacudió la cabeza con incredulidad. "Lo sé. Lo sé", dijo Ram. "Realmente me defraudó -y defraudó a la empresa-. Pero era un gran empleado-y un amigo. Al menos tengo que considerarlo". "Te apuñaló por la espalda", dijo Shayam. "Te abandonó por más dinero y viajes, sin pensar dos veces en la misión de Green Impact ni en tu amistad. No puedes confiar en él. Además, tu negocio va muy bien ahora. Ya no le necesitas". Efectivamente, después de un año extremadamente difícil, Ram había conseguido que Green Impact volviera a funcionar. Dos de las ingenieras civiles que Hari había estado dirigiendo -Preeti Das y Tuli Khanna- habían dado un paso adelante. Tenían mucha menos experiencia que Hari, pero tras una formación intensiva, habían sido capaces de llenar el vacío que él había dejado. Recientemente, sin embargo, Ram había empezado a considerar la posibilidad de expandirse, quizás a Oriente Medio, donde la construcción sostenible no era tan difícil de vender. Pero no estaba seguro de que su joven equipo pudiera mantener el negocio próspero si él dejaba de centrarse en las operaciones cotidianas. Con Hari de vuelta, quizá podría revivir sus sueños para la empresa. "Puede que Hari sea el único que pueda ayudarme a llevar el negocio al siguiente nivel", le dijo a Shayam. Su hermano se burló. "Esta ciudad está llena de gente competente y con talento. Es imposible que ese desertor sea tu única opción". Lo mejor para el negocio Tres días después, Ram estaba de vuelta en la oficina. Había devuelto la llamada de Hari, y los dos hablaron por fin de lo que le rondaba por la cabeza a Hari: Echaba de menos la cultura unida de Green Impact, y estaba agotado por los viajes y las largas horas en su nuevo trabajo. Le había seducido el aumento salarial del 75% y la oportunidad de viajar, le dijo a Ram, pero quería sentir que estaba ayudando a construir algo de nuevo, no sólo a mantener en marcha el negocio de otra persona. Ram había empezado a entusiasmarse con la posibilidad de trabajar con su antiguo empleado. Pero ahora, de vuelta en la oficina, rodeado del equipo que tan hábilmente había superado el reto, estaba menos seguro. Se preguntaba qué disrupciones generaría. Cuando Ram abrió su correo electrónico, vio un mensaje de Preeti en el que decía que ella y Tuli esperaban hablar con él antes de dirigirse a la obra de un proyecto para pasar el día. "Claro", respondió, y momentos después estaban en su despacho. Por las miradas incómodas de sus rostros, se dio cuenta inmediatamente de que algo pasaba. Tuli, que no era de las que se andan con rodeos, soltó: "Sabemos lo de Hari". Ram intentó no reaccionar, pero podía sentir cómo se le movía un ojo. Era increíble lo rápido que viajaban los cotilleos en su negocio. Probablemente no ayudaba que Shayam hubiera estado saliendo con uno de los empleados de Ram. "No quiero saber cómo sabes eso. Y no tengo ninguna información que compartir en este momento", dijo Ram. Tuli no captó su deseo de poner fin a la conversación... o no le importó: "Sólo queríamos hacerle saber que al personal le entusiasma la idea". "¿Qué idea?", preguntó. "La idea de que Hari vuelva a trabajar aquí", dijo ella, y luego añadió rápidamente: "Eso haría que Oriente Próximo fuera una posibilidad". Ram había hablado con ambas mujeres sobre sus esperanzas de expandirse a un mercado más amigable como Dubai, y se habían mostrado entusiasmadas con la estrategia y la oportunidad. Pero no había esperado una actitud de bienvenida hacia el posible regreso de Hari, especialmente no por parte de Preeti, que ahora ocupaba el puesto que Hari había dejado vacante. "¿Dices que el personal ha hablado de esto?" preguntó Ram. "La mayoría de nosotros", dijo Tuli. "¿Y todos están a favor de volver a contratar a Hari? ¿A pesar de que eso significaría que tendríamos que reestructurar su equipo, y que probablemente tendría que renunciar a algunos de sus proyectos?" "Sabemos que las cosas podrían ser incómodas a corto plazo, pero creemos que sería lo mejor para el negocio. Era excelente en su trabajo, y no queremos que trabaje para otro competidor directo, como Greenscapes o BRG. Sí, nos dejó, pero piense en la información de mercado que nos aportaría si volviera". Ram asintió. El equipo estaba pensando estratégicamente, cosa que él apreciaba. Pero entonces se dio cuenta de algo: Tuli había estado hablando todo el tiempo. "¿Estás de acuerdo con esto, Preeti?", preguntó. "Quiero lo mejor para el negocio". Ella hizo una pausa, miró nerviosamente a Tuli y luego continuó. "Por supuesto, tengo algunas reservas. Sí, al principio dejó un gran vacío. Pero lo hemos llenado y hemos estado bien sin él. En los últimos meses, hemos estado más que bien". "¿No cree que podría ayudarnos a hacerlo aún mejor?" preguntó Ram. "Me preocupa cómo le tratarán los compañeros. La mayoría dicen que les parece bien que Hari vuelva a formar parte del equipo, pero cuando se fue, muchos dijimos cosas duras sobre él. Algunos estaban -y puede que sigan estando- muy enfadados". Preeti planteó una buena cuestión. ¿Podría el equipo -podría él-acoger de nuevo a Hari sin resentimientos? ¿Qué mensaje enviaría Ram a los empleados si aceptara de nuevo a Hari? ¿Y podría realmente depositar su fe en alguien que le había dejado en la estacada? ¿Estaría siempre preguntándose cuándo Hari iba a abandonar el barco en busca de una oportunidad mejor? Eso es lo que hacemos aquí "Por supuesto que le aceptará de nuevo. Eso es lo que hacemos aquí en la India: Perdonamos. Damos segundas oportunidades a la gente. Le aceptaría de vuelta sin pensármelo dos veces". Ram estaba almorzando con su mentor y amigo, Mohan Chaudhary, que había contratado a Ram nada más salir de la universidad. Mohan le había tomado bajo su protección, animándole finalmente a marcharse y crear su propia empresa. Ram siempre le pedía consejo cuando tenía dilemas laborales. "Esto es lo que hacen también las grandes empresas", continuó Mohan. "Boomerang de talento. Microsoft, McKinsey, acogen de nuevo a la gente después de que se hayan ido a trabajar a otro sitio, sabiendo que traen consigo nuevos conocimientos, experiencia, incluso inteligencia sobre los competidores." "¿Así que debería volver a darle su trabajo, sin hacer preguntas?" preguntó Ram. "Bueno, no tan rápido. ¿Por qué se fue en primer lugar? Al principio dijo que por motivos personales, ¿no?" "Sí, pero ahora está siendo más sincero conmigo. Admitió que le dieron un aumento significativo y le prometieron la oportunidad de viajar". "Cierto, y probablemente también experimentó un aumento significativo de su carga de trabajo. Usted sabe tan bien como yo que lo mismo está ocurriendo ahora en toda la India. Estas grandes empresas tienen bolsillos profundos, pero también esperan que la gente trabaje 70 horas a la semana." "Él mencionó eso", dijo Ram. "Pero dijo que realmente echa de menos la camaradería y el espíritu start-up". "Supongo que se trata más de la flexibilidad y el equilibrio entre trabajo y vida personal que tendrá de vuelta con ustedes. O está harto de ser un engranaje en la rueda de la consultoría y quiere volver a dirigir un equipo, llevando la voz cantante. O puede que simplemente no diera la talla en la otra empresa". Ram había pensado en eso. Quizá habían despedido a Hari. ¿Quería Green Impact a los desechados de otra empresa? ¿Era realmente tan bueno como Ram recordaba? "Creo que tenerle de vuelta sería bueno para Green Impact, y para usted", dijo Mohan. "Pero también entiendo su preocupación. Parece que ya no confía del todo en él. Si le traes de vuelta, tienes que soltar completamente tu dolor y tu rabia. ¿Puede hacerlo?" "Creía que podía. Ahora no estoy tan segura". Pregunta: ¿Debería Ram traer de vuelta a Hari? Los expertos responden Samdarsh Nayyar es el fundador y socio gerente de Green Horizon Consulting, en Gurgaon, India. Ram no debería volver a aceptar a Hari. La confianza entre ellos se ha roto y harán falta más que unas cuantas llamadas telefónicas para restablecerla. La motivación de Hari para volver es poco clara en el mejor de los casos y sospechosa en el peor. Dice que quiere una mejor calidad de vida, pero eso no me suena a verdad. Conozco a muy pocos jóvenes indios que renunciarían a un trabajo rápido y bien remunerado por uno relajado y peor pagado; la mayoría busca trabajar duro y amasar dinero al principio de su carrera, antes de tener familia u otras responsabilidades. Así que es bastante probable que, como sugirió el mentor de Ram, Hari no dejara su trabajo; le pidieron que lo dejara. Incluso si Hari está siendo sincero sobre sus razones para querer volver, ¿cómo puede saber Ram que esos sentimientos durarán? El mercado de talentos en la India es tan fluido que un jugador voluble como Hari puede cambiar fácilmente de empresa cada seis meses. Ram no puede correr el riesgo de que Hari vuelva a utilizar su empresa como trampolín en su carrera. Eso haría aún más daño a la empresa y a la moral de los empleados. Estoy de acuerdo en que Hari podría aportar inteligencia competitiva, pero eso puede no ser 100% positivo. Sus relatos sobre cómo es trabajar en una empresa más grande y prestigiosa podrían hacer que los empleados de Ram se replantearan sus opciones. Y si Hari planea marcharse de nuevo, puede que intente llevarse a gente con él. La motivación de Hari es poco clara en el mejor de los casos y sospechosa en el peor. Quizá lo más importante sea que Ram no necesita a Hari. Claro, puede que tenga más experiencia que Preeti y Tuli, pero también costará más, y no hay pruebas de que pueda superarlas. De hecho, parece que las dos mujeres están sobresaliendo en sus funciones actuales. Si Ram quiere crecer en serio, es mejor que se apoye en miembros del equipo que hayan demostrado que son dignos de confianza y que pueden afrontar un reto. Ram debería darles aún más responsabilidad (compensándoles en consecuencia), y si demuestran su capacidad en los próximos tres a seis meses, debería acelerar sus planes de expansión. Este caso se basa libremente en mi experiencia con un empleado que abandonó mi empresa y luego pidió volver tres años después. Le dije que no. No estoy en contra de la idea del talento bumerán. Pero en mi caso, era escéptico sobre las motivaciones de mi antiguo empleado y no estaba dispuesto a arriesgarme, en gran parte porque la empresa iba bien sin él. Desde que tomé esa decisión hace tres años, ha habido cierta rotación esperada en los niveles bajo y medio de mi equipo, pero en su mayor parte ha sido estable y muy unido. Trabajando juntos, hemos aumentado nuestro volumen de negocio en un 300%. Así que no me arrepiento de no haber contratado al empleado, y Ram tampoco debería hacerlo. Debería desearle lo mejor a Hari y seguir construyendo su negocio con los colegas fiables y de confianza que tiene ahora. Diane Hoskins es la co-CEO de Gensler, una empresa de diseño global. Ram debería volver a contratar a Hari. Dada la etapa de crecimiento de Green Impact, Ram va a necesitar un liderazgo estratégico adicional, y parece que su antiguo empleado podrá aportar las habilidades adecuadas en este momento crítico. Sí, Ram podría contratar a alguien nuevo. Pero Hari tendrá un tiempo de adaptación más corto. Está familiarizado con la empresa, la gente y la cultura, y se conocen bien sus capacidades. La investigación de los candidatos sólo puede llevarle hasta cierto punto; hasta que no trabaje codo con codo con alguien, no sabrá si realmente puede cumplir. En Gensler, creemos que una vez que forma parte de nuestra familia, siempre formará parte de ella. No hay que "perdonar" a la gente a su regreso, como sugiere el mentor de Ram. Se trata de ver el crecimiento de cada persona como un beneficio para el equipo, incluso si parte de ese crecimiento se produce fuera de su organización. Queremos que nuestra gente amplíe sus competencias y su capacidad de liderazgo. Hacemos todo lo posible para ofrecer oportunidades aquí, pero entendemos que los empleados ocasionalmente irán a otro lugar para satisfacer esas necesidades. Así que cuando la gente se marcha por cualquier motivo -incluso para irse a un competidor- les deseamos lo mejor y les hacemos saber que nuestra puerta estará abierta cuando estén listos para volver. Gensler cuenta ahora con más de 5.000 empleados, pero incluso en los primeros años, cuando la empresa se parecía más a Green Impact, estábamos abiertos a la vuelta de los empleados. En los años 60, nuestro fundador, Art Gensler, volvió a contratar al difunto Walter Hunt, que había sido apartado por un competidor. Hunt pasó a ser un líder importante en la transformación de la empresa, que pasó de ser un pequeño estudio de interiores a uno de los mayores estudios de arquitectura del mundo. Walter también creó nuestro programa Boomerang, que ahora cuenta entre sus miembros a 500 empleados de Gensler que regresan. Se trata de ver el crecimiento de cada persona como un beneficio para el equipo. Cada diciembre celebramos una ceremonia en la que festejamos a nuestro personal, anunciamos los ascensos y obsequiamos a los empleados que regresan con un bumerán grabado. Yo mismo tengo uno. Me incorporé a Gensler nada más salir de la universidad y trabajé en la empresa durante tres años antes de marcharme para cursar estudios de posgrado y luego trabajar para un competidor más pequeño. Cuando Gensler se fijó en mi trabajo y me contrató para volver en un puesto directivo, no pude estar más contenta. Dicho todo esto, Ram debe tener cuidado con la forma de traer de vuelta a Hari. En primer lugar, debe ser una decisión estratégica, no emocional. Necesita dejar a un lado tanto su sentimentalismo como su resentimiento y analizar realmente si Hari puede marcar la diferencia en el negocio. También necesita hablar con Hari sobre por qué se fue y cuál sería su papel en caso de que volviera. Las expectativas deben estar muy claras. Hari tendría que respetar las posiciones de los que avanzaron en su ausencia y entender exactamente lo que implicaría su nuevo papel. Por ejemplo, la expansión internacional podría significar que vuelva a trabajar muchas horas y a viajar. Quizá lo más importante sea que Ram reflexione sobre cómo puede evitar la rotación de altos cargos en el futuro. Ningún líder empresarial quiere que la gente salga por la puerta a causa del dinero. Ram tiene que poner más incentivos sobre la mesa, como la participación en los beneficios o primas vinculadas a objetivos de crecimiento, para que los miembros de su equipo sientan que están todos juntos en esto a largo plazo. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Éste se basa en el estudio de casos de la HBS "The Indian Greenpreneur: Management of Frenemy Talent and Coopetition" (caso nº WI3372), de Jyotsna Bhatnagar, Neha Paliwal Sharma y Nakul Gupta.

Caso práctico: ¿Debe volver a contratar a alguien que se marchó a la competencia?

Partner Center