Entendendo os crimes de colarinho branco

Thomas Hedger O crime - especialmente o crime violento - pode ser nossa obsessão nacional. TI domina as notícias, é o tema de romances populares e está em toda a televisão, desde The People v. O.J. Simpson , da FX, até The Night Of , da HBO, e Making a Murderer , da Netflix . Nossa atitude em relação aos crimes de colarinho branco é um pouco diferente. Por um lado, ele nos fascina: Por que profissionais bem pagos o cometem - sozinhos, com colegas ou como parte de uma colaboração em toda a organização? Por outro lado, ele nos aborrece: Esquemas financeiros complicados são difíceis de entender, e os autores e as vítimas geralmente não são claros. Quem sofre quando uma empresa altera os números em uma planilha? Quem é o culpado quando ela tem milhares de funcionários e camadas de burocracia? E mesmo que consigamos identificar os responsáveis, como devemos puni-los? Dois novos livros lançam luz sobre essas e outras questões. Explorando as questões jurídicas, temos Capital Offenses, de Samuel W. Buell, professor de direito da Duke University que foi o principal promotor no caso Enron. Buell começa destacando que o crime corporativo tem tudo a ver com o contexto e que os casos podem se resumir a saber se os acusados sabiam que suas ações eram ilegais - o que significa que os promotores devem tentar ler as mentes após o fato. Ele observa, por exemplo, que a defesa padrão em um caso de fraude não é que a fraude não aconteceu; é que o fraudador não sabia que estava infringindo a lei - ou que, independentemente do que o governo possa pensar, o comportamento fraudulento é normal no setor. Traçar essas linhas tênues em torno da intenção é ainda mais complicado quando os executivos dependem de consultores especializados para ajudá-los em suas decisões. Se um advogado ou contador lhe disser que algo é legal - mesmo que por pouco - o senhor terá de ir para a cadeia se ele estiver errado? Muitas coisas que parecem gananciosas ou egoístas em retrospectiva não são ilegais, e muitos crimes reais ocorrem quando práticas comerciais válidas vão além do que a lei permite. A acusação é especialmente difícil quando o comportamento criminoso abrange toda uma organização. Nesses casos, é extremamente difícil descobrir exatamente onde está a culpa. (Pense na frequência com que o público não consegue distinguir entre uma corporação e os indivíduos que trabalham para ela). As pessoas no topo do organograma, que têm a maior responsabilidade pela empresa, podem saber pouco sobre suas atividades cotidianas. E a punição de uma grande empresa - por meio de multas enormes ou mandando seus líderes mais graduados para a cadeia - pode destruí-la, o que tem sérios efeitos econômicos em cascata para funcionários, clientes e comunidades inocentes. Não há respostas fáceis, e Buell observa que o governo tende a perseguir apenas os casos de colarinho branco que acredita poder vencer. Ainda assim, podemos nos consolar com este pequeno progresso: De 1996 a 2011, a pena média quase dobrou nos casos de fraude, mesmo com a queda nos crimes federais em geral. Enquanto a especialidade de Buell é a corrupção organizacional e a dificuldade de combatê-la, Why They Do It (Por que eles fazem isso), de Eugene Soltes, professor da Harvard Business School, concentra-se diretamente nos perpetradores individuais que foram pegos e punidos. Seu livro é baseado em extensas entrevistas que ele realizou com criminosos de colarinho branco, com Soltes procurando entender como esses homens (quase todos os malfeitores corporativos são homens, observa ele) passaram da diretoria executiva para uma cela de prisão. Ao longo dos anos, as pessoas ofereceram todos os tipos de explicações: natureza desviante, a teoria da "maçã podre", características físicas, falta de autocontrole, falta de empatia, química cerebral, psicopatia, pressão dos colegas. Algumas dessas ideias foram desacreditadas; outras, diz Soltes, são insuficientes. Mas o que dizem os próprios criminosos? Se uma ideia pode resumir os resultados de sua pesquisa, é que os criminosos de colarinho branco raramente param para pensar nos resultados ou nas possíveis vítimas de suas decisões. Considere estas citações reveladoras de suas entrevistas: "Nunca pensei uma única vez sobre os custos versus as recompensas" (uso de informações privilegiadas); "Sei que isso vai parecer bizarro, mas quando eu estava assinando os documentos, não pensei que estava mentindo" (fraude); e "Nunca pensei sobre as consequências... porque não achava que estava fazendo algo flagrantemente errado" (uso de informações privilegiadas). Para abordar essa impressionante falta de autorreflexão, Soltes se aprofunda na psicologia da tomada de decisões dentro das organizações, o que se encaixa muito bem no trabalho de Buell. Uma consequência da corporação moderna, escreve ele, é que os líderes são afastados dos acionistas, dos clientes e do público. Essa distância psicológica pode fazer com que os executivos percam o rumo. Soltes mostra, exemplo após exemplo, que os crimes de colarinho branco tendem a ocorrer quando a "falta de rotina" das ações cotidianas permite que elas passem pelos filtros morais dos criminosos. Os cursos de ética das escolas de negócios podem ajudar, mas fazer escolhas difíceis na sala de aula é muito diferente de enfrentá-las no mundo real. Os dois autores concordam que precisamos de melhores maneiras de lidar com os crimes de colarinho branco. A solução de Soltes é impedir o comportamento ilegal antes que ele comece. Dado que grande parte deles é cometida sem intenção criminosa, diz ele, a melhor solução é que os executivos se cerquem de pessoas que não tenham medo de questionar suas decisões. Do ponto de vista jurídico, Buell diz que precisamos de maior transparência corporativa e incentivos para que os executivos ajam de acordo com os interesses dos acionistas. Ele também pede melhores regulamentações, mas enfatiza que elas ajudariam apenas até certo ponto, pois as empresas investem dinheiro para impedir que as que as restringem se tornem leis. E, mais especificamente, as regulamentações não impedem crimes. A verdadeira solução, diz Buell, é repensar o que é a corrupção, tanto nos negócios quanto na política. Afinal de contas, as contribuições de campanha que influenciam as políticas estão entre os atos gananciosos e egoístas que não são ilegais. Até que a definição de "legal" não seja mais controlada pelas pessoas ou organizações com os bolsos mais fundos, é improvável que haja uma mudança real.

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