No matemos todavía las evaluaciones del rendimiento

La idea en breve La tendencia Debido a que las evaluaciones del rendimiento suelen ser sesgadas y a que sus ciclos anuales dejan a los empleados esperando demasiado tiempo para recibir retroalimentación, muchas empresas están abandonando estas revisiones. El problema Pero deshacerse de las evaluaciones no erradica el sesgo, ya que los directivos siguen calificando a las personas de forma subjetiva, sin una aportación formal. Y no garantiza que los empleados reciban retroalimentación cuando es más útil. Otra perspectiva Las empresas no tienen por qué desechar las revisiones por completo. Pueden seguir cosechando los beneficios -justicia, transparencia y desarrollo- al tiempo que gestionan los costes. Este artículo explica cómo lo está haciendo Facebook. La larga marcha hasta el despacho del jefe para ser evaluado: es un momento que todos tememos. Las evaluaciones de rendimiento son incómodas. Son tendenciosas. Nos encierran en cajas y nos dejan esperando demasiado tiempo para recibir retroalimentación. No es de extrañar que a finales de 2015, al menos 30 de las 500 empresas de Fortune se hubieran deshecho por completo de las evaluaciones de rendimiento. Pero no tiremos al bebé con el agua de la bañera. La realidad es que, incluso cuando las empresas se deshacen de las evaluaciones del rendimiento, las calificaciones siguen existiendo. Sólo que los empleados no pueden verlas. Las calificaciones se realizan de forma subjetiva, entre bastidores y sin la aportación de las personas evaluadas. El rendimiento es el valor de las contribuciones de los empleados a la organización a lo largo del tiempo. Y ese valor tiene que ser evaluado de alguna manera. Hay que tomar decisiones sobre salarios y ascensos. Como señalaron los investigadores en un debate reciente en Industrial and Organizational Psychology, "El rendimiento siempre se evalúa de alguna manera". Si no dispone de evaluaciones formales, las calificaciones quedarán ocultas en una caja negra. En Facebook analizamos nuestro sistema de gestión del rendimiento hace unos años. Realizamos grupos de discusión y una encuesta de seguimiento con más de 300 personas. La respuesta fue clara: el 87% de la gente quería conservar las calificaciones del rendimiento. Sí, las evaluaciones del rendimiento tienen costes, pero también beneficios. Decidimos mantenerlas por tres razones: equidad, transparencia y desarrollo. Hacer las cosas justas Todos queremos que las evaluaciones del rendimiento sean justas. No siempre es así, pero como informaron más de 9.000 directivos y empleados en una encuesta mundial realizada por CEB, no tener evaluaciones es peor. En todas las organizaciones hay personas descontentas con sus primas o decepcionadas por no haber sido ascendidas. Pero la investigación ha demostrado desde hace tiempo que cuando el proceso es justo, los empleados están más dispuestos a aceptar resultados no deseados. Existe un proceso justo cuando los evaluadores son creíbles y están motivados para hacerlo bien, y los empleados tienen voz. Sin evaluaciones, la gente se queda a oscuras sobre quién está valorando sus contribuciones y cómo. En Facebook, para mitigar los prejuicios y hacer las cosas de forma sistemática, empezamos por hacer que los compañeros escriban las evaluaciones. Las comparten no sólo con los directivos sino también, en la mayoría de los casos, entre ellos, lo que refleja los valores fundamentales de la empresa de apertura y transparencia. Después se toman decisiones sobre el rendimiento: Los directivos se sientan juntos y discuten sus informes cara a cara, defendiendo y defendiendo, debatiendo y deliberando, e incorporando los comentarios de los compañeros. Aquí el objetivo es minimizar el "efecto idiosincrásico del evaluador", también conocido como opinión personal. No se castiga indebidamente a las personas cuando los directivos individuales son calificadores duros ni se les recompensa injustamente cuando son calificadores fáciles. A continuación, los directivos redactan las evaluaciones del rendimiento. Contamos con un equipo de analistas que examinan las evaluaciones en busca de sesgos (una vez eliminados los nombres de los directivos). Por ejemplo, ¿se utilizan con más frecuencia palabras como "abrasivo" para describir a las mujeres, y cómo puede estar afectando eso a sus evaluaciones, sus ascensos, su salario? Y por último, traducimos nuestras valoraciones directamente en retribución. En particular, este proceso implica una fórmula, por lo que los directivos no tienen poder discrecional en las decisiones de compensación. Es justo: si sobresale, su multiplicador de bonificación aumenta según una ecuación predeterminada, no según la opinión de alguien. Esto centra a los directivos en lo que pueden evaluar con precisión y permite a la empresa gestionar la remuneración utilizando la experiencia en compensación. También supone un enorme ahorro de tiempo. Cuando otras empresas eliminan las evaluaciones del rendimiento, siguen dedicando muchas horas a agonizar sobre las decisiones de compensación. Para nosotros, el tiempo invertido en las evaluaciones del rendimiento es tiempo ahorrado en compensaciones. Ser transparente La gente quiere saber a qué atenerse, y las evaluaciones del rendimiento ofrecen transparencia. Ayudan a los empleados a comprender cómo se perciben sus contribuciones en la organización y facilitan que ésta reconozca y recompense eficazmente los mejores resultados. Muchas empresas que están abandonando las evaluaciones del rendimiento están pasando a sistemas de retroalimentación en tiempo real. Esa es una forma excelente de ayudar a las personas a repetir sus éxitos y aprender de sus fracasos. Pero no les ayuda a ellos -ni a la organización- a calibrar cómo lo están haciendo en general. Mucho antes de ganar el Premio Nobel de Economía, el psicólogo Daniel Kahneman trabajó con el ejército israelí para evaluar a cientos de cadetes. Descubrió que incluso después de haber sido calificados en muchas dimensiones específicas, una calificación global del rendimiento general añadía información. "Una calificación global es muy buena", dice Kahneman, "siempre que se haya pasado por el proceso de evaluar sistemáticamente". Por ejemplo, cuando los directivos llevan un diario de los episodios clave de su rendimiento, la calidad de sus comentarios tiende a mejorar, y sus empleados suelen reaccionar más positivamente a las evaluaciones. En Facebook hemos experimentado con varios enfoques para traducir las microevaluaciones en una macrocalificación del rendimiento, utilizando categorías como "contribuciones técnicas", "contribuciones del equipo" y "planificación y ejecución" como dimensiones clave que contribuyen a la puntuación global. En la encuesta de CEB mencionada anteriormente, las personas cuyas empresas habían eliminado las evaluaciones juzgaban sus conversaciones sobre el rendimiento un 14% más negativamente que aquellas cuyas organizaciones aún las utilizaban. (Las personas a las que les había ido mejor con el antiguo sistema eran, comprensiblemente, las más enfadadas). En Facebook, un participante del grupo de discusión dijo que las valoraciones sirven como signo de puntuación, porque son claras. Otra participante dijo que le gusta "tener la oportunidad de ser un unicornio". Valoramos las contribuciones extraordinarias, y quienes las realizan deben sentirse apreciados. Desarrollo de las personas Por último, está el desarrollo, la tercera ventaja de las evaluaciones del rendimiento. En un reciente artículo de HBR , Peter Cappelli, de Wharton, y Anna Tavis, experta en RRHH, sostienen que las revisiones anuales favorecen la rendición de cuentas en detrimento del desarrollo, y eso puede ser cierto. Pero cuando las conversaciones sobre el crecimiento profesional son casi constantes y no están ligadas a calificaciones, la gente se siente abrumada. Ante un aluvión de comentarios, los empleados a menudo se esfuerzan por averiguar qué información es más importante y qué deben ignorar. Un análisis exhaustivo de 607 estudios demostró que más de un tercio de todas las intervenciones de retroalimentación resultaron contraproducentes, disminuyendo el rendimiento en lugar de aumentarlo. Cuando las personas reciben una retroalimentación negativa, a menudo se fijan en los pequeños puntos. Sin calificaciones, pueden pasarse semanas podando unos pocos árboles mientras el bosque está en llamas. Si un directivo recibe varios comentarios por llegar tarde a las reuniones pero pasa por alto la cuestión más general de la fijación de prioridades, puede convertirse en la persona más puntual y ofrecer resultados mediocres. Las evaluaciones del rendimiento permiten una valoración global que ayuda a las personas a establecer prioridades. Los empleados aprenden cuáles son sus puntos fuertes y dónde deben centrar sus esfuerzos de desarrollo. Las evaluaciones también sirven como una función de forzamiento para asegurarse de que se emiten comentarios duros en lugar de esconderlos bajo la alfombra. Contrapartidas para todos No estamos diciendo que las evaluaciones del rendimiento sean uniformemente beneficiosas. Estamos diciendo que implican contrapartidas, y hemos decidido mantener las nuestras para alcanzar los objetivos de equidad, transparencia y desarrollo. Las evaluaciones del rendimiento se establecieron por buenas razones; descartarlas por completo podría ser una reacción exagerada a la forma en que a menudo se ejecutan. Los críticos de las evaluaciones del rendimiento han sugerido que las calificaciones producen automáticamente una respuesta de lucha o huida. En realidad, muchas personas tienen reacciones más fuertes al no ser calificadas. Los neurocientíficos han descubierto que las personas muy ansiosas tienen reacciones neuronales más intensas a la incertidumbre que a la retroalimentación negativa. Si está nervioso, prefiere descubrir que está suspendiendo a no saber en absoluto cómo lo está haciendo. Si podemos hacer una declaración general a partir de la neurociencia, es que el cerebro es notablemente flexible y adaptable. Algunas personas pueden reaccionar fuertemente a las valoraciones, pero pueden aprender a responder de otra manera. En Facebook intentamos construir una cultura en la que las personas aborden las calificaciones con curiosidad y orientación al aprendizaje. Cuando nuestros altos directivos reciben evaluaciones de su rendimiento, suelen compartir los comentarios con sus equipos, normalizando el hecho de que incluso las personas que ofrecen sistemáticamente buenos resultados a veces tienen lapsus. Otra crítica común es que las calificaciones crean mentalidades fijas en lugar de mentalidades de crecimiento. Es cierto que cuando los directivos tienen una mentalidad fija, es menos probable que noten mejoras o descensos en el rendimiento (ya han encerrado a la gente en categorías) y menos probable que entrenen a la gente. Pero cuando las empresas eliminan las revisiones, en realidad los directivos dedican menos tiempo a la gestión del rendimiento. La solución en este caso no es desechar las evaluaciones del rendimiento, sino construir una cultura que reconozca y recompense el crecimiento. En Facebook no creemos en los jugadores A, B o C: evaluamos un periodo de tiempo, no a una persona. Incluso David Bowie sacó un mal álbum de vez en cuando. De hecho, nuevas pruebas procedentes de una gran empresa minorista revelan que las evaluaciones de rendimiento son sorprendentemente variables: Las personas tienen sólo un 33% de posibilidades de obtener la misma calificación de un año para otro. En Facebook hemos descubierto que las personas que reciben evaluaciones en el 10% inferior tienen un 36% de posibilidades de pasar a la mitad superior en el plazo de un año. Establecemos objetivos de estiramiento -superestiramiento, en realidad- a los que llamamos objetivos 50-50. Son tan ambiciosos que existe la misma probabilidad de que la gente los alcance o no. Los que sí los alcanzan quieren -y merecen- saber quiénes son. Lo mismo ocurre con los que no alcanzan sus objetivos. Aspiramos a la claridad en ambos extremos del espectro. Las investigaciones clásicas sugieren que las personas suelen estar muy motivadas cuando el éxito es una moneda al aire. Con probabilidades más bajas son más propensos a rendirse, y con probabilidades más altas no reúnen el suficiente esfuerzo o creatividad. "La democracia es la peor forma de gobierno", nos recordó Winston Churchill en 1947, "a excepción de todas las demás formas que se han probado de vez en cuando". Lo mismo ocurre con las evaluaciones del rendimiento: Están lejos de ser perfectas, pero también son mucho mejores que las alternativas.

No matemos todavía las evaluaciones del rendimiento

Resumen.

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