The 6 Elements of Truly Transformative Business Models

Ideia em resumo A pergunta Nenhuma nova tecnologia pode transformar um setor, a menos que um modelo de negócios possa vinculá-la a uma necessidade emergente do mercado. Como o senhor pode saber se um modelo conseguirá fazer isso? A pesquisa Os autores realizaram uma análise aprofundada de 40 empresas que lançaram novos modelos de negócios em uma variedade de setores. Algumas transformaram seus setores; outras pareciam promissoras, mas acabaram não tendo sucesso. As descobertas Os modelos de negócios transformadores tendem a incluir três ou mais dos seguintes recursos: (1) personalização, (2) um processo de ciclo fechado, (3) compartilhamento de ativos, (4) preços baseados no uso, (5) um ecossistema colaborativo e (6) uma organização ágil e adaptável. Geralmente, associamos a transformação de um setor à adoção de uma nova tecnologia. No entanto, embora as novas tecnologias sejam muitas vezes fatores importantes, elas nunca transformaram um setor por si só. O que de fato consegue essa transformação é um modelo de negócios que possa vincular uma nova tecnologia a uma necessidade emergente do mercado. A tecnologia MP3 é um caso clássico. Os primeiros dispositivos MP3 representavam um aumento de capacidade da ordem de magnitude em relação às fitas magnéticas e aos CDs: Os usuários podiam carregar milhares de músicas em um pequeno dispositivo. Mas os MP3 players revolucionaram o mercado de dispositivos de áudio somente depois que a Apple acoplou o iPod ao iTunes em um novo modelo de negócios, transferindo rapidamente as vendas de gravações de música do mundo físico para o virtual. O que, exatamente, permite que um modelo de negócios atinja o potencial de uma tecnologia? Para responder a essa pergunta, embarcamos em uma análise aprofundada de 40 empresas que lançaram novos modelos de negócios em uma variedade de setores. Algumas conseguiram alterar radicalmente seus setores; outras pareciam promissoras, mas acabaram não tendo sucesso. Neste artigo, apresentamos as principais conclusões de nossa pesquisa e sugerimos como elas podem ajudar os inovadores a transformar os setores. Como funcionam os modelos de negócios As definições de "modelo de negócios" variam, mas a maioria das pessoas concorda que ele descreve como uma empresa cria e captura valor. Os recursos do modelo definem a proposta de valor para o cliente e o mecanismo de precificação, indicam como a empresa se organizará e com quem fará parcerias para produzir valor e especificam como ela estruturará sua cadeia de suprimentos. Basicamente, um modelo de negócios é um sistema cujos vários recursos interagem, muitas vezes de forma complexa, para determinar o sucesso da empresa. Em um determinado setor, um modelo de negócios dominante tende a surgir com o tempo. Na ausência de distorções de mercado, o modelo refletirá a maneira mais eficiente de alocar e organizar recursos. A maioria das tentativas de introduzir um novo modelo fracassa - mas, ocasionalmente, uma delas consegue derrubar o modelo dominante, geralmente por meio do uso de uma nova tecnologia. Se os novos entrantes usarem o modelo para deslocar os operadores históricos, ou se os concorrentes o adotarem, então o setor foi transformado. Considere o caso da Airbnb, que derrubou o setor hoteleiro. Fundada em 2008, a empresa teve um crescimento fenomenal: A TI agora tem mais quartos do que a InterContinental Hotels ou a Hilton Worldwide. No momento em que este artigo foi escrito, o Airbnb representava 19,5% da oferta de quartos de hotel em Nova York e opera em 192 países, nos quais responde por 5,4% da oferta de quartos (contra 3,6% em 2015). Os fundadores do Airbnb perceberam que a tecnologia de plataforma tornava viável a criação de um modelo de negócios totalmente novo que desafiaria a economia tradicional do setor hoteleiro. Diferentemente das cadeias hoteleiras convencionais, o Airbnb não possui nem administra propriedades - ele permite que os usuários aluguem qualquer espaço habitável (de um sofá a uma mansão) por meio de uma plataforma on-line que combina pessoas que procuram acomodações com proprietários dispostos a compartilhar um quarto ou uma casa. O Airbnb gerencia a plataforma e fica com uma porcentagem do aluguel. Como sua receita não depende de possuir ou gerenciar ativos físicos, o Airbnb não precisa de grandes investimentos para crescer e, portanto, pode cobrar preços mais baixos (geralmente 30% mais baixos do que os cobrados pelos hotéis). Além disso, como os proprietários são responsáveis pela administração e manutenção da propriedade e por quaisquer serviços que possam oferecer, os riscos do Airbnb (sem falar nos custos operacionais) são muito menores do que os dos hotéis tradicionais. Do lado do cliente, o modelo do Airbnb redefine a proposta de valor ao oferecer um serviço mais pessoal - e mais barato. Antes da existência da tecnologia de plataforma, não havia motivo para mudar o setor hoteleiro de forma significativa. Porém, após sua introdução, o modelo de negócios dominante tornou-se vulnerável ao ataque de qualquer pessoa que pudesse aproveitar essa tecnologia para criar uma proposta de valor mais atraente para os clientes. O novo modelo de negócios funciona como a interface entre o que a tecnologia possibilita e o que o mercado deseja. Vejamos agora quais são as características que tornam um modelo de negócios transformador. As seis chaves para o sucesso Selecionamos os 40 novos modelos de negócios que analisamos com base no número de menções que receberam na imprensa de negócios de alta qualidade e circulação. Todos eles pareciam ter o potencial de transformar seus setores, mas apenas um subconjunto conseguiu fazer isso. Procuramos por características recorrentes nos modelos e encontramos seis. Nenhuma empresa apresentou todas elas, mas, como veremos, um número maior dessas características geralmente está relacionado a uma maior chance de sucesso na transformação. 1. Um produto ou serviço mais personalizado. Muitos modelos novos oferecem produtos ou serviços que são mais bem adaptados do que os modelos dominantes às necessidades individuais e imediatas dos clientes. As empresas geralmente utilizam a tecnologia para conseguir isso a preços competitivos. 2. Um processo de ciclo fechado. Muitos modelos substituem um processo de consumo linear (no qual os produtos são fabricados, usados e depois descartados) por um ciclo fechado, no qual os produtos usados são reciclados. Essa mudança reduz os custos gerais dos recursos. 3. Compartilhamento de ativos. Algumas inovações são bem-sucedidas porque permitem o compartilhamento de ativos caros - o Airbnb permite que os proprietários de casas as compartilhem com os viajantes, e o Uber compartilha ativos com os proprietários de carros. Às vezes, os ativos podem ser compartilhados em uma cadeia de suprimentos. O compartilhamento geralmente ocorre por meio de mercados on-line de dois lados que liberam valor para ambos os lados: Eu ganho dinheiro com o aluguel do meu quarto vago, e o senhor ganha um lugar mais barato e talvez mais agradável para se hospedar. O compartilhamento também reduz as barreiras de entrada em muitos setores, porque um entrante não precisa ser proprietário dos ativos em questão; ele pode simplesmente atuar como intermediário. 4. Preços baseados no uso. Alguns modelos cobram dos clientes quando eles usam o produto ou serviço, em vez de exigir que eles comprem algo definitivo. Os clientes se beneficiam porque incorrem em custos somente quando as ofertas geram valor; a empresa se beneficia porque é provável que o número de clientes aumente. 5. Um ecossistema mais colaborativo. Algumas inovações são bem-sucedidas porque uma nova tecnologia melhora a colaboração com os parceiros da cadeia de suprimentos e ajuda a alocar os riscos comerciais de forma mais adequada, possibilitando reduções de custos. 6. Uma organização ágil e adaptável. Às vezes, os inovadores usam a tecnologia para se afastar dos modelos hierárquicos tradicionais de tomada de decisões, a fim de tomar decisões que reflitam melhor as necessidades do mercado e permitam a adaptação em tempo real às mudanças nessas necessidades. O resultado geralmente é um valor maior para o cliente a um custo menor para a empresa. Cada recurso dessa lista está vinculado a tendências de longo prazo tanto na tecnologia quanto na demanda. Do lado da tecnologia, uma tendência é o desenvolvimento de sensores que permitem uma captura de dados mais barata e mais ampla. Outra é que o Big Data, a inteligência artificial e o aprendizado de máquina estão permitindo que as empresas transformem enormes quantidades de dados não estruturados em regras e decisões. Uma terceira é que os dispositivos conectados (a Internet das coisas) e a tecnologia de nuvem estão permitindo a manipulação e a análise de dados descentralizadas e generalizadas. E a quarta é que os desenvolvimentos na fabricação (pense em nanotecnologia e impressão 3D) estão criando mais possibilidades para a produção distribuída e em pequena escala. Do lado do mercado, embora o progresso constante dos países em desenvolvimento tenha levado a um aumento estável da demanda em todo o mundo, isso é complicado por uma maior diversidade nas preferências dos clientes (tanto entre os países quanto dentro deles). Os preços mais altos dos fatores (apesar das reduções nos preços das commodities em 2015) e o aumento da regulamentação (principalmente sobre os efeitos ambientais e a conduta comercial) aumentam ainda mais os desafios para as empresas que buscam ganhar participação no mercado. Todas as seis características representam soluções em potencial para vincular a demanda do mercado à capacidade tecnológica. Por exemplo, a maior personalização da proposta de valor responde à fragmentação das preferências do consumidor e à consequente demanda por ofertas mais diversificadas. Essa personalização foi possibilitada por sensores que coletam dados de dispositivos conectados por meio da nuvem; os dados são analisados por soluções de Big Data e transformados em serviços - como recomendações e alertas - que são diferentes para cada usuário. Da inovação à transformação Em teoria, quanto mais dos seis recursos um novo modelo de negócios tiver, maior deverá ser seu potencial para transformar um determinado setor. Testamos essa hipótese analisando quantos recursos cada um dos 40 novos modelos apresentava e comparando os resultados com seu desempenho real. Quantas caixas um modelo deve marcar? Atribuímos a cada modelo um ponto para cada recurso em que ele superou o modelo de negócios existente. Em seguida, avaliamos seu sucesso transformador de acordo com o grau em que o modelo atraiu participação de mercado (substituindo os modelos estabelecidos) e o grau em que outras empresas o copiaram. Nossos resultados sugerem fortemente (é o melhor que se pode obter de análises estatísticas) que os modelos de negócios com potencial transformador tendem a ter três ou mais dos seis recursos. A empresa de serviços de táxi Uber preenche nada menos que cinco requisitos. Seu modelo de negócios é baseado no compartilhamento de ativos -os motoristas usam seus próprios carros. A Uber desenvolveu um ecossistema colaborativo no qual o motorista assume o risco de ganhar as corridas, enquanto a plataforma ajuda a minimizar esse risco por meio da aplicação de Big Data. A plataforma também cria agilidade por meio de um sistema interno de tomada de decisões que responde às mudanças do mercado em tempo real. Isso permite que a Uber aplique preços baseados no uso e direcione os motoristas para locais onde a probabilidade de encontrar uma tarifa é alta. Por fim, a Uber usa um esquema em que os clientes avaliam os motoristas. Por meio da plataforma de Big Data, um cliente em potencial pode ver em seu dispositivo móvel os motoristas mais próximos e suas classificações. O sistema de classificação incentiva os motoristas a oferecerem carros limpos e serviço de qualidade, além de proporcionar pelo menos um pouco de personalização. Permitir que o cliente decida entre o carro mais próximo e aquele (talvez um pouco mais distante) com a classificação mais alta pode não parecer muito, mas ainda está muito à frente dos serviços de táxi tradicionais. A implicação de nossa descoberta é direta: Se estiver pensando em mudar seu modelo de negócios ou entrar em um setor com um novo modelo, o senhor pode se avaliar quanto ao desempenho do seu modelo nos seis recursos. Se o senhor não superar a concorrência em nenhum deles, suas chances de sucesso serão baixas. Mas se o seu modelo superar significativamente o modelo atual em três ou mais características, o senhor estará bem posicionado para ter sucesso. O Uber tem cinco características principais de um modelo de negócios potencialmente transformador. Para se classificar em um recurso, o senhor deve primeiro definir o que ele realmente significa em seu setor. Por exemplo, nos serviços financeiros , a personalização pode significar termos de empréstimo sob medida (incluindo taxas de juros, pagamentos mensais e duração do empréstimo), enquanto no varejo pode significar designs de camisetas personalizados ou vestidos únicos. Na educação, pode significar que o suporte fornecido aos alunos muda de acordo com seus pontos fortes e fracos individuais e, na área de saúde, pode significar medicina direcionada e habilitada por dados. Somente quando o desempenho é expresso de maneira específica para o setor é que uma empresa pode desenvolver métricas para avaliar e comparar seu modelo em relação aos principais recursos e começar a pensar em como se diferenciar usando novas tecnologias. Healx: um estudo de caso Com base em nossa estrutura de modelo de negócios, prestamos consultoria (e o acelerador de negócios da Cambridge Judge Business School apoiou) ao empreendimento tecnológico Healx, que se concentra no tratamento de pacientes com doenças raras no campo emergente da medicina personalizada. Um grande desafio para as empresas farmacêuticas nesse domínio é que os mercados de doenças raras são muito pequenos e, portanto, as empresas geralmente têm de cobrar preços astronômicos. (Um medicamento, o Soliris, usado no tratamento da hemoglobinúria paroxística noturna, custa cerca de US$ 500.000 por paciente-ano). No entanto, alguns tratamentos em potencial estão sendo usados para doenças mais comuns com grandes mercados de pacientes. Eles poderiam ser reaproveitados para atender às necessidades dos portadores de doenças raras, mas normalmente só funcionam para pessoas com perfis genéticos específicos. A Healx, com uma plataforma que aproveita a tecnologia de Big Data e a análise de vários bancos de dados pertencentes a várias organizações das áreas de ciências da vida e saúde globais para combinar com eficiência os tratamentos com os pacientes de doenças raras, entrou em cena. Seu modelo de negócios inicial atingiu três de nossos seis principais recursos. Primeiro, a proposta de valor da Healx era o compartilhamento de ativos (por exemplo, disponibilizar bancos de dados de testes clínicos que registram a eficácia da maioria dos medicamentos em áreas terapêuticas e doenças, inclusive as raras). Em segundo lugar, a empresa prometia mais personalização ao revelar medicamentos com alto potencial para tratar as doenças raras cobertas. Por fim, o modelo da Healx criaria, em teoria, um ecossistema colaborativo ao reunir grandes empresas farmacêuticas (que têm os dados de tratamento e testes) e prestadores de serviços de saúde (que têm dados sobre eficácia e reações de incompatibilidade, além de descrições do genoma pessoal). O mais recente modelo de negócios da Healx leva a personalização ao mais alto nível. Como medimos o desempenho de acordo com esses recursos? Para avaliar a personalização, comparamos a quantidade de dados sobre medicamentos atualmente fornecidos aos portadores de doenças raras com a quantidade que a Healx poderia fornecer, que inicialmente cobria 1.000 das 7.000 doenças raras que têm grupos formais de defesa em todo o mundo. Esses grupos representam cerca de 350 milhões de pessoas, 95% das quais atualmente não recebem nem mesmo recomendações razoavelmente relevantes sobre medicamentos. Medimos o compartilhamento de ativos observando a proporção de dados conhecidos sobre medicamentos relevantes para doenças raras que a Healx podia acessar - cerca de 20% em sua fase start-up. Por fim, avaliamos seu ecossistema colaborativo observando quantas das principais instituições detentoras de dados participavam - cerca de um quarto. No início, a Healx teve dificuldades para fazer com que as empresas farmacêuticas aderissem à plataforma; elas estavam preocupadas com o vazamento dos dados de seus tratamentos para os concorrentes. Mas a equipe da Healx identificou uma oportunidade de dar um incentivo às empresas. Em 2014, o Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido introduziu uma nova regra para as empresas farmacêuticas: Se um tratamento caro não funcionar para um paciente, a empresa responsável pode ser forçada a reembolsar os provedores do NHS pelo seu custo. Os valores de reembolso eram específicos para cada doença e chegavam a milhares de libras esterlinas. O insucesso do tratamento geralmente é causado por especificidades em genomas individuais, e os gerentes da Healx perceberam que sua tecnologia poderia ajudar as empresas a prever esses insucessos com alta precisão, economizando potencialmente milhões de libras por ano. Mais recentemente, a Healx desenvolveu um algoritmo de aprendizado de máquina que pode usar as informações biológicas de um paciente não apenas para fazer a correspondência entre os medicamentos e os sintomas da doença, mas também para prever exatamente qual medicamento atingirá qual nível de eficácia para aquele paciente específico. A versão mais recente de seu modelo de negócios eleva a personalização ao nível máximo possível e aumenta a agilidade, pois o clínico responsável pelo tratamento - munido dos dados biológicos e do algoritmo - pode tomar melhores decisões de tratamento diretamente com o paciente e não precisa depender de regras fixas sobre qual dos poucos medicamentos off-label disponíveis deve ser usado. Dessa forma, a Healx é capaz de apoiar a tomada de decisões descentralizada, precisa e em tempo real. Essa versão do modelo da Healx tem ainda mais potencial de transformação - ela apresenta quatro dos seis recursos; já gerou receita com os clientes; e, a longo prazo, poderia capacitar os pacientes, fornecendo-lhes muito mais informações antes de consultarem um médico. Embora ainda seja muito cedo para dizer se esse potencial será concretizado, a Healx é claramente um empreendimento a ser observado. A TI ganhou vários prêmios (incluindo o Life Science Business of the Year de 2015 e o Graduate Business of the Year de 2016 no cluster de Cambridge) e investimentos consideráveis de vários fundos globais. O senhor não pode garantir o sucesso de uma inovação (a menos que escolha um nicho de mercado tão pequeno que seja insignificante). Mas o senhor pode arriscar, garantindo que seu modelo de negócios vincule as necessidades do mercado às tecnologias emergentes. Quanto mais ligações o senhor conseguir estabelecer, maior será a probabilidade de transformar o seu setor.

Stelios Kavadias

Kostas Ladas

Christoph Loch

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 <h4 class="ideainbrief-title">Ideia em resumo</h4>
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  <h5>A pergunta</h5>
  <p>Nenhuma nova tecnologia pode transformar um setor, a menos que um modelo de negócios possa vinculá-la a uma necessidade emergente do mercado. Como o senhor pode saber se um modelo conseguirá fazer isso?</p>
  <h5>A pesquisa</h5>
  <p>Os autores realizaram uma análise aprofundada de 40 empresas que lançaram novos modelos de negócios em uma variedade de setores. Algumas transformaram seus setores; outras pareciam promissoras, mas acabaram não tendo sucesso.</p>
  <h5>As descobertas</h5>
  <p>Os modelos de negócios transformadores tendem a incluir três ou mais dos seguintes recursos: (1) personalização, (2) um processo de ciclo fechado, (3) compartilhamento de ativos, (4) preços baseados no uso, (5) um ecossistema colaborativo e (6) uma organização ágil e adaptável.</p>
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</article-ideainbrief><p>Geralmente, associamos a transformação de um setor à adoção de uma nova tecnologia. No entanto, embora as novas tecnologias sejam muitas vezes fatores importantes, elas nunca transformaram um setor por si só. O que de fato consegue essa transformação é um modelo de negócios que possa vincular uma nova tecnologia a uma necessidade emergente do mercado.</p>

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<p>A business model that can link a new technology to an emerging market need is the key to industry transformation. When Apple coupled the iPod with iTunes, it revolutionized the audio devices market. But most attempts to introduce a new model fail. The authors did an in-depth analysis of 40 companies that had launched new business models in a variety of industries, and here they present the key takeaways from their research.</p>
<p>They looked for recurring features in the models and found six: personalization, a closed-loop process, asset sharing, usage-based pricing, a collaborative ecosystem, and an agile and adaptive organization. No model displayed all of them, but having a higher number of features usually correlated with a greater chance of success at transformation. (The taxi service Uber can claim five of the six.)</p>
<p>Companies that are thinking about changing their business model or entering an industry with a new model can rate themselves on the six features to assess the likelihood that they&#8217;ll be transformative.</p>

The Transformative Business Model

<p>Um modelo de negócios que possa vincular uma nova tecnologia a uma necessidade emergente do mercado é a chave para a transformação do setor. Quando a Apple uniu o iPod ao TI, ela revolucionou o mercado de dispositivos de áudio. Mas a maioria das tentativas de introduzir um novo modelo fracassa. Os autores fizeram uma análise aprofundada de 40 empresas que lançaram novos modelos de negócios em diversos setores, e aqui eles apresentam as principais conclusões de sua pesquisa.</p>
<p>Eles procuraram características recorrentes nos modelos e encontraram seis: personalização, um processo de ciclo fechado, compartilhamento de ativos, preços baseados no uso, um ecossistema colaborativo e uma organização ágil e adaptável. Nenhum modelo apresentava todos eles, mas o fato de ter um número maior de recursos geralmente está relacionado a uma maior chance de sucesso na transformação. (O serviço de táxi Uber pode reivindicar cinco dos seis.)</p>
<p>As empresas que estão pensando em mudar seu modelo de negócios ou entrar em um setor com um novo modelo podem se classificar nos seis recursos para avaliar a probabilidade de serem transformadoras.</p>

O modelo de neg&oacute;cios transformador

A business model that can link a new technology to an emerging market need is the key to industry transformation. When Apple coupled the iPod with iTunes, it revolutionized the audio devices market. But most attempts to introduce a new model fail. The authors did an in-depth analysis of 40 companies that had launched new business models in a variety of industries, and here they present the key takeaways from their research. They looked for recurring features in the models and found six: personalization, a closed-loop process, asset sharing, usage-based pricing, a collaborative ecosystem, and an agile and adaptive organization. No model displayed all of them, but having a higher number of features usually correlated with a greater chance of success at transformation. (The taxi service Uber can claim five of the six.) Companies that are thinking about changing their business model or entering an industry with a new model can rate themselves on the six features to assess the likelihood that they’ll be transformative.

O modelo de negócios transformador

Resumo.

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