"Transformando o carro em um espaço de trabalho móvel e conectado": Uma entrevista com Carlos Ghosn

Carlos Ghosn fez carreira lidando com crises. Na década de 1990, o célebre executivo do setor automobilístico basicamente salvou primeiro a Renault e depois a Nissan e, nos últimos 11 anos, atuou como CEO de ambas. Nascido no Brasil, de origem libanesa e francesa - a própria personificação da globalização - ele consegue, de alguma forma, ser um executivo prático em dois continentes. Ele também está entre as figuras mais reconhecidas do setor. Ao reestruturar a Renault e restaurar sua lucratividade, ele ganhou o apelido de "Le Cost Killer". Por seu sucesso na reformulação da Nissan, que formou uma aliança com a Renault em 1999, Ghosn ganhou o apelido de "Sr. Conserta-Tudo". E ele é famoso por ser retratado como um super-herói em uma série de quadrinhos japoneses. Mas a tecnologia pode humilhar até mesmo os executivos mais bem-sucedidos e, atualmente, Ghosn está concentrado em tentar continuar sendo um inovador. Avanços dramáticos - carros elétricos, veículos que operam com autonomia significativa, carros totalmente autônomos - ameaçam abalar o setor. Empresas iniciantes como a Tesla e até mesmo o Google estão agora no ramo automotivo. A transformação com certeza coroará novos líderes de mercado e prejudicará alguns operadores históricos. "Esperamos grandes disrupções na tecnologia", diz Ghosn, "que mudarão o mix de produtos". O desafio parece ter energizado o líder de 62 anos. Ele investiu bilhões no desenvolvimento de veículos elétricos tanto na Renault quanto na Nissan. Ele fez uma grande aposta com o Nissan Leaf em 2010. Mas embora o Leaf seja o carro totalmente elétrico mais vendido do setor, com mais de 200.000 unidades em circulação, suas vendas gerais estão pelo menos quatro anos atrás das expectativas iniciais. O problema, diz Ghosn, não é com o produto, mas com o lento desenvolvimento da infraestrutura de apoio. Mas, mesmo assim, é um problema. Assim, Ghosn está se esforçando para encontrar maneiras de manter seu histórico: aproveitando as sinergias dentro da aliança, cortando custos, sendo o líder de torcida público de suas empresas. Em maio, ele fechou outro grande negócio, quando a Nissan investiu US$ 2,2 bilhões em uma participação de 34% na problemática Mitsubishi Motors. A agora tripla aliança oferece a Ghosn mais oportunidades de redução de custos - por meio de trabalho compartilhado em engenharia, produção e outras áreas. Trata-se de um desafio gerencial complexo, e os investidores têm se perguntado em voz alta se alguém além de Ghosn conseguiria lidar com isso. As vendas mundiais combinadas de carros da Renault e da Nissan no ano passado totalizaram 8,5 milhões de unidades. Acrescente o 1 milhão que a Mitsubishi vendeu, e as empresas de Ghosn estão se aproximando das vendas de 10 milhões de carros por ano - tornando a aliança a quarta maior montadora do mundo, depois da Toyota, Volkswagen e General Motors. Ghosn fez uma pausa recentemente na cidade de Nova York para conversar com o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, sobre o futuro da indústria automobilística. HBR: Atualmente, grande parte da inovação em carros vem do Google e de outras empresas do Vale do Silício. Isso é preocupante para o setor automotivo? Ghosn: Não estou preocupado. Claro, é interessante falar sobre a Apple ou o Google fabricando carros. Mas temos uma longa tradição de pegar tecnologia de fora e colocá-la em nossos produtos. Os fabricantes de automóveis são arquitetos. Nós montamos peças. Montamos tecnologias. Reunimos know-how - tudo para fabricar um produto e levá-lo ao consumidor. Nosso grande desafio é: como o senhor coloca novas tecnologias em um carro e, ao mesmo tempo, continua a atender às expectativas clássicas? O senhor teme o surgimento de novos fabricantes? Se uma empresa de tecnologia quiser se tornar uma fabricante de automóveis, ela comprará uma montadora existente e a transformará de acordo com seus próprios critérios. Mas não acho que é isso que as empresas de tecnologia estão querendo fazer. O fato de novos participantes estarem desenvolvendo tecnologias para ajudar a tornar os carros mais atraentes é bom para nós, porque nunca queremos nos tornar uma "commodity". Queremos que o carro continue a ser um produto de alta tecnologia e interessante que as pessoas desejam. Hoje, isso vem do design, do desempenho ao dirigir e da qualidade dos materiais. No futuro, queremos adicionar mais conectividade, juntamente com mais funções de direção autônoma. Qual é a sua visão para a direção autônoma? Estamos introduzindo funções sofisticadas para capacitar o motorista, que pode decidir quando dirigir e quando não dirigir. E se ele decidir não dirigir, teremos a tecnologia para garantir que seja em um ambiente seguro e de baixo estresse, onde o motorista possa fazer outra coisa. O que significa "capacitar"? TI significa dar opções ao senhor. Não ouço ninguém dizer: "Adoro dirigir em engarrafamentos", nem mesmo em rodovias com quilômetros e quilômetros de estrada à frente. Mas as pessoas adoram dirigir no campo, onde podem aproveitar o desempenho do carro. No futuro, quando estiver entediado, o senhor pode desistir de dirigir. E quando o senhor estiver animado com o volante, poderá retomar o controle. Sabemos que os consumidores querem isso. Quais são alguns dos recursos de direção autônoma mais promissores? Já temos o piloto automático de pista única. Quando seu carro se desvia da pista, o sistema o traz de volta. Temos um sistema de frenagem autônoma. Se o senhor se aproximar demais do carro à sua frente, o carro freia sem a sua intervenção. O carro está tomando decisões, por motivos de segurança, sem o senhor. E há o estacionamento automático. Os carros poderão estacionar sozinhos. A etapa final é que os carros sejam capazes de dirigir na cidade. O quanto o setor está próximo de produzir esses tipos de veículos autônomos avançados? A TI está chegando em ondas. Os carros atuais já têm muitas funções autônomas. As pessoas realmente perceberão quando essas funções se combinarem para oferecer aos motoristas a possibilidade total de deixar de dirigir. Planejamos trazer esse tipo de carro ao mercado em 2020. Os concorrentes chegarão antes do senhor? De acordo com suas declarações, sim. Mas a realidade? Não sabemos. Ouvimos muitas afirmações. Algumas montadoras disseram que estariam comercializando em massa carros com células de combustível este ano. Ora! Vender 500 carros não é marketing individualizado. Presumo que essas inovações criarão novas e complicadas questões de responsabilidade. Não com carros autônomos. Porque, no final das contas, o motorista é responsável pelo veículo, mesmo que ele tenha mais capacidade de deixar de dirigir. Há um diálogo robusto e importante em andamento sobre isso, mas, em última análise, os motoristas devem entender suas responsabilidades legais enquanto estão ao volante. Ao mesmo tempo, os fabricantes de automóveis devem tomar medidas para educar os clientes sobre o grau de controle que podem ceder ao veículo. O fabricante é responsável se o carro apresentar mau funcionamento. A confusão começa com carros sem motorista, como os do Google, em que não há ninguém dentro do veículo dando as ordens. Hardware e software Parece que agora o senhor tem que gerenciar dois ciclos: o ciclo de design do carro e o ciclo de tecnologia, que, presumo, gira mais rapidamente. Sim, mas é possível gerenciar. É como o smartphone. O senhor tem o hardware, que pode durar um bom tempo, e o software, que se ajusta o tempo todo. O carro vai durar cinco ou seis anos, enquanto o software interno pode ser atualizado muito mais rapidamente e à distância. O senhor não pode se dar ao luxo de ter pessoas que estão fazendo apenas o suficiente. O senhor precisa de pessoas com alto desempenho. Isso sugere que haverá uma convergência em que todos os fabricantes de automóveis concorrentes usarão os mesmos sistemas operacionais em seus carros? Não tenho certeza disso. Neste momento, queremos descobrir como podemos obter a tecnologia mais atualizada sem perder o controle do conteúdo de nossos sistemas. Se perdermos isso, o carro se tornará apenas um hardware, e outra pessoa desenvolverá todos os aplicativos. Portanto, precisamos ser muito prudentes e nos certificar de que, independentemente do que for colocado no carro, manteremos o controle do nosso produto. Então, o senhor vê a eletrônica interna como uma vantagem competitiva duradoura. Claro que sim. Indo além do petróleo Como o baixo custo do petróleo afeta o ritmo de inovação em seu negócio? É bom para o setor em geral. Temos tido taxas de juros baixas, petróleo barato, matérias-primas baratas - e tudo isso tem sido favorável. O ano passado foi ótimo para o setor como um todo, e acho que 2016 será igual. É claro que há um lado negativo. A eficiência do combustível é uma preocupação menor para os consumidores, pois, a esses preços, não é economicamente penalizador ter um carro ineficiente. Mas não acho que o ritmo da inovação tenha diminuído. Por um lado, ninguém acredita que o preço do petróleo permanecerá baixo para sempre. Por outro lado, as pessoas estão preocupadas não apenas com a eficiência do combustível, mas também com as emissões. Esse quadro está melhorando graças às regulamentações sobreCO2 e outras emissões. Como fabricante, o senhor vê com bons olhos o fato de os governos estabelecerem padrões industriais para as emissões? Isso nivela o campo de jogo de uma maneira boa ou tira a vantagem competitiva do senhor? Os consumidores se preocupam com as emissões. Eles se preocupam com o aquecimento global e com quais tecnologias são sustentáveis e quais não são. É nesse ponto que o senhor precisa dos governos, pois eles têm autoridade e credibilidade para dizer: "Este é o nível que consideramos aceitável". Portanto, é muito importante ter regulamentações. Vamos falar sobre seu principal modelo elétrico, o Nissan Leaf. O que o senhor aprendeu sobre o mercado de carros elétricos até agora? Em termos de tecnologia, o Leaf tem sido um grande sucesso. As pessoas temiam que ele não fosse confiável, que as baterias não funcionassem. Mas ele é um ótimo carro. Em nossas pesquisas com clientes, os proprietários do Leaf relatam os mais altos níveis de satisfação. Já vendemos mais de 200.000 unidades. O problema é que as vendas estão abaixo do que achávamos que poderíamos alcançar. Os motivos estão ficando claros. As pessoas reclamam da infraestrutura de recarga e da autonomia. O Leaf pode percorrer 160 quilômetros com a bateria, mas isso não é suficiente para muitas pessoas. Elas querem percorrer 320 ou 400 quilômetros. E essa reclamação está ligada ao número ainda pequeno de estações de recarga, o que deixa os motoristas ansiosos. O senhor esperava que esse mercado se desenvolvesse mais rapidamente? Sim. A infraestrutura de recarga está se desenvolvendo muito lentamente, e isso está impedindo muitas pessoas de comprar um carro elétrico. Estamos trabalhando, entre outras coisas, no aprimoramento da bateria para aumentar a autonomia do carro, mas o problema não será resolvido até que haja uma rede maior de estações de recarga. A Nissan também está focada nisso e está trabalhando em estreita colaboração com parceiros dos setores público e privado para desenvolver ainda mais a infraestrutura global de recarga. O Leaf está na parte inferior desse mercado. Quando o senhor olha para a Tesla, pensa em entrar no segmento alto? Nosso objetivo é comercializar carros elétricos em massa. Se o senhor quiser fazer a diferença para o meio ambiente, precisará produzir uma grande quantidade desses carros. Colocar 100.000 carros elétricos no mercado, francamente, não vai fazer uma grande diferença. É preciso ter milhões de carros elétricos nas ruas, o que significa que o senhor precisa investir no mercado de massa. Não entraremos no espaço premium enquanto não tivermos uma linha completa de carros para o mercado de massa. Como será o setor automotivo daqui a cinco anos? Esperamos grandes disrupções na tecnologia, que mudarão o mix de produtos. O senhor verá mais carros elétricos, mais direção autônoma e mais conectividade. Mas é difícil especular, porque grande parte da mudança dependerá da disposição dos governos em legislar sobre emissões e instalar uma infraestrutura básica de recarga. Quem deve construir essa infraestrutura? O senhor? Os governos? Empresários que veem uma oportunidade? Cabe aos governos criar as condições para que alguém possa fazer disso um negócio. É como os postos de gasolina nos velhos tempos. O governo não os construiu, mas criou um ambiente em que fazia sentido para as pessoas transformá-los em um negócio. Capitalização da inovação digital A conectividade pode fazer com que pessoas que não gostam de carros se convertam e criar uma maneira de elas amarem seus carros. Sim. Vejo muitas vantagens - para melhorar a qualidade de vida e a produtividade - em transformar o carro em um espaço de trabalho móvel e conectado. Mas o senhor precisará garantir que quando as pessoas comprarem um carro novo, assim como quando comprarem um telefone novo, todos os seus dados pessoais sejam facilmente transferíveis. Exatamente. Estamos no início da conectividade. Mas estamos entusiasmados com isso, porque o carro se tornará um espaço pessoal indispensável. Um pouco como sua casa ou seu escritório. Por falar em inovação digital, será que estamos no início da era pós-venda de carros? Eu não acredito nisso. As pessoas obtêm muitas informações na Internet, mas sempre fecham o negócio com uma concessionária. Elas querem ver o produto real. Querem tocá-lo. Querem senti-lo. Querem sentir. E querem negociar o preço e concluir o negócio. O senhor está preocupado com a possibilidade de o Uber e outros aplicativos de compartilhamento de carros reduzirem as vendas de carros novos? Não estou preocupado. Segundo nossas estimativas, o setor vendeu 85 milhões de carros em todo o mundo em 2015 e está caminhando para 87 milhões este ano - ambos recordes do setor. E ainda temos uma reserva de crescimento nos mercados emergentes. Um CEO, duas empresas Mudando de assunto, gostaria de perguntar como o senhor conseguiu administrar duas empresas. Quero dizer, literalmente, como o senhor faz isso? Cerca de metade do meu tempo é pré-determinado, com reuniões do conselho, reuniões do comitê executivo, reuniões de produtos, reuniões de design e assim por diante - para duas empresas distintas. Uma semana por mês, todos os principais funcionários da Nissan estão comigo em Tóquio. Nessa semana, comprimimos tudo e tomamos a maioria das grandes decisões. Depois, nossos principais gerentes ficam livres o resto do mês para trabalhar com suas equipes. Faço a mesma coisa com a equipe da Renault durante uma semana por mês em Paris. O que o senhor faz com seu tempo livre? É quando estou em operações, visitando mercados específicos, pesquisando as tecnologias mais recentes, passando tempo com fornecedores e compradores. Esse é o meu tempo para procurar a próxima oportunidade, a próxima fronteira. O senhor desenvolveu uma filosofia sobre o que faz um grande CEO? No meu caso, dirigindo duas empresas, percebo, mais do que a maioria, que o senhor precisa capacitar as pessoas ao seu redor. E isso também significa organização rigorosa e responsabilidade pelo desempenho de todos. O senhor não pode se dar ao luxo de ter alguém que esteja apenas bem. O senhor precisa de pessoas com alto desempenho. Como CEO, em que o senhor precisa se concentrar mais? O mais importante é selecionar as pessoas certas. E isso inclui preparar a geração mais jovem, que acabará assumindo funções importantes. Se o senhor falhar nisso, será uma dor de cabeça. Ter a pessoa errada no topo é como desligar o motor de um avião. Outro aspecto crucial é a estratégia. Quais produtos são prioritários? Que tecnologia vamos introduzir? Onde investiremos? O que vamos fazer? O que não vamos fazer? A melhor resposta a um problema é ser transparente. Qual é a importância de um CEO se apresentar ao público? Não sou o único que precisa estar presente. As pessoas que comandam nossas operações no país também estão muito presentes. Mas se estivermos fazendo algo como o lançamento de um carro global, o CEO precisa estar visível, porque assim a mídia achará que é importante. Mas eu não faço muito isso. Prefiro me concentrar em assuntos estratégicos. O senhor está na Nissan há 17 anos. Quais são os prós e os contras de uma permanência tão longa no cargo de CEO? Depende do setor e do CEO, mas as perguntas finais sempre serão: a empresa está crescendo? Ela é lucrativa? E o retorno para os acionistas está crescendo? Caso contrário, ninguém permanecerá em um cargo como esse. Nesse caso, provavelmente é melhor manter o diabo que o senhor conhece do que tentar o que não conhece. Como o senhor descreveria o contraste entre a cultura do CEO no Japão, na Europa Ocidental e nos EUA? É difícil generalizar sobre a Europa porque as coisas variam muito de país para país. Mas posso falar sobre o Japão e os EUA. No Japão, o presidente é o equivalente ao CEO e o guardião da integridade e da sustentabilidade da empresa. O presidente é o rosto da empresa, mas nem sempre é a pessoa mais competente e ativa da organização. Ele ou ela precisa ser a pessoa mais tranquilizadora, aquela a quem se confia a preservação da empresa e de seus valores. E nos EUA? Nos EUA, o senhor precisa ter um bom desempenho - ou é só isso. Há mais foco nos resultados financeiros de curto prazo. O senhor vale tanto quanto o seu último trimestre ou o seu último ano. A TI é transacional: o senhor entrega, recebe o pagamento. Se o senhor está procurando reconhecimento, compre um cachorro para si mesmo. Os problemas da Volkswagen e da Takata afetaram o setor automotivo de forma geral? Claro. Toda vez que o senhor tem uma situação como essa, há suspeitas: é um problema mais amplo? É um problema do setor? A melhor resposta é ser transparente, sair o mais rápido possível para restabelecer a confiança. É por isso que o senhor vê tantos recalls hoje em dia. Não é porque há mais problemas, mas porque as montadoras entendem que é melhor agir antes que o problema se torne maior. O que o senhor ainda espera realizar em suas funções? Quero garantir que a Aliança Nissan-Renault continue sólida, com bom desempenho e boa governança. Não quero que as pessoas digam: "Ah, ela só está funcionando porque Carlos Ghosn está lá". Esse ponto de vista é justo? Acho que não. Mas espero que os próximos dois ou três anos mostrem isso mais claramente, com um forte crescimento e lucro para a Renault que se equipare ao da Nissan. O senhor já teve grandes apelidos no passado: "Le Cost Killer", "The Icebreaker", "Mr. Fix-It". Como devemos chamar o senhor agora? Não sei. Eu não invento esses nomes; apenas os leio no jornal. O senhor deveria inventar um para mim. Vou trabalhar nele e passarei para o senhor. O senhor não deveria ser o último a saber. O SENHOR NÃO DEVE SER O ÚLTIMO A SABER.

"Transformando o carro em um espaço de trabalho móvel e conectado": Uma entrevista com Carlos Ghosn

Resumo.

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