"Hacer del coche un espacio de trabajo móvil y conectado": Una entrevista con Carlos Ghosn

Carlos Ghosn ha hecho carrera gestionando crisis. En los años 90, el célebre ejecutivo automovilístico salvó esencialmente primero a Renault y luego a Nissan, y durante los últimos 11 años ha sido CEO de ambas. Brasileño de origen libanés-francés -la encarnación misma de la globalización- se las arregla de algún modo para ser un ejecutivo práctico en dos continentes. También se encuentra entre las figuras más reconocibles de la industria. Por reestructurar Renault y devolverle la rentabilidad, se ganó el apodo de "Le Cost Killer". Por su éxito en la revisión de Nissan, que formó una alianza con Renault en 1999, Ghosn se ganó el sobrenombre de "Mr. Fix-It". Y es famoso por ser retratado como un superhéroe en una serie de cómics japoneses. Pero la tecnología puede humillar incluso a los ejecutivos de más éxito, y Ghosn se centra estos días en intentar seguir siendo un innovador. Los espectaculares avances -coches eléctricos, vehículos que funcionan con una autonomía significativa, coches totalmente autoconducidos- amenazan con sacudir la industria. Advenedizos como Tesla e incluso Google están ahora en el negocio de la automoción. Sin duda, la transformación coronará a los nuevos líderes del mercado y hará mella en algunos de los operadores tradicionales. "Esperamos grandes disrupciones en la tecnología", dice Ghosn, "que cambiarán la mezcla de productos". El desafío parece haber llenado de energía al líder de 62 años. Ha invertido miles de millones en el desarrollo de vehículos eléctricos tanto en Renault como en Nissan. Apostó fuerte con el Nissan Leaf en 2010. Pero aunque el Leaf es el coche totalmente eléctrico más vendido del sector, con más de 200.000 unidades en circulación, sus ventas totales llevan un retraso de al menos cuatro años respecto a las expectativas iniciales. El problema, dice Ghosn, no está en el producto sino en el lento desarrollo de la infraestructura de apoyo. Pero no deja de ser un problema. Por eso Ghosn se esfuerza por encontrar formas de mantener su trayectoria: aprovechar las sinergias dentro de la alianza, recortar costes, ser el animador público de sus empresas. En mayo cerró otro gran acuerdo, ya que Nissan invirtió 2.200 millones de dólares por una participación de control del 34% en la atribulada Mitsubishi Motors. La ahora triple alianza presenta a Ghosn nuevas oportunidades para ahorrar costes, mediante el trabajo compartido en ingeniería, producción y otras áreas. Es un reto de gestión complejo, y los inversores se han preguntado en voz alta si alguien que no fuera Ghosn podría manejarlo. Las ventas mundiales combinadas de automóviles de Renault y Nissan ascendieron el año pasado a 8,5 millones de unidades. Si añadimos el millón que vendió Mitsubishi, las empresas de Ghosn se acercan a unas ventas de 10 millones de coches al año, lo que convierte a la alianza en el cuarto mayor fabricante de automóviles del mundo, por detrás de Toyota, Volkswagen y General Motors. Ghosn se tomó un respiro recientemente en Nueva York para hablar con el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, sobre el futuro de la industria automovilística. HBR: En la actualidad, gran parte de la innovación en el sector del automóvil procede de Google y otras empresas de Silicon Valley. ¿Es eso preocupante para la industria automovilística? Ghosn : No me preocupa. Claro que es interesante hablar de Apple o Google fabricando coches. Pero tenemos una larga tradición de tomar tecnología del exterior e introducirla en nuestros productos. Los fabricantes de automóviles somos arquitectos. Ensamblamos piezas. Ensamblamos tecnologías. Ensamblamos conocimientos técnicos: todo para fabricar un producto y llevarlo al consumidor. Nuestro gran reto es: ¿Cómo introducir nuevas tecnologías en un automóvil sin dejar de cumplir las expectativas clásicas? ¿Teme el auge de los nuevos fabricantes? Si una empresa de tecnología quiere convertirse en fabricante de automóviles, comprará un fabricante existente y lo transformará según sus propios criterios. Pero no creo que eso sea lo que pretendan hacer las empresas tecnológicas. El hecho de que nuevos actores desarrollen tecnologías que contribuyan a hacer más atractivos los automóviles es bueno para nosotros, porque nunca queremos convertirnos en una "mercancía". Queremos que el automóvil siga siendo un producto emocionante y de alta tecnología que la gente desee. Hoy en día, eso viene dado por el diseño, las prestaciones de conducción y la calidad de los materiales. De cara al futuro, queremos añadir más conectividad, junto con más funciones de conducción autónoma. ¿Cuál es su visión de la conducción autónoma? Estamos introduciendo funciones sofisticadas para capacitar al conductor, que puede decidir cuándo conducir y cuándo no. Y si decide no conducir, dispondremos de la tecnología necesaria para garantizar que lo haga en un entorno seguro y poco estresante en el que el conductor pueda estar haciendo otra cosa. ¿Qué significa "capacitar"? Significa darle opciones. No oigo a nadie decir: "Me encanta conducir en atascos", ni siquiera en autopistas con kilómetros y kilómetros de carretera por delante. Pero a la gente le encanta conducir por el campo, donde puede disfrutar de las prestaciones del coche. En el futuro, cuando se aburra, podrá renunciar a la conducción. Y cuando le entusiasme estar al volante, podrá retomar el control. Sabemos que los consumidores quieren eso. ¿Cuáles son algunas de las características más prometedoras de la conducción autónoma? Ya tenemos el piloto automático para un solo carril. Cuando el coche se desvía del carril, el sistema lo devuelve. Tenemos un sistema de frenado autónomo. Si se acerca demasiado al coche que le precede, el coche frena sin que usted intervenga. El coche toma decisiones, por razones de seguridad, sin usted. Y hay aparcamiento automático. Los coches podrán aparcar solos. El último paso es que los coches sean capaces de circular por ciudad. ¿Cómo de cerca está la industria de producir este tipo de vehículos autónomos avanzados? Está llegando por oleadas. Los coches actuales ya tienen muchas funciones autónomas. La gente lo notará realmente cuando estas funciones se combinen para ofrecer a los conductores la posibilidad total de renunciar a la conducción. Tenemos previsto sacar al mercado un coche así en 2020. ¿Se le adelantarán los competidores? Según sus declaraciones, sí. ¿Pero la realidad? No lo sabemos. Hemos oído muchas afirmaciones. Algunos fabricantes de automóviles dijeron que comercializarían en masa coches con pila de combustible este año. ¡Venga ya! Vender 500 coches no es marketing de masas. Supongo que estas innovaciones crearán nuevos y complicados problemas de responsabilidad. No con los coches autónomos. Porque al fin y al cabo, el conductor es responsable del vehículo, aunque tenga más capacidad para renunciar a la conducción. Se está produciendo un diálogo sólido e importante sobre esto, pero en última instancia los conductores deben entender sus responsabilidades legales mientras están al volante. Al mismo tiempo, los fabricantes de automóviles deben tomar medidas para educar a los clientes sobre cuánto control pueden ceder al vehículo. El fabricante es responsable si el coche funciona mal. La confusión empieza con los coches sin conductor, como los de Google, en los que no hay nadie dentro que lleve la voz cantante. Hardware y software Parece que ahora hay que gestionar un par de ciclos: el ciclo de diseño del coche y el ciclo tecnológico, que supongo que gira más rápidamente. Sí, pero es manejable. Es como el smartphone. Tienes el hardware, que puede durar un tiempo, y el software, que se ajusta todo el tiempo. El coche va a durar cinco o seis años, mientras que el software del interior puede actualizarse mucho más rápidamente y a distancia. No puede permitirse personas que lo hagan simplemente bien. Necesita personas de alto rendimiento. ¿Sugiere esto que se producirá una convergencia en la que los fabricantes de automóviles que compiten entre sí utilizarán todos los mismos sistemas operativos en sus coches? No estoy seguro de ello. En este momento queremos averiguar cómo podemos obtener la tecnología más actualizada sin perder el control del contenido dentro de nuestros sistemas. Si perdemos eso, el coche se convierte en un simple hardware, y alguien más va a desarrollar todas las aplicaciones. Así que tenemos que ser muy prudentes y asegurarnos de que, independientemente de lo que se ponga en el coche, mantenemos el control de nuestro producto. Así que usted ve la electrónica interior como una ventaja competitiva duradera. Claro que sí. Más allá del petróleo ¿Cómo afecta el bajo coste del petróleo al ritmo de innovación de su negocio? Es bueno para la industria en general. Hemos tenido tipos de interés bajos, petróleo barato, materias primas baratas... y todo ha sido favorable. El año pasado fue estupendo para la industria en su conjunto, y creo que 2016 en general será igual. Por supuesto, hay un lado negativo. La eficiencia del combustible preocupa menos a los consumidores, porque a estos precios no penaliza económicamente tener un coche ineficiente. Pero no creo que el ritmo de la innovación se haya ralentizado. Por un lado, nadie cree que el precio del petróleo vaya a mantenerse bajo para siempre. Por otro, a la gente le preocupa no sólo la eficiencia del combustible, sino también las emisiones. Ese panorama está mejorando gracias a las normativas sobre elCO2 y otras emisiones. Como fabricante, ¿le parece bien que los gobiernos establezcan normas industriales sobre emisiones? ¿Nivela eso el terreno de juego en el buen sentido o resta ventaja competitiva? Los consumidores se preocupan por las emisiones. Les preocupa el calentamiento global y qué tecnologías son sostenibles y cuáles no. Aquí es donde se necesita a los gobiernos, porque tienen la autoridad y la credibilidad para decir: "Este es el nivel que consideramos aceptable". Así que es muy importante contar con reglamentos. Hablemos de su modelo eléctrico estrella, el Nissan Leaf. ¿Qué ha aprendido hasta ahora sobre el mercado de los coches eléctricos? En cuanto a la tecnología, el Leaf ha sido un gran éxito. A la gente le preocupaba que no fuera fiable, que las baterías no funcionaran. Pero es un gran coche. En nuestras encuestas a clientes, los propietarios del Leaf manifiestan los mayores niveles de satisfacción. Hemos vendido más de 200.000 unidades. El problema es que las ventas están por debajo de lo que pensábamos que podríamos conseguir. Las razones están cada vez más claras. La gente se queja de la infraestructura de recarga y de la autonomía. El Leaf puede recorrer 160 km con la batería, pero eso no es suficiente para mucha gente. Quieren 200 o 400 millas. Y esta queja está relacionada con el número aún reducido de estaciones de recarga, lo que inquieta a los conductores. ¿Había esperado que este mercado se desarrollara más rápidamente? Sí. La infraestructura de recarga se desarrolla muy lentamente, y eso impide que mucha gente se compre un coche eléctrico. Estamos trabajando, entre otras cosas, en mejorar la batería para ampliar la autonomía del coche, pero el problema no se resolverá hasta que haya una red más amplia de estaciones de recarga. Nissan también está centrada en este aspecto y colabora estrechamente con socios de los sectores público y privado para seguir desarrollando la infraestructura mundial de recarga. El Leaf se encuentra en el extremo inferior de este mercado. Cuando mira a Tesla, ¿piensa en entrar en la gama alta? Nosotros nos dedicamos al marketing masivo de coches eléctricos. Si quiere marcar la diferencia para el medio ambiente, necesita producir muchos de estos coches. Sacar 100.000 coches eléctricos francamente no va a marcar una gran diferencia. Tienes que tener millones de coches eléctricos en las carreteras, lo que significa que tienes que invertir en el mercado de masas. No entraremos en el espacio premium hasta que tengamos una gama completa de coches para el mercado de masas. ¿Cómo será la industria automovilística dentro de cinco años? Esperamos grandes disrupciones en la tecnología, que cambiarán la combinación de productos. Verá más coches eléctricos, más conducción autónoma y más conectividad. Pero es difícil especular, porque gran parte del cambio dependerá de la voluntad de los gobiernos para legislar sobre las emisiones y poner una infraestructura básica de recarga. ¿Quién debe construir esa infraestructura? ¿Usted? ¿Los gobiernos? ¿Los empresarios que ven una oportunidad? Corresponde a los gobiernos crear las condiciones para que alguien pueda hacer negocio con ello. Es como las gasolineras de antaño. El gobierno no las construía, pero creaba un entorno en el que tenía sentido que la gente las convirtiera en un negocio. Capitalizar la innovación digital La conectividad podría convertir en conversos a personas que no son amantes de los coches y crear una forma de que amen sus coches. Sí. Veo muchas ventajas -para mejorar la calidad de vida y la productividad- que se derivarán de convertir el coche en un espacio de trabajo móvil y conectado. Pero tendrá que asegurarse de que cuando la gente compre un coche nuevo, igual que cuando adquiere un teléfono nuevo, todos sus datos personales sean fácilmente transferibles. Exacto. Estamos en los inicios de la conectividad. Pero nos entusiasma, porque va a convertir el coche en un espacio personal indispensable. Un poco como su casa o su oficina. Hablando de innovación digital, ¿estamos al principio de la era postventa de automóviles? No me lo creo. La gente se informa mucho en la red, pero siempre cierra el trato con un concesionario. Quieren ver el producto real. Quieren tocarlo. Quieren sentirlo. Y quieren negociar el precio y cerrar el trato. ¿Le preocupa que Uber y otras aplicaciones para compartir coche recorten las ventas de coches nuevos? No me preocupa. Según nuestras estimaciones, el sector vendió 85 millones de coches en todo el mundo en 2015 y avanza hacia los 87 millones este año, ambos récords del sector. Y todavía tenemos una reserva de crecimiento en los mercados emergentes. Un CEO, dos empresas Cambiando de marcha, quiero preguntarle cómo ha sido capaz de dirigir dos empresas. Quiero decir, literalmente, ¿cómo lo hace? Aproximadamente la mitad de mi tiempo está predeterminado, con reuniones del consejo de administración, del comité ejecutivo, de producto, de diseño, etc., para dos empresas distintas. Una semana al mes toda la gente clave de Nissan está conmigo en Tokio. Lo comprimimos todo en esa semana y tomamos la mayoría de las grandes decisiones. Y luego nuestros altos directivos están libres el resto del mes para estar fuera con sus equipos. Hago lo mismo con el equipo Renault durante una semana al mes en París. ¿Qué hace con su tiempo libre? Es cuando estoy en operaciones, visitando mercados específicos, investigando las últimas tecnologías, pasando tiempo con proveedores y compradores. Ese es mi tiempo para buscar la próxima oportunidad, la próxima frontera. ¿Ha desarrollado una filosofía sobre lo que hace a un gran CEO? En mi caso, al frente de dos empresas, me doy cuenta más que la mayoría de que hay que dar poder a la gente que te rodea. Y eso también significa una organización estricta y la rendición de cuentas sobre el rendimiento de cada uno. No puedes permitirte tener a alguien que lo haga simplemente bien. Necesita personas de alto rendimiento. Como CEO, ¿en qué debe concentrarse más? Lo más importante es seleccionar a las personas adecuadas. Y eso incluye preparar a la generación más joven, que con el tiempo asumirá funciones clave. Si se falla en eso, es un dolor. Tener a la persona equivocada en la cima es como apagar un motor de su avión. La otra cosa crucial es la estrategia. ¿Qué productos son prioritarios? ¿Qué tecnología introduciremos? ¿Dónde invertiremos? ¿Qué vamos a hacer? ¿Qué no vamos a hacer? La mejor respuesta a un problema es ser transparente. ¿Hasta qué punto es importante para un CEO salir a la luz pública? No soy el único que necesita estar ahí fuera. Las personas que dirigen nuestras operaciones en el país también están mucho ahí fuera. Pero si estamos haciendo algo como lanzar un coche global, el CEO necesita ser visible, porque entonces los medios de comunicación pensarán que es importante. Pero yo no hago mucho de eso. Prefiero concentrarme en asuntos estratégicos. Usted lleva 17 años en Nissan. ¿Cuáles son los pros y los contras de una permanencia tan larga en el puesto de CEO? Depende del sector y del CEO, pero las preguntas definitivas siempre serán: ¿Está creciendo la empresa? ¿Es rentable? ¿Y está creciendo el rendimiento para los accionistas? Si no es así, nadie va a permanecer en un puesto así. Si es así, probablemente sea mejor quedarse con el diablo que conoces que probar con el que no conoces. ¿Cómo describiría el contraste entre la cultura del CEO en Japón, Europa Occidental y EE.UU.? Es difícil generalizar sobre Europa porque las cosas varían mucho de un país a otro. Pero puedo hablar de Japón y EE.UU. En Japón, el presidente es el equivalente del CEO y el guardián de la integridad y la sostenibilidad de la empresa. El presidente es la cara de la empresa pero no siempre la persona más competente y activa de la organización. Tiene que ser la persona más tranquilizadora, la encargada de preservar la empresa y sus valores. ¿Y en EE.UU.? En EE.UU. hay que rendir, o eso es todo. Se presta más atención a los resultados financieros a corto plazo. Vales tanto como tu último trimestre o tu último año. Es transaccional: cumples, te pagan. Si busca reconocimiento, cómprese un perro. ¿Han afectado los problemas de Volkswagen y Takata a la industria automovilística en general? Claro. Cada vez que se produce una situación así, surge la sospecha: ¿Es un problema más amplio? ¿Es un problema de la industria? La mejor respuesta es ser transparente, salir a la luz lo antes posible para restablecer la confianza. Por eso se ven tantas retiradas de productos hoy en día. No es porque haya más problemas, sino porque los fabricantes de automóviles entienden que es mejor actuar antes de que el problema vaya a mayores. ¿Qué espera conseguir todavía en sus funciones? Quiero asegurarme de que la Alianza Nissan-Renault siga siendo sólida, con un buen rendimiento y una buena gobernanza. No quiero que la gente diga: "Oh, funciona sólo porque Carlos Ghosn está ahí". ¿Es justo ese punto de vista? No lo creo. Pero espero que los próximos dos o tres años lo demuestren más claramente, con un fuerte crecimiento y unos beneficios para Renault que igualen a los de Nissan. Usted ha tenido grandes apodos en el pasado: "Le Cost Killer", "The Icebreaker", "Mr. Fix-It". ¿Cómo deberíamos llamarle ahora? No lo sé. No me invento estos nombres; sólo los leo en el periódico. Debería inventarse uno para mí. Trabajaré en ello y se lo comentaré. No deberías ser la última en saberlo. ¡VALE!

"Hacer del coche un espacio de trabajo móvil y conectado": Una entrevista con Carlos Ghosn

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