Estudo de caso: Como o senhor pode competir com um Golias?

"É uma sensação estranha ficar escutando assim", disse Alejandra Chirinos a Ricardo Rodriguez, seu vice-presidente de marketing, e a Miguel Martinez, seu chefe de vendas. Eles estavam em uma sala de conferências em Lima assistindo a um grupo de foco em Surrey, Inglaterra, via Skype, enquanto o grupo discutia os ponchos de moda projetados e fabricados pela empresa de Alejandra, Tela, que tem cinco anos de existência. OWEN DAVEY Ricardo deu uma risadinha. "Eles sabem que estão sendo observados", disse ele. Soledad Orellana, a consultora de pesquisa de mercado que organizou a sessão, concordou. "Há câmeras por toda parte naquela sala." Esse foi o primeiro grupo de foco de Alejandra. Ela concordou em participar porque Soledad e Ricardo a convenceram de que a Tela precisava melhorar seu marketing individualizado se quisesse competir em um cenário internacional contra a Saira, fabricante de ponchos com sede nos EUA. Enquanto os ponchos da Tela eram feitos no Peru com materiais locais e sustentáveis, os da Saira eram feitos em Bangladesh com materiais mais baratos e rotulados como "design peruano". Mas a Saira havia sido lançada alguns anos antes da Tela e rapidamente conquistou 60% da categoria nos mercados da Europa Ocidental e das Américas do Norte e do Sul - na verdade, em todos os países da América do Sul, exceto o Peru. Isso se deveu principalmente ao seu modelo de negócios inteligente e fortemente comercializado "compre um, doe um": Assim como a TOMS com sapatos e a Warby Parker com óculos, a Saira doava um poncho para uma pessoa necessitada para cada poncho comprado por um cliente. A Tela também tinha uma missão social. A TI empregou tecelões tradicionais e criou programas para ensinar tecelagem a mulheres carentes. E não apenas seus ponchos eram autenticamente peruanos, mas também eram vendidos no varejo por US$ 40 a US$ 70, enquanto a Saira cobrava de US$ 60 a US$ 100. Mas a empresa não conseguiu transmitir essas mensagens fora de seu mercado doméstico, e o Peru era pequeno demais para oferecer uma plataforma de crescimento contínuo. Ricardo, um nativo de Lima que trabalhava como chefe de marketing individualizado da Saira para a América do Sul, havia se mudado do escritório da empresa americana em São Paulo para ajudar Alejandra a descobrir como posicionar melhor sua marca. Ela ficou entusiasmada ao encontrar alguém com a experiência dele, além de compartilhar o amor pelo produto e pelo Peru. Juntos, eles decidiram investir uma parte considerável de seu escasso orçamento de marketing para fazer uma parceria com Soledad no desenvolvimento e teste de várias mensagens de marketing nos principais mercados de expansão, como o Reino Unido. Na tela, um facilitador britânico estava diante de dez compatriotas. "Se os senhores tivessem que usar uma palavra para descrever os ponchos que têm nas mãos, qual seria?", perguntou ela. "Macio", respondeu uma senhora de cabelos tingidos de vermelho. Uma senhora mais velha falou em seguida: "Peru". "Real", disse um senhor com um piercing no nariz. "Sei que não é uma palavra só, mas tenho que fazer uma pergunta", disse um senhor lá atrás. "Este é o mesmo poncho que o de Saira, certo? Com uma etiqueta diferente?" O facilitador não hesitou, mas Ricardo estremeceu. "Ai, isso dói", disse ele. Ele passou a acreditar que a doação beneficente de Saira era apenas uma jogada de marketing individualizada, criada para encobrir o fato de que a qualidade dos produtos não justificava seus altos preços. "TI não é uma coisa ruim", rebateu Miguel. "Se os clientes não virem diferença entre os nossos produtos e os da Saira, mas os nossos custarem menos, será fácil tomar parte do mercado deles." Esse era um debate constante entre os dois: A Tela deveria enfatizar a qualidade e a autenticidade de seus produtos ou seus preços acessíveis? Alejandra sempre argumentou que a empresa deveria promover sua missão social. Às vezes, ela se irritava com o fato de Saira ter reivindicado a coroa de empresa de ponchos "do bem" antes que a Tela tivesse a chance de deixar sua marca. Mas seus colegas e Soledad concordaram que a empresa precisava de uma história simples para vender aos clientes de todo o mundo. Saira tinha "compre um, doe um". O que a marca Tela representava? Alejandra ergueu a mão para deter Ricardo e Miguel. "Não estamos aqui hoje para discutir velhos argumentos", disse ela. Ela olhou para a tela. "Vamos primeiro ouvir o que eles têm a dizer, OK?" A missão social Soledad e Ricardo haviam criado quatro conceitos para testar. O primeiro enfatizava o apoio da Tela aos empresários e trabalhadores locais; o segundo, sua boa-fé made-in-Peru; o terceiro, seu preço. O quarto era uma combinação dos outros três. Quando o facilitador leu os slogans associados ao primeiro conceito - "Tela não é apenas uma questão de estilo; é uma questão de sustento" e "Nossos ponchos mantêm o senhor aquecido e mantêm as mulheres empreendedoras nos negócios" - houve muitos acenos de cabeça entre os participantes do grupo focal. A senhora de cabelos ruivos falou sobre como tentava comprar apenas produtos "socialmente responsáveis", e um jovem concordou que era importante "retribuir a uma causa". Alejandra sorriu. Alejandra sorriu. "Viu, eu disse ao senhor que a missão é importante", disse ela, esquecendo-se da diretriz que havia dado momentos antes. "Talvez tenhamos encontrado um vencedor." "Não tão rápido", advertiu Soledad. "Essa foi apenas a primeira." Ricardo ficou muito feliz em voltar à conversa. "Infelizmente para nós, a Saira já conquistou esse território", disse ele. "Sim, mas esse território também é nosso ", respondeu Alejandra. "Fundei esta empresa para dar aos peruanos empregos estáveis e bem remunerados e para ajudar a desenvolver uma nova classe de empreendedores. É isso que realmente somos." "O senhor não precisa me convencer de que o que fazemos é mais eficaz e importante do que o que a Saira faz", disse Ricardo. "Eles distribuem doações; nós criamos empregos e desenvolvemos economias. Mas eles venderam sua missão social primeiro e melhor. Não podemos competir. Pareceríamos imitadores - com uma mensagem muito mais complicada." "Ou o senhor poderia aproveitar o vento de cauda do marketing individualizado deles", disse Soledad. "Muitas empresas pequenas cresceram ao amarrar suas velas no maior navio." Como se fosse uma deixa, o senhor que havia mencionado o rival deles o fez novamente. "Eu diria que é por fazer o bem que a Saira se tornou tão grande no Reino Unido. Quando o senhor compra um poncho para si mesmo, está ajudando outra pessoa. É fácil de entender. Acho que também me preocupo em ajudar os tecelões e a economia peruana. Mas colocar roupas quentes nas costas de uma criança? Isso é muito bom". Ricardo fez um olhar de "eu avisei a senhora" para Alejandra. Autenticidade A facilitadora passou para o próximo conceito, que posicionava Tela como fabricante de "autênticos ponchos peruanos", com ênfase na tradição e no artesanato da terra. Assim que terminou de lê-los, uma jovem senhora se manifestou. "Não entendo a distinção que a senhora está tentando fazer. Sei que as imitações que a senhora vê na Tesco e na Topshop não são feitas no Peru. Mas os da Saira são, certo?" "Errado!" Ricardo gritou para a tela. O facilitador explicou as diferenças entre as cadeias de suprimentos das duas empresas, e Ricardo ficou animado. "Estou dizendo ao senhor que esse é o calcanhar de Aquiles da Saira", disse ele. "As pessoas que compram esses ponchos querem saber se estão comprando o produto verdadeiro, e meus antigos colegas estão tremendo de medo de que alguém exponha seu produto como uma fraude." Miguel balançou a cabeça. "O senhor acha mesmo que eles gastam tempo pensando em nós? Eles estão muito concentrados na dominação mundial. E o que o senhor está sugerindo - que partamos para o ataque? Que acusemos Saira de apropriação cultural indevida? Isso não só diminuiria nossa marca, como seria como uma pulga chutando o dedo do pé de um elefante!" Alejandra os silenciou. O fã de Saira estava falando novamente; ela estava começando a achar que ele trabalhava para a empresa. "Será que realmente importa onde eles são feitos, desde que a qualidade seja boa e que o senhor saiba que está ajudando alguém?", perguntou ele. "Para mim, importa", disse o senhor com o piercing no nariz. "Sim!" Ricardo gritou, batendo o punho como se estivesse assistindo a uma partida de futebol, não a um grupo de discussão. "Eu discordo", disse o ruivo. "E Saira não está mentindo. É um design do Peru que é feito em Bangladesh - onde, a propósito, eles provavelmente também precisam de empregos." Várias outras pessoas no grupo de discussão murmuraram em concordância. Ricardo gemeu. Acessibilidade O facilitador se voltou para os slogans criados para enfatizar a acessibilidade da Tela: "Moda pelo preço certo" e "Um poncho para pessoas reais". Miguel se inclinou para a frente. "Se a Saira tem um calcanhar de Aquiles, é esse ", disse ele a Ricardo. "Os clientes podem dizer que se importam com a missão social ou com a autenticidade, mas tudo o que eles realmente querem é um poncho bonito por um bom preço." "É aqui que o tamanho da Saira ajuda o senhor", disse Soledad. "Eles criaram uma demanda e o senhor pode entrar e conquistar os consumidores mais sensíveis ao preço sem ter de gastar muito." Notas de ensino do estudo de caso Jill Avery ensina o caso no qual este se baseia em seu curso de branding. O que atraiu o senhor para essa história? Tenho pesquisado como as marcas menos favorecidas podem se posicionar como apaixonadas e determinadas, chamando a atenção para sua condição de desvantagem. Enquanto estava em Buenos Aires, visitei a Paez e descobri que ela estava experimentando várias propostas de valor para competir com a TOMS, mas ainda não tinha pensado em se rotular como uma marca inferior. Como os alunos normalmente reagem? Eles geralmente relutam em fazer escolhas difíceis sobre as opções de posicionamento e querem combinar todas as mensagens em uma só. Que lições o caso oferece? Propostas de valor fortes e convincentes são relevantes para os consumidores e duradouras em relação à concorrência. Esse caso oferece uma oportunidade de analisar algumas das opções de posicionamento mais comuns que as empresas estão usando atualmente: preço, marca de missão social, autenticidade e estilo de vida. "E não preciso dizer ao senhor o quão pouco temos para gastar", disse Miguel. "Pelo menos em comparação com a Saira." "Mas será que uma diferença de preço de US$ 20 importa tanto assim?", perguntou o senhor. perguntou Ricardo. "Vamos descobrir", disse Soledad, apontando para a tela. O senhor com o piercing no nariz estava falando. "Espere um pouco", disse ele. "Como a Tela pode oferecer a mesma qualidade da Saira por um preço menor? Quero dizer, se ela está vendendo seus ponchos tão barato, será que os tecelões estão ganhando dinheiro?" "Porque não estamos aumentando o preço ridiculamente", murmurou Miguel. "É como se as pessoas não entendessem que o modelo compre um, dê um significa que os consumidores estão pagando basicamente por dois ponchos!" disse Ricardo. Nesse ponto, ele e Miguel estavam de acordo. A senhora mais velha estava dizendo ao grupo por que ela gostava mais desse conceito. "A Saira é para os jovens. Eu tenho uma renda de aposentada e quero saber se estou conseguindo o melhor negócio que existe." Depois de uma pausa, o senhor do piercing no nariz voltou a falar. "Ainda não faz sentido para mim. Alguma coisa está errada." Miguel colocou a cabeça entre as mãos. "Esse é um dos riscos de uma estratégia de seguidores rápidos", disse Soledad. "Os consumidores presumem que o produto de preço mais baixo é de qualidade inferior." "É por isso que devemos enfatizar a autenticidade", respondeu Ricardo. "Fazer com que as pessoas saibam que nosso produto é o verdadeiro." Alejandra admirou sua persistência. "Ainda não terminamos", lembrou-lhes Soledad. Uma combinação? "Não sei bem por que estamos testando esse lote", disse Miguel quando o facilitador passou para o último conceito, taglines que combinavam todas as outras posições. Alejandra sabia que eles estavam fazendo isso apenas para aplacá-la, mas não podia deixar de sentir que a mensagem mais complexa era a mais precisa. A Tela não oferecia apenas ponchos autênticos feitos no Peru, ou que ajudavam mulheres e famílias, ou que as pessoas podiam pagar. A TI oferecia todas essas coisas, e ela queria que os consumidores entendessem isso. O facilitador leu os slogans: "De origem local e orientada pela missão, sem repassar o custo para o senhor". "A coisa real a um preço acessível." "Compre o Peru, construa o Peru." Quando ela terminou, um longo silêncio pairou sobre as duas salas. Alejandra esperou que alguém - qualquer pessoa - falasse. "Desculpe-me dizer isso, Jandra, mas eles parecem muito confusos", disse Ricardo. Passaram-se mais alguns segundos até que o senhor com o piercing no nariz dissesse: "Não estou entendendo. Qual é a marca?". O senhor ruivo entrou na conversa: "Isso é para ser todas as mensagens misturadas?" Seu comentário provocou acenos de cabeça de seus colegas de Surrey. Alejandra suspirou. Parecia que Soledad e os outros estavam certos. O facilitador encerrou a sessão e os participantes saíram, a maioria fazendo um pequeno aceno para as câmeras enquanto passavam. Depois que a tela da sala de conferências em Lima ficou preta, Soledad foi a primeira a falar. "Como eu disse o tempo todo, a decisão não depende apenas dos clientes. É claro que os participantes estavam se inclinando para a missão social, mas tenho dúvidas sobre essa direção. A marca é como tentar comprar um imóvel na mente do consumidor, e não sei se o senhor quer gastar tempo e recursos lutando pelo espaço que a Saira já tem. Talvez seja melhor o senhor encontrar um terreno vazio em outro lugar. E, no final das contas, o senhor precisa chegar a uma mensagem que seja confortável para Tela". Alejandra teve de rir. "Nada disso é particularmente confortável", disse ela. Ela estava brincando, mas não sabia como eles iriam resolver isso. Ricardo tinha muita experiência no setor, mas ela não sabia dizer se o julgamento dele estava obscurecido por um desejo pessoal de prejudicar seu antigo empregador. Miguel estava na Tela desde o início, mas estava agindo como qualquer vendedor. Seu próprio instinto era promover a missão, mesmo que isso significasse uma batalha difícil. "Não é fácil", disse Soledad com um sorriso compreensivo. "A senhora está descobrindo qual é a alma da sua empresa." "Ou, pelo menos, o que vamos dizer ao mundo que é a nossa alma", respondeu Alejandra. "Não quero esconder quem realmente somos por trás de uma mensagem que seja mais fácil de explicar. O senhor pergunta: Qual posicionamento a Tela deve usar? Os especialistas respondem Mark Rampolla é sócio da Powerplant Ventures, um fundo focado em refazer o sistema alimentar global. Anteriormente, ele foi fundador e CEO da Zico, fabricante de água de coco. Alejandra recebeu uma falsa escolha. Sim, encontrar o posicionamento correto é fundamental, especialmente para uma pequena empresa que enfrenta uma concorrência séria. Sim, é importante desenvolver uma mensagem clara e simples. E, sim, o senhor tem apenas uma chance de conquistar um pedaço da mente dos consumidores. Mas, assim como a vida e as carreiras, as marcas não se encaixam em caixas organizadas. O negócio sempre será mais profundo e amplo do que um slogan de uma frase. Em vez de escolher uma declaração com a qual não se sinta confortável, Alejandra precisa encontrar a missão que deseja defender. Infelizmente, o processo que Tela está usando não produzirá isso. O grupo precisa recuar um pouco. Alejandra deveria gastar o pouco dinheiro que tem em pesquisa interna primeiro. Em vez de perguntar como os consumidores veem a marca, a empresa deveria fazer perguntas como: Quem é Alejandra? Por que ela começou esse negócio? Quais são seus valores e interesses pessoais? O que ela está tentando alcançar com a Tela? A participação de mercado é relevante, mas não é um destino em si. A Tela tem a ver com salários dignos? O número de mulheres capacitadas? Essas perguntas podem ajudar a empresa a chegar ao cerne de quem é Alejandra, o que Tela representa e como ela define o sucesso. Os consumidores são capazes de apreciar mensagens em camadas. Uma vez que o grupo tenha feito essa profunda pesquisa interna, ele pode olhar para fora da empresa - não apenas para os consumidores, mas também para os varejistas, fornecedores e os próprios tecelões - para descobrir o que essas partes interessadas pensam. Durante os nove anos em que dirigi a Zico, tivemos três ou quatro declarações de posicionamento distintas, mas todas elas se referiam à nossa missão social. Essa era a nossa pedra de toque: Queríamos ver as pessoas bebendo algo mais saudável, especialmente em um mundo de bebidas carregadas de açúcar. Inicialmente, posicionamos a Zico como uma bebida de reposição pós-treino para iogues. Era uma escolha muito restrita, mas conseguimos atingir um público mais amplo por meio dessa comunidade. Por fim, expandimos para incluir atletas de resistência e outros. Mas sempre voltamos à missão de promover uma vida saudável - para nossos clientes, nossa equipe e as pessoas das comunidades onde adquirimos nossa água de coco. A Tela deve esperar que sua mensagem se transforme da mesma forma com o tempo, mas deve sempre voltar à alma da empresa: ter um impacto profundo e sustentável no Peru e em seu povo. É possível transmitir isso e, ao mesmo tempo, sinalizar que o produto é acessível e autêntico. A Soledad deveria dar mais crédito aos consumidores. Eles são capazes de compreender e apreciar mensagens em camadas; já se foram os dias em que era preciso ser autêntico , acessível ou socialmente responsável. É difícil criar uma mensagem elegante e multifacetada, mas não é impossível. É isso que o grupo deve tentar fazer: encontrar um posicionamento que englobe todas as coisas com as quais Alejandra e sua equipe se preocupam. A TI poderia tentar algo como: "Tela é o tecido da vida. Tecido que nos aquece, nos protege, nos conecta, nos inspira e beneficia a todos nós". Isso pareceria mais uma missão e atrairia investidores, varejistas e consumidores. As pessoas não querem um slogan; elas querem algo em que acreditar. Alejandra precisa se concentrar menos em Saira e mais em Tela. Não se pode voar às cegas diante de um grande concorrente, mas é muito mais importante saber o que a senhora representa. Se a mensagem não for verdadeira para a senhora, não será verdadeira para mais ninguém. Tomás Pando é cofundador e presidente da Paez, uma empresa argentina de calçados. Soledad tem razão quando diz que não se pode ser tudo para todas as pessoas, e seria um grande erro a TI tentar. Um dos principais problemas que as marcas enfrentam hoje é a diluição: muitas mensagens direcionadas a muitos grupos-alvo. Isso pode funcionar no curto prazo, mas, no final, as vendas e o desempenho serão prejudicados, porque ninguém sabe o que a marca representa. Alejandra pode evitar isso escolhendo uma direção para o marketing individualizado de sua empresa - não uma combinação - e mantendo-a por pelo menos alguns anos. É importante fincar uma estaca no chão com uma mensagem clara e consistente. Esse caso baseia-se livremente em nossa experiência na Paez, fabricante das tradicionais alpargatas argentinas . Há vários anos, fizemos um balanço da posição de nossa marca e percebemos que estávamos confundindo os consumidores. Em um ano, falávamos sobre nossa missão social de criar uma produção significativa; no ano seguinte, falávamos sobre nosso patrimônio. Assim como Alejandra, meu cofundador e eu éramos apaixonados por tudo o que fazíamos e queríamos promover tudo isso. Mas o resultado foi uma confusão. Na Argentina, os consumidores diziam que a Paez era sobre design. Na Ásia, disseram que se tratava de ser o senhor mesmo. Uma complicação adicional foi o fato de que a TOMS, líder incontestável no setor de alpargatas e, agora, no de calçados casuais, havia nos ultrapassado na mensagem da missão social e estava fazendo um excelente trabalho com ela. Por isso, admitimos que havíamos cometido um erro e congelamos tudo até que pudéssemos descobrir uma mensagem forte. Por meio de discussões internas e consultas a agências e mentores, chegamos a uma mensagem de estilo de vida - Paez é sobre "aproveitar o passeio" - e paramos de falar sobre outros aspectos de nossa empresa e produto, pelo menos por enquanto. Queremos que nossa marca inspire os consumidores a serem mais independentes, a apreciarem a jornada em que estão e a não levarem a vida muito a sério. Quando eles entenderem que é isso que representamos, poderemos acrescentar outras mensagens importantes. Ainda planejamos falar sobre nossa missão social e a autenticidade de nosso produto, mas quando o fizermos, será sob o guarda-chuva de nossa marca de estilo de vida. A TI também precisa encontrar seu foco. O posicionamento que considero mais convincente para a TI é a autenticidade. Esta é uma empresa peruana fundada e de propriedade de alguém que retribui ao país que ama. Se a TI conseguir comunicar esses valores de forma criativa, terá uma vantagem sobre a concorrência. A TI não deve ficar obcecada com a Saira. Quando o senhor é o Davi de um Golias, é tentador tentar explorar os pontos fracos do concorrente, mas isso não é suficiente para construir uma marca. Para que os consumidores se sintam renovados, o senhor precisa encontrar seu próprio nicho, sua própria história e seus próprios produtos. Alejandra parece muito hesitante, quase com medo, de fazer uma escolha, mas ela não deveria estar. É melhor escolher uma posição do que ficar no meio do nada. Se essa posição não funcionar, ou se (e provavelmente quando) o cenário competitivo, as preferências e os valores do consumidor ou a própria empresa mudarem, a TI sempre poderá ser adicionada ou ajustada. Mas é importante que o senhor estabeleça agora uma posição com uma mensagem clara e consistente. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS "Paez" (caso nº 316085), de Jill Avery, Maria Fernanda Miguel e Laura Urdapilleta.

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