O que a ciência nos diz sobre o potencial de liderança

Embora o estudo científico da liderança esteja bem estabelecido, suas principais descobertas não são familiares para a maioria das pessoas, incluindo uma proporção alarmantemente grande dos responsáveis pela avaliação e seleção de líderes. Essa lacuna entre ciência e prática explica nossa situação decepcionante. Os líderes deveriam promover o envolvimento dos funcionários, mas apenas 30% deles estão envolvidos, o que custa à economia dos EUA US$ 550 bilhões por ano em perda de produtividade. Além disso, uma grande pesquisa global sobre as atitudes dos funcionários em relação à gerência sugere que 82% das pessoas não confiam em seus chefes. O senhor só precisa pesquisar no Google "meu chefe é..." ou "meu gerente é..." e ver qual é o texto de preenchimento automático para ter uma ideia do que a maioria das pessoas pensa de seus líderes. Não é de surpreender que mais de 50% dos funcionários deixem seus empregos por causa de seus gerentes. Como diz o velho ditado, "as pessoas entram nas empresas, mas deixam seus chefes". E a taxa de descarrilamento, incidentes antiéticos e comportamentos de trabalho contraproducentes entre os líderes é tão alta que é difícil ficar chocado com o lado negro de um líder. Pesquisas indicam que de 30% a 60% dos líderes agem de forma destrutiva, com um custo estimado de US$ 1 a US$ 2,7 milhões para cada gerente sênior que falha. Centro de Insight Desenvolvendo os líderes do futuro Patrocinado pela Korn Ferry Como o gerenciamento de talentos está mudando. Parte do problema é que muitas crenças amplamente difundidas sobre liderança são incongruentes com as evidências científicas. Como Mark Twain supostamente observou: "Não é o que o senhor não sabe que o coloca em apuros. É o que o senhor sabe com certeza que simplesmente não é assim". Por exemplo, é muito comum as pessoas acreditarem que a liderança depende muito da situação, que é difícil prever se alguém será um bom (ou mau) líder e que qualquer pessoa pode ser um líder. Na realidade, algumas pessoas têm uma probabilidade muito maior de se tornarem líderes, independentemente do contexto, e essa probabilidade pode ser quantificada com precisão por meio de ferramentas psicológicas robustas. O que realmente sabemos sobre a medição do potencial de liderança? Aqui estão algumas descobertas importantes: Quem se torna um líder? Embora os líderes tenham muitas formas, algumas características de personalidade preveem de forma consistente a probabilidade de alguém se tornar um líder. Como mostra a meta-análise mais citada nessa área, as pessoas mais ajustadas, sociáveis, ambiciosas e curiosas têm muito mais probabilidade de se tornarem líderes. (53% da variabilidade no surgimento da liderança é explicada por esses fatores de personalidade). Como era de se esperar, níveis mais altos de capacidade cognitiva (QI) também aumentam a probabilidade de um indivíduo emergir como líder, embora em menos de 5%. É claro que a emergência não implica eficácia, mas é preciso emergir para ser eficaz. Quais são as principais qualidades dos líderes eficazes? A medida definitiva da eficácia do líder é o desempenho da equipe ou da organização do líder, principalmente em relação aos concorrentes. A liderança é um recurso para o grupo, e líderes eficazes permitem que um grupo supere outros grupos. Embora os mesmos traços de personalidade e habilidade descritos acima ajudem os líderes a se tornarem mais eficazes - eles não são vantajosos apenas para o surgimento -, os melhores líderes também demonstram níveis mais altos de integridade, o que lhes permite criar uma cultura justa e equitativa em suas equipes e organizações. Além disso, os líderes eficazes geralmente são mais inteligentes emocionalmente, o que lhes permite manter a calma sob pressão e ter melhores habilidades com as pessoas. Por outro lado, os líderes narcisistas são mais propensos a se comportar de maneira antiética, o que provavelmente prejudicará suas equipes. Como a pessoa lidera? Nem todo mundo lidera da mesma forma. O estilo de liderança depende muito da personalidade. Líderes ambiciosos e de personalidade forte tendem a ser mais empreendedores e, portanto, concentram-se no crescimento e na inovação. Líderes curiosos, sociáveis e sensíveis tendem a ser mais carismáticos, embora o carisma muitas vezes reflita traços do lado negro, como o narcisismo e a psicopatia. Os estudos também destacam as diferenças de gênero nos estilos de liderança, sendo que os homens são mais transacionais e as mulheres mais transformacionais. No entanto, os papéis de gênero são mais bem compreendidos como uma variável psicológica e normalmente distribuída, pois as pessoas diferem em masculinidade e feminilidade independentemente de seu sexo biológico. Os líderes nascem ou são criados? Qualquer padrão observável de comportamento humano é o subproduto de influências genéticas e ambientais, portanto, a resposta a essa pergunta é "ambos". As estimativas sugerem que a liderança é 30% a 60% hereditária, principalmente porque os traços de caráter que moldam a liderança - personalidade e inteligência - são hereditários. Embora isso sugira fortes influências biológicas na liderança, não significa que a criação seja trivial. Até mesmo traços mais hereditários, como peso (80%) e altura (90%), são afetados por fatores ambientais. Embora não haja uma receita clara para manipular o ambiente a fim de aumentar o potencial de liderança, intervenções de coaching bem elaboradas aumentam as competências críticas de liderança em cerca de 20% a 30%. Qual é o papel da cultura? A cultura é fundamental porque impulsiona o engajamento e o desempenho dos funcionários. No entanto, a cultura não é tanto a causa da liderança quanto o resultado dela. Assim, os líderes criam as regras explícitas e implícitas de interação para os membros da organização, e essas regras afetam o moral e os níveis de produtividade. Quando os valores das pessoas estiverem estreitamente alinhados com os valores da organização (e da liderança), elas terão níveis mais altos de adequação e propósito. Com que antecedência podemos prever o potencial? Qualquer previsão é uma medida de potencial ou a probabilidade de algo acontecer. Como a liderança depende, em parte, de experiências genéticas e da primeira infância, certamente é possível prever isso desde cedo. Se fazer isso é ético ou legal é outra questão. Entretanto, a maioria dos indicadores comumente usados para avaliar o potencial de liderança - desempenho educacional, inteligência emocional, ambição e QI - pode ser prevista desde a mais tenra idade, portanto, seria ingenuidade tratá-los como mais maleáveis. Talvez, no futuro, o potencial de liderança seja avaliado desde a mais tenra idade por meio da inspeção da saliva das pessoas. O gênero é importante? Menos do que pensamos. O fato de tantos líderes serem homens tem muito mais a ver com fatores sociais (expectativas das pessoas, normas culturais e oportunidades) do que com diferenças reais de gênero no potencial de liderança, que são praticamente inexistentes. Na verdade, alguns estudos demonstraram que as mulheres são ligeiramente mais eficazes como líderes no trabalho, mas isso pode ser devido ao fato de que os padrões para a nomeação de mulheres para cargos de liderança são mais elevados do que os padrões para a nomeação de homens, o que cria um excesso de homens incompetentes em cargos de liderança. A solução não é fazer com que as mulheres ajam mais como homens, mas selecionar líderes com base em sua competência real. Por que os líderes descarrilam? Não podemos ignorar a ampla gama de resultados indesejáveis e tóxicos associados à liderança. TI não é a ausência de qualidades positivas, mas sim sua coexistência com tendências negativas, que faz com que os líderes descarrilhem. De fato, como demonstram Sepp Blatter, Dominique Strauss-Kahn e Bernie Madoff, o brilhantismo técnico muitas vezes coexiste com características autodestrutivas e outras destrutivas. Essa é apenas uma das razões pelas quais é tão importante que o desenvolvimento da liderança e as intervenções de coaching executivo destaquem as fraquezas dos líderes e os ajudem a manter suas tendências tóxicas sob controle. Embora essas descobertas tenham sido replicadas em vários estudos, um cético poderia perguntar: "Agora que estamos (supostamente) vivendo em uma era de mudanças tecnológicas sem precedentes, será que algumas dessas descobertas estão desatualizadas?" Na verdade, não. A liderança evoluiu ao longo de milhões de anos, o que nos permitiu funcionar como animais que vivem em grupos. Portanto, é improvável que os fundamentos básicos da liderança mudem. Dito isso, as habilidades e qualidades específicas que permitem que os líderes e seus grupos se adaptem ao mundo certamente dependem um pouco do contexto. Por exemplo, assim como a força física importava mais e a capacidade intelectual menos no passado, é possível que diferenciadores humanos como curiosidade, empatia e criatividade se tornem mais importantes em um mundo de dependência tecnológica cada vez maior e inteligência artificial onipresente. Em resumo, a ciência da liderança está bem estabelecida. Não há necessidade real de avançá-la para melhorar as práticas do mundo real. Em vez disso, devemos nos concentrar em aplicar o que já sabemos e ignorar o que achamos que sabemos e que não é verdade.

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