Lo que la ciencia nos dice sobre el potencial de liderazgo

Aunque el estudio científico del liderazgo está bien establecido, sus descubrimientos clave resultan desconocidos para la mayoría de la gente, incluida una proporción alarmantemente grande de los encargados de evaluar y seleccionar a los líderes. Esta brecha entre ciencia y práctica explica nuestro decepcionante estado de cosas. Los líderes deberían impulsar el compromiso de los empleados y, sin embargo, sólo el 30% de los empleados están comprometidos, lo que cuesta a la economía estadounidense 550.000 millones de dólares al año en pérdidas de productividad. Además, una gran encuesta mundial sobre las actitudes de los empleados hacia la dirección sugiere que la friolera del 82% de las personas no confía en su jefe. Basta con buscar en Google "mi jefe es..." o "mi gerente es..." y ver cuál es el texto autocompletado para hacerse una idea de lo que la mayoría de la gente piensa de sus líderes. No es sorprendente que más del 50% de los empleados abandonen su trabajo a causa de sus jefes. Como dice el viejo refrán, "la gente se une a las empresas, pero abandona a sus jefes". Y la tasa de descarrilamiento, incidentes poco éticos y comportamientos laborales contraproducentes entre los líderes es tan alta que es difícil escandalizarse por el lado oscuro de un líder. Las investigaciones indican que entre el 30% y el 60% de los líderes actúan de forma destructiva, con un coste estimado de entre 1 y 2,7 millones de dólares por cada alto directivo fracasado. Insight Center Desarrollar a los líderes del mañana Patrocinado por Korn Ferry Cómo está cambiando la gestión del talento. Parte del problema es que muchas creencias muy extendidas sobre el liderazgo son incongruentes con las pruebas científicas. Como supuestamente señaló Mark Twain, "No es lo que no sabes lo que te mete en problemas. Es lo que sabes con seguridad lo que no es así". Por ejemplo, es bastante común que la gente crea que el liderazgo depende en gran medida de la situación, que es difícil predecir si alguien será un buen (o mal) líder y que cualquier persona puede ser un líder. En realidad, algunas personas tienen una probabilidad mucho mayor de convertirse en líderes, independientemente del contexto, y esta probabilidad puede cuantificarse con precisión mediante sólidas herramientas psicológicas. ¿Qué sabemos realmente sobre la medición del potencial de liderazgo? He aquí algunas conclusiones críticas: ¿Quién se convierte en líder? Aunque existen muchas formas de líderes, unas pocas características de la personalidad predicen de manera consistente si alguien tiene probabilidades de convertirse en líder. Como muestra el metaanálisis más citado en este ámbito, las personas más adaptadas, sociables, ambiciosas y curiosas tienen muchas más probabilidades de convertirse en líderes. (El 53% de la variabilidad en el surgimiento del liderazgo se explica por estos factores de personalidad). Como era de esperar, los niveles más altos de capacidad cognitiva (IQ) también aumentan la probabilidad de que un individuo emerja como líder, aunque en menos de un 5%. Por supuesto, surgir no implica eficacia, pero hay que surgir para ser eficaz. ¿Cuáles son las cualidades clave de los líderes eficaces? La medida definitiva de la eficacia de un líder es el rendimiento de su equipo o de su organización, sobre todo frente a sus competidores. El liderazgo es un recurso para el grupo, y los líderes eficaces permiten que un grupo supere a otros grupos. Aunque los mismos rasgos de personalidad y capacidad descritos anteriormente ayudan a los líderes a ser más eficaces -no sólo son ventajosos para emerger-, los mejores líderes también muestran mayores niveles de integridad, lo que les permite crear una cultura justa y equitativa en sus equipos y organizaciones. Además, los líderes eficaces suelen ser más inteligentes emocionalmente, lo que les permite mantener la calma bajo presión y tener mejor don de gentes. Por el contrario, los líderes narcisistas son más propensos a comportarse de forma poco ética, lo que probablemente perjudique a sus equipos. ¿Cómo dirigirá la persona? No todo el mundo lidera de la misma manera. El estilo de liderazgo depende en gran medida de la personalidad. Los líderes ambiciosos y de carácter fuerte tienden a ser más emprendedores, por lo que se centran en el crecimiento y la innovación. Los líderes curiosos, sociables y sensibles tienden a ser más carismáticos, aunque el carisma suele reflejar rasgos del lado oscuro, como el narcisismo y la psicopatía. Los estudios también destacan las diferencias de género en los estilos de liderazgo, siendo los hombres más transaccionales y las mujeres más transformacionales. Sin embargo, los roles de género se entienden mejor como una variable psicológica y de distribución normal, ya que las personas difieren en masculinidad y feminidad independientemente de su sexo biológico. ¿Los líderes nacen o se hacen? Cualquier patrón observable de comportamientos humanos es el subproducto de influencias genéticas y ambientales, así que la respuesta a esta pregunta es "ambos". Las estimaciones sugieren que el liderazgo es heredable en un 30%-60%, en gran parte porque los rasgos de carácter que conforman el liderazgo -la personalidad y la inteligencia- son heredables. Aunque esto sugiere fuertes influencias biológicas en el liderazgo, no implica que la crianza sea trivial. Incluso rasgos más heredables, como el peso (80%) y la altura (90%), se ven afectados por factores medioambientales. Aunque no existe una receta clara para manipular el entorno con el fin de impulsar el potencial de liderazgo, las intervenciones de coaching bien elaboradas aumentan las competencias críticas de liderazgo entre un 20% y un 30%. ¿Cuál es el papel de la cultura? La cultura es clave porque impulsa el compromiso y el rendimiento de los empleados. Sin embargo, la cultura no es tanto la causa del liderazgo como su resultado. Así, los líderes crean las reglas explícitas e implícitas de interacción para los miembros de la organización, y estas reglas afectan a los niveles de moral y productividad. Cuando los valores de las personas están estrechamente alineados con los valores de la organización (y del liderazgo), experimentarán mayores niveles de ajuste y propósito. ¿Con cuánta antelación podemos predecir el potencial? Cualquier predicción es una medida del potencial o de la probabilidad de que algo ocurra. Dado que el liderazgo depende en parte de la genética y de las experiencias de la primera infancia, predecirlo desde una edad temprana es ciertamente posible. Si hacerlo es ético o legal es otra cuestión. Sin embargo, la mayoría de los indicadores utilizados habitualmente para calibrar el potencial de liderazgo -los logros educativos, la inteligencia emocional, la ambición y el IQ- pueden predecirse desde una edad muy temprana, por lo que sería ingenuo tratarlos como más maleables. Quizá en el futuro, el potencial de liderazgo se evalúe a una edad muy temprana inspeccionando la saliva de las personas. ¿Importa el género? Menos de lo que pensamos. El hecho de que tantos líderes sean hombres tiene mucho más que ver con factores sociales (las expectativas de la gente, las normas culturales y las oportunidades) que con las diferencias reales de género en el potencial de liderazgo, que son prácticamente inexistentes. De hecho, algunos estudios han demostrado que las mujeres son ligeramente más eficaces como líderes en el trabajo, pero esto puede deberse a que las normas para nombrar mujeres en puestos de liderazgo son más estrictas que para nombrar hombres, lo que crea un excedente de hombres incompetentes en puestos de liderazgo. La solución no es conseguir que las mujeres actúen más como los hombres, sino seleccionar a los líderes en función de su competencia real. ¿Por qué descarrilan los líderes? No podemos ignorar la amplia gama de resultados indeseables y tóxicos asociados al liderazgo. No es la ausencia de cualidades del lado bueno, sino más bien su coexistencia con tendencias del lado malo, lo que hace descarrilar a los líderes. De hecho, como demuestran Sepp Blatter, Dominique Strauss-Kahn y Bernie Madoff, la brillantez técnica suele coexistir con rasgos autodestructivos y otros rasgos destructivos. Ésta es sólo una de las razones por las que es tan importante que las intervenciones de desarrollo del liderazgo y de coaching ejecutivo pongan de relieve los puntos débiles de los líderes y les ayuden a mantener bajo control sus tendencias tóxicas. Aunque estos hallazgos se han reproducido en múltiples estudios, un escéptico podría preguntarse: "Ahora que (supuestamente) vivimos en una era de cambios tecnológicos sin precedentes, ¿podrían estar anticuados algunos de estos hallazgos?". En realidad, no. El liderazgo evolucionó a lo largo de millones de años, permitiéndonos funcionar como animales que viven en grupo. Por lo tanto, es poco probable que cambien los fundamentos básicos del liderazgo. Dicho esto, las habilidades y cualidades específicas que permiten a los líderes y a sus grupos adaptarse al mundo dependen ciertamente en cierta medida del contexto. Por ejemplo, al igual que la fuerza física importaba más, y la capacidad intelectual menos, en el pasado, es concebible que diferenciadores humanos como la curiosidad, la empatía y la creatividad adquieran más importancia en un mundo de dependencia tecnológica cada vez mayor y de inteligencia artificial omnipresente. En resumen, la ciencia del liderazgo está bien establecida. No hay verdadera necesidad de hacerla avanzar para mejorar las prácticas del mundo real. En su lugar, deberíamos centrarnos en aplicar lo que ya sabemos e ignorar lo que creemos saber que no es cierto.

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