Transformando produtos em serviços

A ideia em resumo O problema Embora as empresas de serviços profissionais de alto nível sejam negócios com uso intensivo de conhecimento que podem cobrar preços premium, elas tradicionalmente lutam para obter os mesmos retornos que as empresas de produtos ou plataformas, como a Adobe e o Google. Por que isso acontece Tradicionalmente, as empresas de serviços profissionais só conseguem crescer vendendo mais de seus serviços. Isso significa contratar mais pessoas, o que aumenta significativamente os custos e mantém o crescimento linear da receita. A solução As empresas de serviços profissionais inteligentes estão automatizando aspectos de seu trabalho, essencialmente desenvolvendo produtos que podem ser combinados com a experiência dos funcionários para oferecer um serviço melhor a um custo menor. As empresas aumentam a receita deixando de cobrar por horas e passando a cobrar uma taxa por cada transação do cliente e, por fim, a estabelecer preços baseados em resultados. As empresas de serviços profissionais de alto nível que atendem a clientes corporativos têm uma clara vantagem: Como fornecem conhecimento especializado, suas ofertas podem ser muito lucrativas. Mas há uma desvantagem menos óbvia: se uma empresa de consultoria, por exemplo, ou um escritório de advocacia quiser dobrar sua receita, terá que dobrar sua equipe de consultores ou advogados. Consultorias, escritórios de advocacia, agências de publicidade e outras empresas de serviços profissionais lutam para manter suas margens brutas acima de 40% à medida que atingem escala. Compare isso com empresas de produtos como Google e Adobe, que não precisam lidar com a mesma estrutura de custos e que desfrutam de margens brutas de 60% a 90%. A tecnologia oferece às empresas de serviços profissionais uma maneira de sair dessa situação difícil. Ao aproveitar o poder da automação orientada por algoritmos e da análise de dados para "produzir" aspectos de seu trabalho, várias empresas inovadoras estão descobrindo que, assim como o Google e a Adobe, podem aumentar as margens à medida que crescem e, ao mesmo tempo, oferecer aos clientes um serviço melhor a preços que os concorrentes não conseguem igualar. A produtividade aumenta, a eficiência cresce e a escala não linear se torna viável à medida que os serviços produtivos assumem tarefas de alto volume e auxiliam os processos orientados por julgamento. Isso libera profissionais bem remunerados para se concentrarem em trabalhos que exigem mais sofisticação e geram mais valor para a empresa. No entanto, há desafios distintos no desenvolvimento de produtos para serem incorporados aos serviços. A natureza de um produto e seu papel na proposta de valor de uma empresa não são os mesmos para uma empresa de serviços e para uma empresa que fabrica bens. Isso significa que as empresas de serviços devem adotar uma abordagem diferente para criar, gerenciar e monetizar produtos. Nas páginas a seguir, apresento um guia para o desenvolvimento de produtos para empresas de serviços profissionais. Descrevo os três principais estágios do processo: descobrir produtos potenciais identificando oportunidades de automação; desenvolver os produtos e permitir que eles processem, analisem e aprendam com os dados; e monetizá-los criando um modelo de receita que capture os benefícios da automação e da aplicação da análise. Produtos incorporados em ofertas de serviços Em uma empresa de serviços profissionais, um produto é criado quando algum aspecto de um serviço é automatizado, incorporado à análise e monetizado de forma diferente. Isso envolve sistematizar o serviço, aproveitar os dados para aprimorá-lo automaticamente e, em seguida, alterar o método de pagamento para os aprimoramentos resultantes. O produto, portanto, é incorporado à oferta de serviços e vendido como um elemento dela. Os serviços continuam sendo o centro de gravidade, e os clientes continuam comprando a oferta de serviços, não o produto em si. Do ponto de vista do cliente, pouca coisa muda, a não ser o preço do serviço. Isso cai porque o valor criado pelo novo produto é compartilhado entre a empresa e seus clientes. Como ilustração de um prestador de serviços com produtos incorporados, considere a Littler, uma empresa global de advocacia trabalhista e de emprego. A Littler realiza trabalhos jurídicos para empresas em mais de uma dúzia de países. Para melhorar a qualidade e a eficiência de seus serviços, a TI "separou" as tarefas envolvidas em sua prestação e as atribuiu a pessoas com conhecimento especializado ou a produtos com recursos de automação e análise, dependendo do nível de sofisticação envolvido. Essencialmente, a empresa reformulou seus serviços jurídicos ao desenvolver ofertas que são alimentadas por tecnologia e seres humanos. Um exemplo é o Littler CaseSmart-Charges. Essa oferta ajuda os profissionais de RH e os advogados internos a gerenciar melhor as reclamações e queixas de discriminação de funcionários, combinando software, ferramentas de gerenciamento de projetos e as habilidades de advogados com horário flexível (FTAs) e analistas de dados. Os FTAs se concentram em tarefas específicas no processo de litígio e têm profundo conhecimento do assunto, o que os torna altamente eficientes e eficazes na execução de serviços específicos. (Eles também trabalham em escritórios domésticos em um horário flexível, o que reduz as despesas gerais da empresa). Os analistas de dados, por sua vez, concentram-se em revisar, interpretar e traduzir dados em nome dos advogados e trabalham a um preço mais baixo. A Littler usa um painel que permite que os clientes acompanhem as acusações de discriminação registradas na Equal Employment Opportunity Commission. O painel fornece insights orientados por dados para abordar proativamente os riscos comerciais, o que, por sua vez, reduz os custos legais e acelera o processo de gerenciamento de casos pendentes. Em alguns casos, isso pode ajudar a evitar que os casos se transformem em litígio. Da mesma forma, o Littler CaseSmart-Litigation oferece um método simplificado para que os clientes de RH gerenciem o processo de litígio nos casos em que estão sendo processados por demandantes individuais. Uma interface de painel de controle fornece insights sobre questões trabalhistas enquanto acompanha o andamento dos processos judiciais, e essa tecnologia está associada a serviços advocatícios. Mais uma vez, a oferta melhora a velocidade e a qualidade do trabalho da Littler, ao mesmo tempo em que reduz os custos tanto para a Littler quanto para o cliente. A TI também permite que os clientes analisem seus portfólios de litígio e identifiquem fatores recorrentes que possam estar contribuindo para esses casos (por exemplo, eles podem determinar se há um padrão que envolva uma jurisdição, um tomador de decisões ou uma política específica e, então, gerenciar proativamente essa questão). Para compartilhar os benefícios dessas inovações, a Littler firmou acordos de honorários alternativos (AFAs) com clientes que economizam dinheiro e, ao mesmo tempo, aumentam a receita da empresa. Em vez de cobrar pelas horas que seus advogados gastam em reclamações, a Littler usa um modelo de taxa fixa no qual as cobranças são baseadas na produtividade (por queixa ou reclamação). Essa mudança resultou em custos jurídicos mais baixos para os clientes - eles relataram quedas que variam de 10% a 35% - o que permitiu que a equipe da CaseSmart conquistasse novos negócios. A receita dobrou de 2014 a 2015 e, na primavera de 2016, a Legaltech News anunciou a Littler como Inovadora do Ano em Atendimento ao Cliente, e o BTI Consulting Group a nomeou um dos 22 escritórios de advocacia que foram os melhores em AFAs. Descobrindo oportunidades Enquanto as ideias dos fabricantes de produtos para novas ofertas são impulsionadas por um foco externo nas necessidades dos clientes, as empresas de serviços profissionais identificam oportunidades de produtos dentro de seus negócios. Elas não estão procurando necessidades não atendidas, mas um potencial inexplorado para automatizar os serviços que já estão prestando com sucesso. Veja o caso da EXL, uma empresa de gerenciamento de operações e análise que assessorei como membro do conselho por uma década. Um serviço que a EXL presta a seus clientes de planos de saúde é o gerenciamento de sinistros médicos, especificamente no que se refere a pagamentos excessivos causados por fraude ou abuso. Anos atrás, esse serviço era manual: Os funcionários da EXL examinavam os sinistros médicos em busca de codificação incorreta, sub-rogação, erros de pagamento, serviços não benéficos e outras causas de pagamento excessivo. Eles investigavam os pedidos de indenização que pareciam questionáveis e depois se concentravam na recuperação de gastos indevidos. Depois de processar milhões de pedidos de indenização, a EXL começou a reconhecer padrões nas circunstâncias que envolviam os casos de pagamento excessivo. A TI descobriu que determinados códigos de procedimento, códigos de diagnóstico, provedores, pacientes, locais e outras variáveis estavam sistematicamente associados a atividades fraudulentas ou errôneas. Com esses insights, a EXL conseguiu desenvolver uma ferramenta capaz de escanear e analisar os sinistros em busca dos atributos relevantes. Cada pedido de reembolso recebia uma pontuação que previa a probabilidade de abuso ou fraude, e os pedidos sinalizados como suspeitos eram enviados para análise. Ao produzir esse serviço, a EXL conseguiu aumentar significativamente o número de sinistros processados, reduzir os custos de processamento, aumentar o valor recuperado e evitar o pagamento excessivo de novos sinistros. De fato, para um cliente, a ferramenta de integridade de pagamentos da EXL recuperou US$ 50 milhões em três anos e evitou um valor estimado de US$ 20 milhões em outros pagamentos excessivos. Depois de identificar padrões em seus serviços, o senhor deve avaliar quais tarefas são mais adequadas para a produção por meio da automação. Para fazer isso, o senhor precisa classificá-las de acordo com duas variáveis: a frequência com que são executadas e o nível de sofisticação (ou seja, conhecimento ou inteligência) necessário para executá-las. (Uma tarefa de alta sofisticação em uma agência de publicidade, por exemplo, pode envolver o desenvolvimento de ativos criativos para uma nova campanha de marketing. Uma tarefa de baixa sofisticação pode envolver a otimização do marketing individualizado de uma marca nos mecanismos de busca). As tarefas que atendem a dois critérios - são realizadas com frequência e exigem pouca sofisticação - são as oportunidades alcançáveis para a produtização. Isso ocorre porque os algoritmos que impulsionam a automação são muito bons na execução de tarefas repetitivas e de grande volume. O volume também é importante para aprimorar o algoritmo ao longo do tempo; quanto mais informações o algoritmo receber, mais ele aprenderá e melhor será seu desempenho. Para ter uma noção melhor das oportunidades que se enquadram nessa categoria, considere esta analogia: Ao dirigir longas distâncias na rodovia, o senhor executa repetidamente determinadas tarefas que exigem muito pouca inteligência, como manter uma velocidade constante e ficar de olho nas pistas à sua esquerda e à sua direita. Essas tarefas de alto volume e baixa habilidade são ideais para a automação - e, na verdade, a tecnologia já existe (pense em controle de velocidade de cruzeiro e monitores de ponto cego). Por outro lado, as tarefas de baixo volume não fornecem dados suficientes para basear a automação, enquanto as tarefas de alta sofisticação não são facilmente automatizadas porque exigem tomada de decisões estratégicas. Para as empresas de serviços profissionais, essas oportunidades simplesmente não valem o investimento. Desenvolvimento de produtos As empresas de serviços profissionais têm a vantagem de já saberem o que estão comercializando e para quem se destina. Essas empresas não estão criando algo do nada; elas estão convertendo algo (um serviço) em outra coisa (um serviço com produtos incorporados). Isso muda profundamente o processo de desenvolvimento e aprimoramento de uma oferta. No estágio inicial de desenvolvimento, uma empresa de produtos projeta vários protótipos e os experimenta em amostras de clientes, com o objetivo de determinar os principais componentes de uma proposta de valor. As empresas de serviços profissionais inteligentes, entretanto, não estão tentando identificar os recursos desejados. Em vez disso, elas usam protótipos apenas como base para desenvolver precisão, sofisticação e complexidade. Em geral, essas melhorias são impulsionadas pela capacidade do produto de coletar e analisar dados automaticamente, aproveitando assim a tecnologia para criar um produto "inteligente" que se aprimora. Tarefas de alto volume e baixa qualificação são ideais para a automação. A Deloitte, uma empresa líder em serviços de auditoria, consultoria, impostos e assessoria, é um bom exemplo. Sua ferramenta Argus utiliza técnicas de aprendizado de máquina e processamento de linguagem natural para analisar documentos eletrônicos para fins de auditoria. A Argus pode "aprender" com cada interação que tem com os seres humanos e com cada documento que processa, de modo que se torna melhor na identificação e extração de informações contábeis importantes ao longo do tempo. Poucos meses após seu lançamento, o Argus já havia sido usado por mais de 1.000 auditores para analisar mais de 30.000 documentos. Quando os produtos incorporados em um serviço são basicamente software, os aprimoramentos são mais frequentes do que nos produtos autônomos, cujo aprimoramento geralmente envolve o lançamento de uma nova geração ou modelo. Como já observei, a ferramenta está sempre aprendendo com seus usuários e se adaptando a eles, e é indiscutivelmente enganoso estabelecer limites rígidos entre protótipos, produtos acabados e gerações de produtos acabados. Essas melhorias incrementais no produto têm implicações comerciais mais amplas. À medida que a funcionalidade básica de um produto se torna mais sofisticada, a tecnologia de capacitação pode ser expandida para outros usos. Por exemplo, a Deloitte agora está aplicando a plataforma por trás da Argus ao seu negócio de consultoria. Observe, entretanto, que os produtos incorporados não substituem as ofertas de serviços; em vez disso, eles fortalecem a proposta de valor que as ofertas de serviços apresentam. A Argus amplia os serviços de auditoria da Deloitte, mas não os substitui. Por exemplo, se um cliente solicitasse o desenvolvimento de um modelo de maturidade para a prontidão da segurança cibernética, um auditor precisaria ter discussões estratégicas com a empresa para elaborar diretrizes, políticas e ferramentas. Isso porque esse trabalho envolve análises complexas e tomada de decisões que excedem as capacidades de um produto incorporado como a Argus. Por razões semelhantes, os produtos de autoatendimento (como as ferramentas jurídicas e contábeis básicas oferecidas pela LegalZoom e pela TurboTax) são raros no contexto de empresas de serviços profissionais de alto contato. O conhecimento especializado, o pensamento estratégico e a tomada de decisões sofisticadas são essenciais para a prestação de serviços de alto valor, portanto, as pessoas nessas empresas devem desempenhar um papel mais importante do que os produtos. Também é preferível que as empresas de serviços profissionais tenham algum contato direto com os clientes, pois é assim que elas geralmente ganham dinheiro. E, normalmente, é melhor manter os produtos nas instalações da empresa, onde eles podem permanecer proprietários e protegidos como fonte de vantagem competitiva. Uma empresa de serviços profissionais pode, às vezes, achar vantajoso transformar uma ferramenta em um produto autônomo e, em seguida, separá-la e vendê-la. No entanto, depois de criar esse produto, a empresa quase sempre voltará ao negócio de prestação de serviços. Essa observação nos leva ao estágio final do processo de criação de produtos. Monetização de produtos Para que valha a pena desenvolver um produto incorporado, o senhor precisa descobrir como capturar seu valor. Se os serviços de sua empresa se tornaram mais eficientes ou eficazes, não faz sentido continuar com um modelo de preços baseado em tempo e materiais. Na verdade, se a meta por trás da produtização de serviços é ir além de uma taxa de crescimento linear, o senhor precisa mudar seu modelo de monetização - ou corre o risco de receber menos pelo seu trabalho. Duas alavancas de monetização -preços baseados em transações e preços baseados em resultados - correspondemaos ganhos de produtividade e de inteligência que a automação e a análise proporcionam, respectivamente. Quando sua empresa acrescenta automação a um serviço, ela deve mudar para o preço baseado em transações para capitalizar a maior quantidade da oferta (porque a automação melhora a produtividade). E quando a sua empresa adiciona a análise a um serviço, ela precisa mudar para o preço baseado em resultados para capitalizar o aumento da qualidade da oferta (porque a análise permite uma tomada de decisão mais inteligente). Em outras palavras, trata-se de um processo sequencial no qual o senhor faz a transição de ser pago por insumos (tempo e materiais) para ser pago por rendimentos (transações) e para ser pago por produtos (resultados). Observe que essa progressão requer tempo e confiança. O senhor precisa de maturidade e experiência com o processo para estabelecer a estrutura correta de preços em cada um desses estágios. E o senhor precisa criar confiança com seus clientes antes de tentar convertê-los em um novo modelo de preços. Na prática, esse processo pode levar vários anos. Uma história de dois manuais As empresas de produtos e as empresas de serviços profissionais têm visões diferentes dos produtos e adotam abordagens diferentes para criá-los e gerenciá-los. EMPRESAS DE PRODUTOS EMPRESAS DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS VISÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS Os produtos são o foco principal e a principal fonte de receita. Os serviços cercam o produto; eles complementam ou aumentam o produto como complementos. Os produtos surgem quando um serviço é incorporado à automação, à análise e à monetização. Os produtos são incorporados em um serviço para enriquecê-lo; eles não o substituem. DESCOBERTA DE PRODUTOS OPORTUNIDADES Os produtos são concebidos em resposta às necessidades do mercado ou aos problemas dos clientes. Os produtos são concebidos quando são encontrados padrões nos serviços já fornecidos aos clientes. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Os produtos são projetados para atender às necessidades ou aos problemas identificados durante a fase de descoberta. Os protótipos são criados para cristalizar mercados, segmentos de clientes, especificações de produtos e recursos de produtos. Os produtos convertem um serviço existente em um serviço mais eficiente ou eficaz. Os protótipos são criados como base para acrescentar precisão, sofisticação e complexidade. MONETIZAÇÃO DE PRODUTOS Os clientes pagam por um produto ou por seu uso. Os clientes pagam por um serviço que tem o produto incorporado a ele. De "PUTTING PRODUCTS INTO SERVICES" (Colocando produtos em serviços), setembro de 2016 © HBR.ORG Ao passar de horas faturáveis para preços baseados em transações, é importante fazer as contas. Considere sua receita em um modelo baseado em tempo e materiais, calcule como seus custos e margens mudarão como resultado da automação e ajuste seus honorários de acordo. Fazer esses cálculos evitará que o senhor estabeleça um preço muito alto para o seu serviço e crie um cliente insatisfeito, ou um preço muito baixo e acabe com margens abaixo da média. Veja um exemplo: Digamos que sua empresa analise contratos jurídicos a uma taxa de US$ 200 por hora e que cada contrato leve cerca de 10 horas, resultando em uma taxa de US$ 2.000 por contrato. Agora, suponha que o senhor automatize esse processo de modo que leve apenas duas horas por contrato, o que se traduz em um ganho de produtividade cinco vezes maior. Como o seu cliente não ficará satisfeito em pagar uma taxa horária cinco vezes maior (US$ 1.000), uma abordagem melhor é propor um preço por contrato com um desconto adicional. Assim, o senhor pode cobrar do cliente US$ 3.500 por duas revisões de contrato - menos do que o custo anterior de US$ 4.000. Seu cliente ficará satisfeito com a taxa reduzida e os dois sairão ganhando. Para obter o valor monetário da análise, entretanto, é necessário passar do preço baseado em transações para o preço baseado em resultados. Veja este exemplo da EXL: Ao gerenciar chamadas de cobrança para uma empresa de serviços públicos, a EXL desenvolveu um algoritmo que classificava cada cliente inadimplente de acordo com a probabilidade de ele pagar a conta após uma ligação telefônica. A EXL usou essas informações para priorizar as chamadas a serem feitas e, como resultado, a eficiência do processo de cobrança aumentou drasticamente. No entanto, para ser compensada por esse aumento de valor, a EXL teria de ser paga pelos resultados obtidos (recuperação de dinheiro de contas atrasadas) e não por cada transação (cada ligação). A EXL está investigando esse modelo para o futuro. Determinar o preço dos resultados é mais difícil do que determinar o preço das transações, pois requer julgamentos qualitativos e avaliações quantitativas. Uma empresa de serviços profissionais precisa descobrir como definir o valor, medi-lo e atribuir a criação de valor à fonte adequada. Portanto, para negociar contratos baseados em resultados com os clientes, o senhor pode precisar de vendedores de nível relativamente alto ou de especialistas em produtos com pontos fortes em consultoria ou criatividade. Além disso, talvez seja necessário levar a conversa aos principais tomadores de decisão da empresa cliente, pois a negociação pode ser estratégica demais para ser deixada a cargo de funcionários acostumados a comprar seus serviços com base em tempo e materiais. Por fim, vale a pena testar seu produto e o novo modelo de faturamento com clientes com os quais o senhor construiu um relacionamento de confiança e que estão preparados para participar do experimento. Certifique-se de que eles entendam que o senhor lançará o produto e o novo modelo de faturamento com outros clientes. Alterar a estrutura de seus acordos contratuais pode influenciar os tipos de clientes que o senhor buscará no futuro. Por exemplo, talvez o senhor queira se concentrar em empresas que tenham problemas altamente repetíveis. Ou o senhor pode decidir se concentrar em oportunidades em que possa medir e determinar claramente a fonte do valor estratégico que criou. Esse é um dos motivos pelos quais a EXL fornece principalmente serviços de cobrança para empresas, em vez de, por exemplo, ajudar as empresas a melhorar seus índices de satisfação do cliente. É muito mais fácil medir a eficiência ou a eficácia gerada pelo primeiro. Pessoas e processos O desenvolvimento bem-sucedido de produtos para incorporar em um serviço exige mais do que apenas um processo sólido. A cultura de uma empresa e a mentalidade das pessoas precisam mudar. O mesmo acontece com a estrutura organizacional. Aqui estão três coisas que são necessárias para o sucesso: Uma unidade dedicada ao desenvolvimento de produtos. Da mesma forma que as empresas de produtos criam unidades de inovação para incubar ideias, as empresas de serviços devem criar equipes dedicadas ao desenvolvimento de produtos internamente. É importante tornar essa equipe um tanto autônoma; ela precisa ter seu próprio orçamento, pessoal, metas e métricas. Mas mantenha-a conectada às unidades de negócios, pois é daí que surgirão as ideias de produtos. Crie uma troca bidirecional na qual as unidades de negócios possam vir à equipe de produtos com ideias - e vice-versa - enquanto o senhor capacita a equipe para incubar essas ideias. Uma abordagem multifuncional. A equipe de desenvolvimento de produtos deve incluir pessoas com experiência em três áreas: o domínio do negócio, TI e preços. O senhor precisa de especialistas no domínio para fornecer conhecimento em primeira mão sobre clientes, processos de trabalho e padrões de negócios. O senhor precisa de especialistas em TI para adicionar automação e inteligência aos seus serviços e garantir que o produto possa se integrar aos sistemas existentes. E o senhor precisa de analistas de negócios que possam definir o preço adequado dos seus serviços. Um painel de controle diferente. As unidades voltadas para o cliente dentro das empresas de serviços têm a tendência de examinar e avaliar seu desempenho e orçamentos quase diariamente. As organizações de gerenciamento de produtos não podem trabalhar dessa forma, e é importante fazer com que a organização realmente valorize as metas de longo prazo, pois os benefícios dos serviços habilitados por produtos podem levar algum tempo para florescer. Portanto, para medir o desempenho de um produto incorporado, as empresas de serviços profissionais precisam mudar a forma como definem o sucesso. Em vez de se concentrar em métricas clássicas baseadas em serviços (como a satisfação do cliente ou a eficiência do processo), use métricas baseadas em produtos (como ideias geradas, protótipos criados ou nível de automação alcançado). Além das mudanças organizacionais, todas as empresas de serviços que estão pensando em incorporar produtos em suas ofertas precisam reconhecer que isso tem um preço alto. Aceitar essa realidade pode ser desconfortável. Embora as empresas de produtos entendam que os custos vêm muito antes das vendas, e embora os empresários possam contar com o financiamento de capitalistas de risco com esse mesmo entendimento, investir antes das receitas é um conceito estranho para as empresas que prestam serviços. É importante aceitar que o senhor terá de gastar dinheiro sem saber exatamente como será pago. A produtividade também é uma fonte de medo para muitos funcionários. O outro lado dos benefícios da automação inteligente é que as empresas precisarão de menos pessoas para gerenciar um processo. Portanto, quando os robôs assumem as tarefas manuais, as empresas geralmente mudam para um modelo em que oferecem menos empregos, porém mais exigentes. Os funcionários com as melhores habilidades e conhecimentos manterão seus empregos, enquanto aqueles vinculados a tarefas manuais repetitivas estarão em risco. Em teoria, o senhor poderia até mesmo remover as pessoas por completo. Portanto, é fácil concluir que a automação inteligente coloca os seres humanos contra os robôs. Eu diria que esse não é o caso. Os algoritmos são criados e aprimorados por humanos, e a tecnologia não é nada sem pessoas para orientá-la. Portanto, o futuro local de trabalho não será sobre o senhor versus o robô; será sobre o senhor e o robô. Também vale a pena observar que a automação inteligente acabará deixando os funcionários com empregos mais significativos e as empresas com modelos de negócios mais lucrativos. O mundo dos serviços profissionais está pronto para ser transformado pela análise e pela automação. Essa é uma boa notícia para as empresas de serviços; elas podem aproveitar o poder dos produtos incorporados para se libertar da armadilha do crescimento linear. Mas há outro motivo, talvez mais urgente, pelo qual elas devem incluir produtos em suas ofertas: Os clientes estão exigindo cada vez mais TI. Seguindo as etapas descritas neste artigo, as empresas de serviços profissionais podem aumentar sua lucratividade e obter uma vantagem sobre seus concorrentes.

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