Convertir productos en servicios

La idea en pocas palabras El problema Aunque las empresas de servicios profesionales de gama alta son negocios intensivos en conocimientos que pueden cobrar precios superiores, tradicionalmente luchan por obtener los mismos beneficios que las empresas de productos o plataformas como Adobe y Google. Por qué ocurre Tradicionalmente, las empresas de servicios profesionales sólo han podido crecer vendiendo más de sus servicios. Eso significa añadir más personal, lo que aumenta significativamente los costes y mantiene lineal el crecimiento de los ingresos. La solución Las empresas de servicios profesionales inteligentes están automatizando aspectos de su trabajo, esencialmente desarrollando productos que pueden combinarse con la experiencia de los empleados para ofrecer un mejor servicio a menor coste. Las empresas mejoran los ingresos pasando de las horas facturables a una tarifa por cada transacción con el cliente y, finalmente, a una fijación de precios basada en los resultados. Las empresas de servicios profesionales de gama alta que atienden a clientes corporativos tienen una clara ventaja: Como proporcionan conocimientos especializados, sus ofertas pueden ser muy lucrativas. Pero hay un inconveniente menos obvio: si una empresa de consultoría, por ejemplo, o un bufete de abogados quiere duplicar sus ingresos, tiene que duplicar su plantilla de consultores o abogados. Las consultorías, los bufetes de abogados, las agencias de publicidad y otras empresas de servicios profesionales luchan por situar sus márgenes brutos por encima del 40% a medida que alcanzan escala. Contrasta con empresas de productos como Google y Adobe, que no tienen que lidiar con la misma estructura de costes y que disfrutan de márgenes brutos del 60% al 90%. La tecnología ofrece a las empresas de servicios profesionales una salida a su apuro. Al aprovechar el poder de la automatización basada en algoritmos y el análisis de datos para "productizar" aspectos de su trabajo, varias empresas innovadoras están descubriendo que, al igual que Google y Adobe, pueden aumentar sus márgenes a medida que crecen, al tiempo que ofrecen a los clientes un mejor servicio a precios que sus competidores no pueden igualar. La productividad aumenta, la eficiencia se incrementa y la escala no lineal se hace factible a medida que los servicios productizados se hacen cargo de tareas de gran volumen y ayudan a los procesos basados en el juicio. Eso libera a los profesionales bien pagados para que se centren en trabajos que requieren más sofisticación y generen mayor valor para la empresa. Sin embargo, el desarrollo de productos para incrustarlos en los servicios plantea distintos retos. La naturaleza de un producto y su papel en la propuesta de valor de una empresa no son los mismos para una empresa de servicios que para una empresa que fabrica bienes. Esto significa que las empresas de servicios deben adoptar un enfoque diferente para crear, gestionar y monetizar los productos. En las páginas siguientes presento una guía para el desarrollo de productos para empresas de servicios profesionales. Describo las tres etapas clave del proceso: descubrir productos potenciales identificando las oportunidades de automatización; desarrollar los productos y capacitarlos para procesar, analizar y aprender de los datos; y monetizarlos construyendo un modelo de ingresos que capte los beneficios de la automatización y la aplicación de la analítica. Productos integrados en ofertas de servicios En una empresa de servicios profesionales, se crea un producto cuando se automatiza algún aspecto de un servicio, se le infunde analítica y se monetiza de otra manera. Esto implica sistematizar el servicio, aprovechar los datos para mejorarlo automáticamente y, a continuación, cambiar el método de pago por las mejoras resultantes. El producto, por tanto, se integra en la oferta de servicios y se vende como un elemento de la misma. Los servicios siguen siendo el centro de gravedad, y los clientes siguen comprando la oferta de servicios, no el producto per se. Desde la perspectiva del cliente, poco cambia aparte del precio del servicio. Eso cae porque el valor creado por el nuevo producto se comparte entre la empresa y sus clientes. Como ilustración de un proveedor de servicios con productos incorporados, consideremos Littler, un bufete global de derecho laboral y de empleo. Littler realiza trabajos jurídicos para empresas en más de una docena de países. Para mejorar la calidad y la eficacia de sus servicios, ha "desagregado" las tareas implicadas en su prestación y las ha asignado a personas con conocimientos especializados o a productos con capacidades de automatización y análisis, en función del nivel de sofisticación de que se trate. Esencialmente, la firma ha rediseñado sus servicios jurídicos desarrollando ofertas impulsadas por la tecnología y los humanos. Un ejemplo es Littler CaseSmart-Charges. Esta oferta ayuda a los profesionales de RR.HH. y a los abogados internos a gestionar mejor las reclamaciones y quejas por discriminación de los empleados mediante la combinación de software, herramientas de gestión de proyectos y las competencias de abogados con horario flexible (FTA) y analistas de datos. Los FTA se centran en tareas específicas del proceso de litigación y tienen profundos conocimientos sobre la materia, lo que les hace muy eficientes y eficaces en la realización de servicios concretos. (También trabajan desde sus oficinas en casa con un horario flexible, lo que reduce los gastos generales de la empresa). Los analistas de datos, por su parte, se centran en revisar, interpretar y traducir datos en nombre de los abogados y trabajan a un precio inferior. Littler utiliza un tablero de mandos que permite a los clientes hacer un seguimiento de las denuncias por discriminación presentadas ante la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo. El cuadro de mandos proporciona información basada en datos para abordar de forma proactiva los riesgos empresariales, lo que a su vez reduce los costes legales y acelera el proceso de gestión de los casos pendientes. En algunos casos, esto puede ayudar a evitar que los casos escalen a litigios. Del mismo modo, Littler CaseSmart-Litigation proporciona un método racionalizado para que los clientes de RR.HH. gestionen el proceso de litigio en los casos en los que están siendo demandados por demandantes individuales. Una interfaz de panel de control proporciona información sobre cuestiones laborales al tiempo que realiza un seguimiento del progreso de los casos legales, y esa tecnología se combina con servicios de abogados. Una vez más, la oferta mejora la velocidad y la calidad del trabajo de Littler al tiempo que reduce los costes tanto para Littler como para el cliente. También permite a los clientes examinar sus carteras de litigios e identificar los factores recurrentes que pueden estar contribuyendo a esos casos (por ejemplo, pueden determinar si existe un patrón que implique a una jurisdicción, un responsable o una política en particular y, a continuación, gestionar proactivamente esa cuestión). Para compartir los beneficios de estas innovaciones, Littler ha llegado a acuerdos de honorarios alternativos (AFA) con los clientes que les ahorran dinero a la vez que aumentan los ingresos del bufete. En lugar de facturar por las horas que sus abogados dedican a las reclamaciones, Littler utiliza un modelo de honorarios fijos en el que los cargos se basan en la productividad (por queja o reclamación). Este cambio se ha traducido en una reducción de los costes legales para los clientes -han informado de descensos que oscilan entre el 10% y el 35%-, lo que ha permitido al equipo CaseSmart conseguir nuevos negocios. Los ingresos se duplicaron de 2014 a 2015, y en la primavera de 2016, Legaltech News anunció a Littler como Innovador del Año en Servicio al Cliente, y BTI Consulting Group lo nombró uno de los 22 despachos de abogados mejores en AFAs. Descubrir oportunidades Mientras que las ideas de los fabricantes de productos para nuevas ofertas están impulsadas por un enfoque externo de las necesidades de los clientes, las empresas de servicios profesionales identifican las oportunidades de productos dentro de sus negocios. No buscan necesidades insatisfechas, sino potencial sin explotar para automatizar los servicios que ya prestan con éxito. Consideremos EXL, una empresa de gestión de operaciones y análisis a la que asesoré como miembro del consejo durante una década. Un servicio que EXL presta a sus clientes de seguros médicos es la gestión de reclamaciones médicas, concretamente en lo que se refiere a los pagos excesivos causados por fraude o abuso. Hace años ese servicio era manual: Los empleados de EXL examinaban las reclamaciones médicas en busca de codificación incorrecta, subrogación, errores de pago, servicios no beneficiosos y otras causas de sobrepago. Investigaban las reclamaciones que parecían cuestionables y luego se centraban en recuperar los desembolsos indebidos. Tras procesar millones de reclamaciones, EXL empezó a reconocer patrones en las circunstancias que rodeaban los casos de sobrepago. Descubrió que determinados códigos de procedimiento, códigos de diagnóstico, proveedores, pacientes, ubicaciones y otras variables se asociaban sistemáticamente con actividades fraudulentas o erróneas. Con esa información, EXL pudo desarrollar una herramienta que podía escanear y analizar las reclamaciones en busca de los atributos pertinentes. Cada reclamación obtenía una puntuación que predecía la probabilidad de abuso o fraude, y las marcadas como sospechosas pasaban a revisión. Al producir este servicio, EXL pudo aumentar significativamente el número de reclamaciones que procesaba, reducir los costes de tramitarlas, aumentar la cantidad de dinero recuperado y evitar los pagos excesivos en nuevas reclamaciones. De hecho, para un cliente, la herramienta de integridad de pagos de EXL recuperó 50 millones de dólares en tres años y evitó unos 20 millones de dólares en nuevos sobrepagos. Una vez que haya identificado patrones en sus servicios, querrá evaluar qué tareas son las más adecuadas para la productización mediante la automatización. Para ello, deberá clasificarlas en función de dos variables: la frecuencia con la que se realizan y el nivel de sofisticación (es decir, de conocimientos o inteligencia) necesario para llevarlas a cabo. (Una tarea de alta sofisticación en una agencia de publicidad, por ejemplo, podría implicar el desarrollo de activos creativos para una nueva campaña de marketing. Una tarea de baja sofisticación podría implicar la optimización del marketing en buscadores para una marca). Las tareas que cumplen dos criterios -se realizan con frecuencia y requieren poca sofisticación- son la fruta madura para la productización. Esto se debe a que los algoritmos que impulsan la automatización son muy buenos realizando tareas repetitivas de gran volumen. El volumen también es importante para mejorar el algoritmo con el tiempo; cuantas más entradas reciba el algoritmo, más aprenderá y mejor funcionará. Para hacerse una mejor idea de las oportunidades que entran en esta categoría, considere esta analogía: Cuando conduce largas distancias por la autopista, realiza repetidamente ciertas tareas que requieren muy poca inteligencia, como mantener una velocidad constante y vigilar los carriles a su izquierda y derecha. Estas tareas de gran volumen y poca destreza son ideales para la automatización y, de hecho, la tecnología ya existe (piense en el control de crucero y los monitores de ángulo muerto). Por el contrario, las tareas de bajo volumen no proporcionan suficientes datos en los que basar la automatización, mientras que las tareas de alta especialización no son fáciles de automatizar porque requieren una toma de decisiones estratégica. Para las empresas de servicios profesionales, estas oportunidades simplemente no merecen la inversión. Desarrollar productos Las empresas de servicios profesionales tienen la ventaja de saber ya qué están comercializando y a quién va dirigido. Estas empresas no están creando algo de la nada; están convirtiendo algo (un servicio) en otra cosa (un servicio con productos incorporados). Esto cambia profundamente el proceso de desarrollo y mejora de una oferta. En la fase inicial de desarrollo, una empresa de productos diseñará varios prototipos y los probará con clientes de muestra, con vistas a determinar los componentes clave de una propuesta de valor. Las empresas de servicios profesionales inteligentes, sin embargo, no tratan de identificar las características deseadas. En su lugar, utilizan los prototipos simplemente como una base sobre la que construir precisión, sofisticación y complejidad. Estas mejoras suelen estar impulsadas por la capacidad del producto para recopilar y analizar datos automáticamente, aprovechando así la tecnología para crear un producto "inteligente" que se mejora a sí mismo. Las tareas de gran volumen y baja cualificación son ideales para la automatización. Deloitte, una de las principales empresas de servicios de auditoría, consultoría, fiscalidad y asesoramiento, ofrece un buen ejemplo. Su herramienta Argus utiliza técnicas de aprendizaje automático y procesamiento del lenguaje natural para analizar documentos electrónicos con fines de auditoría. Argus puede "aprender" de cada interacción que tiene con los humanos y de cada documento que procesa, por lo que mejora con el tiempo en la identificación y extracción de información contable clave. A los pocos meses de su lanzamiento, Argus ya había sido utilizado por más de 1.000 auditores para analizar más de 30.000 documentos. Cuando los productos integrados en un servicio son básicamente software, las mejoras son más frecuentes que con los productos independientes, cuya mejora suele implicar el lanzamiento de una nueva generación o modelo. Como he señalado, la herramienta siempre está aprendiendo de sus usuarios y adaptándose a ellos, y podría decirse que es engañoso trazar límites estrictos entre prototipos, productos acabados y generaciones de productos acabados. Estas mejoras incrementales del producto tienen implicaciones empresariales más amplias. A medida que la funcionalidad básica de un producto se hace más sofisticada, la tecnología que lo hace posible puede ampliarse a otros usos. Por ejemplo, Deloitte está aplicando ahora la plataforma que hay detrás de Argus a su negocio de consultoría. Tenga en cuenta, no obstante, que los productos integrados no sustituyen a las ofertas de servicios, sino que refuerzan la propuesta de valor que éstas presentan. Argus amplía los servicios de auditoría de Deloitte, pero no los sustituye. Por ejemplo, si un cliente solicitara el desarrollo de un modelo de madurez para la preparación en ciberseguridad, un auditor necesitaría mantener conversaciones estratégicas con la empresa para diseñar directrices, políticas y herramientas. Esto se debe a que este tipo de trabajo implica un análisis complejo y una toma de decisiones que exceden las capacidades de un producto integrado como Argus. Por razones similares, los productos de autoservicio (como las herramientas legales y contables básicas que ofrecen LegalZoom y TurboTax) son poco frecuentes en el contexto de las empresas de servicios profesionales de alto contacto. Los conocimientos especializados, el pensamiento estratégico y la toma de decisiones sofisticada forman parte integral de la prestación de servicios de alto valor, por lo que las personas en esas empresas deben desempeñar un papel más importante que los productos. También es preferible que las empresas de servicios profesionales hagan algo de mano con los clientes, porque así es como suelen ganar dinero. Y suele ser mejor mantener los productos en las instalaciones de la empresa, donde pueden permanecer patentados y protegidos como fuente de ventaja competitiva. A veces, una empresa de servicios profesionales puede considerar ventajoso convertir una herramienta en un producto autónomo y luego escindirlo y venderlo. Sin embargo, después de crear un producto de este tipo, la empresa casi siempre volverá al negocio de prestar un servicio. Esta observación nos lleva a la etapa final del proceso de creación de productos. Monetizar los productos Para que merezca la pena desarrollar un producto integrado, hay que averiguar cómo captar su valor. Si los servicios de su empresa se han vuelto más eficientes o eficaces, no tiene sentido seguir con un modelo de precios basado en el tiempo y los materiales. De hecho, si el objetivo de la productización de los servicios es ir más allá de una tasa de crecimiento lineal, debe cambiar su modelo de monetización, o arriesgarse a que le paguen menos por su trabajo. Dos palancas de monetización -lafijación de precios basada en las transacciones y la fijación de precios basada en los resultados-corresponden a las ganancias de productividad y de inteligencia que aportan la automatización y la analítica respectivamente. Una vez que su empresa añade la automatización a un servicio, debe pasar a la fijación de precios basada en las transacciones para capitalizar el aumento cuantitativo de la oferta (porque la automatización mejora la productividad). Y una vez que su empresa añade la analítica a un servicio, debe cambiar a una fijación de precios basada en los resultados para capitalizar el aumento de la calidad de la oferta (porque la analítica permite una toma de decisiones más inteligente). En otras palabras, se trata de un proceso secuencial en el que se pasa de cobrar por los insumos (tiempo y materiales) a cobrar por los rendimientos (transacciones) y a cobrar por los productos (resultados). Tenga en cuenta que esta progresión requiere tiempo y confianza. Necesita madurez y experiencia con el proceso para establecer la estructura de precios correcta en cada una de estas etapas. Y necesita generar confianza con sus clientes antes de intentar convertirlos a un nuevo modelo de fijación de precios. En la práctica, este proceso puede durar varios años. Historia de dos libros de jugadas Las empresas de productos y las empresas de servicios profesionales tienen visiones diferentes de los productos, y adoptan enfoques distintos para crearlos y gestionarlos. EMPRESAS DE PRODUCTOS EMPRESAS DE SERVICIOS PROFESIONALES VISIÓN DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS Los productos son el foco clave y la principal fuente de ingresos. Los servicios rodean al producto; lo complementan o aumentan como añadidos. Los productos surgen cuando a un servicio se le infunde automatización, análisis y monetización. Los productos se integran en un servicio para enriquecerlo; no lo sustituyen. DESCUBRIMIENTO DE OPORTUNIDADES DE PRODUCTO Los productos se conciben en respuesta a las necesidades del mercado o a los problemas de los clientes. Los productos se conciben cuando se encuentran patrones en los servicios ya prestados a los clientes. DESARROLLO DE PRODUCTOS Los productos se diseñan para responder a las necesidades o problemas identificados durante la fase de descubrimiento. Se crean prototipos para cristalizar los mercados, los segmentos de clientes, las especificaciones de los productos y sus características. Los productos convierten un servicio existente en otro más eficiente o eficaz. Los prototipos se crean como una base sobre la que añadir precisión, sofisticación y complejidad. MONETIZACIÓN DEL PRODUCTO Los clientes pagan por un producto o por su uso. Los clientes pagan por un servicio que lleva incorporado el producto. De "PUTTING PRODUCTS INTO SERVICES", SEPTIEMBRE 2016 © HBR.ORG Cuando pase de las horas facturables a la fijación de precios basada en transacciones, es importante que haga sus cálculos. Considere sus ingresos con un modelo basado en tiempo y materiales, calcule cómo cambiarán sus costes y márgenes como resultado de la automatización y ajuste sus tarifas en consecuencia. Hacer estos cálculos evitará que ponga un precio demasiado alto a su servicio y cree un cliente insatisfecho, o que vaya demasiado bajo y acabe con márgenes inferiores. He aquí un ejemplo: Supongamos que su empresa revisa acuerdos legales a razón de 200 $ la hora y que cada acuerdo le lleva unas 10 horas, lo que resulta en unos honorarios de 2.000 $ por acuerdo. Supongamos ahora que automatiza ese proceso para que sólo le lleve dos horas por acuerdo, lo que se traduce en una ganancia de productividad cinco veces mayor. Como a su cliente no le gustará pagar una tarifa por hora cinco veces superior (1.000 $), lo mejor es proponerle un precio por acuerdo con un descuento. Así, podría cobrar al cliente 3.500 $ por dos revisiones de contrato, menos que el coste anterior de 4.000 $. Su cliente estará satisfecho con la tarifa reducida y ambos saldrán ganando. Cosechar el valor monetario de la analítica, sin embargo, requiere pasar de una fijación de precios basada en las transacciones a otra basada en los resultados. Considere este ejemplo de EXL: Mientras gestionaba las llamadas de cobro para una empresa de servicios públicos, EXL desarrolló un algoritmo que puntuaba a cada cliente moroso en función de la probabilidad de que pagara la factura tras una llamada telefónica. EXL utilizó esa información para priorizar las llamadas a realizar, y la eficacia del proceso de cobro aumentó drásticamente como resultado. Sin embargo, para ser compensada por ese aumento de valor, EXL tendría que cobrar por los resultados que obtuviera (recuperar el dinero de las facturas vencidas) y no por cada transacción (cada llamada). EXL está investigando ese modelo para el futuro. Poner precio a los resultados es más difícil que poner precio a las transacciones, porque requiere juicios cualitativos además de evaluaciones cuantitativas. Una empresa de servicios profesionales tiene que averiguar cómo definir el valor, medirlo y atribuir la creación de valor a la fuente adecuada. Por lo tanto, para negociar contratos basados en resultados con los clientes, es posible que necesite vendedores de nivel relativamente alto o especialistas en productos con puntos fuertes en consultoría o creatividad. Además, puede que tenga que elevar la conversación a los máximos responsables de la empresa cliente, porque la negociación puede ser demasiado estratégica para dejarla en manos de empleados acostumbrados a comprar sus servicios en función del tiempo y los materiales. Por último, merece la pena poner a prueba su producto y su nuevo modelo de facturación con clientes con los que haya establecido una relación de confianza y que estén dispuestos a participar en el experimento. Asegúrese de que entienden que va a poner en marcha el producto y el nuevo modelo de facturación con otros clientes. Cambiar la estructura de sus acuerdos contractuales puede influir en los tipos de clientes que persiga en el futuro. Por ejemplo, puede que quiera centrarse en empresas que tengan problemas muy repetibles. O puede que decida concentrarse en oportunidades en las que pueda medir y determinar claramente el origen del valor estratégico que ha creado. Esta es una de las razones por las que EXL proporciona principalmente servicios de cobro a las empresas, en contraposición a, por ejemplo, ayudar a las empresas a mejorar sus índices de satisfacción del cliente. Es mucho más fácil medir la eficiencia o la eficacia generada por lo primero. Personas y procesos Desarrollar con éxito productos para integrarlos en un servicio requiere algo más que un proceso sólido. La cultura de una empresa y la mentalidad de las personas tienen que cambiar. Lo mismo ocurre con la estructura organizativa. He aquí tres cosas necesarias para el éxito: Una unidad dedicada al desarrollo de productos. Del mismo modo que las empresas de productos crean unidades de innovación para incubar ideas, las empresas de servicios deben crear equipos dedicados a desarrollar productos internamente. Es importante que dicho equipo sea algo autónomo; necesita su propio presupuesto, personal, objetivos y métricas. Pero manténgalo conectado con las unidades de negocio, ya que es ahí donde surgirán las ideas de productos. Cree un intercambio bidireccional en el que las unidades de negocio puedan acudir al equipo de producto con ideas -y viceversa- mientras usted faculta al equipo para incubar esas ideas. Un enfoque interfuncional. El equipo de desarrollo del producto debe incluir a personas con experiencia en tres áreas: el dominio empresarial, IT y la fijación de precios. Necesita expertos en el dominio que aporten conocimientos de primera mano sobre los clientes, los procesos de trabajo y los patrones empresariales. Necesita expertos en IT para añadir automatización e inteligencia a sus servicios y garantizar que el producto pueda integrarse con los sistemas existentes. Y necesita analistas empresariales que puedan fijar adecuadamente el precio de sus servicios. Un cuadro de mandos diferente. Las unidades orientadas al cliente dentro de las empresas de servicios tienen tendencia a examinar y evaluar su rendimiento y sus presupuestos casi a diario. Las organizaciones de gestión de productos no pueden trabajar así, y es importante conseguir que la organización valore realmente los objetivos a largo plazo, porque los beneficios de los servicios basados en productos pueden tardar en florecer. Por lo tanto, para medir el rendimiento de un producto integrado, las empresas de servicios profesionales tienen que cambiar su forma de definir el éxito. En lugar de centrarse en las métricas clásicas basadas en el servicio (como la satisfacción del cliente o la eficacia del proceso), utilice métricas basadas en el producto (como las ideas generadas, los prototipos creados o el nivel de automatización alcanzado). Más allá de los cambios organizativos, todas las empresas de servicios que contemplen la incorporación de productos en su oferta deben reconocer que hacerlo conlleva un precio elevado. Aceptar esta realidad puede resultar incómodo. Aunque las empresas de productos entienden que los costes vienen mucho antes que las ventas, y aunque los empresarios pueden contar con la financiación de los capitalistas de riesgo con ese mismo entendimiento, invertir antes que los ingresos es un concepto extraño para las empresas que prestan servicios. Es importante aceptar que hay que gastar dinero sin saber exactamente cómo se va a cobrar. La productividad es también una fuente de temor para muchos empleados. La otra cara de las ventajas de la automatización inteligente es que las empresas necesitarán menos personas para gestionar un proceso. Por eso, cuando los robots se hacen cargo de las tareas manuales, las empresas suelen pasar a un modelo en el que ofrecen menos puestos de trabajo pero más exigentes. Los empleados con las mejores aptitudes y conocimientos conservarán sus puestos de trabajo, mientras que los vinculados a tareas manuales repetitivas se verán en peligro. En teoría, incluso se podría prescindir por completo de las personas. Por tanto, es fácil concluir que la automatización inteligente enfrenta a los humanos con los robots. Yo diría que no es así. Los algoritmos son creados y mejorados por humanos, y la tecnología no es nada sin personas que la guíen. Así pues, el futuro lugar de trabajo no será sobre usted contra el robot; será sobre usted y el robot. También vale la pena señalar que la automatización inteligente dejará en última instancia a los empleados con trabajos más significativos y a las empresas con modelos de negocio más rentables. El mundo de los servicios profesionales está listo para ser transformado por la analítica y la automatización. Esa es una buena noticia para las empresas de servicios; pueden aprovechar el poder de los productos integrados para liberarse de la trampa del crecimiento lineal. Pero hay otra razón, quizá más apremiante, por la que deberían incorporar productos a sus ofertas: Los clientes lo exigen cada vez más. Siguiendo los pasos descritos en este artículo, las empresas de servicios profesionales pueden aumentar su rentabilidad y obtener una ventaja sobre sus competidores.

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