Como lidar com as decisões mais difíceis

Christopher DeLorenzo Todo gerente toma decisões difíceis - isso faz parte do trabalho. E as decisões mais difíceis ocorrem nas áreas cinzentas - situações em que o senhor e sua equipe trabalharam arduamente para reunir os fatos e fizeram a melhor análise possível, mas ainda não sabem o que fazer. É fácil ficar paralisado diante de tais desafios. No entanto, como líder, o senhor precisa tomar uma decisão e seguir em frente. Seu julgamento torna-se fundamental. O julgamento é difícil de definir. TI é uma fusão de seu pensamento, sentimentos, experiência, imaginação e caráter. Mas cinco perguntas práticas podem aumentar suas chances de fazer julgamentos sólidos, mesmo quando os dados estão incompletos ou pouco claros, as opiniões estão divididas e as respostas estão longe de ser óbvias. De onde vêm essas perguntas? Ao longo de muitos séculos e em muitas culturas, elas surgiram quando homens e mulheres com sérias responsabilidades lutaram com problemas difíceis. Elas expressam as percepções das mentes mais penetrantes e dos espíritos mais compassivos da história humana. Tenho me baseado nelas há anos, ensinando candidatos a MBA e aconselhando executivos, e acredito que elas podem ajudar o senhor, sua equipe e sua organização a navegar nas áreas mais cinzentas. Este artigo explica as cinco perguntas e as ilustra com um estudo de caso disfarçado envolvendo um gerente que precisa decidir o que fazer em relação a um funcionário com desempenho persistentemente baixo que não responde às sugestões de melhoria. Ele merece uma avaliação ruim, se não for demitido, mas os superiores da empresa querem ignorar suas falhas. Como o gerente deve abordar essa situação? Não seguindo seu instinto. Não simplesmente entrando na linha. Em vez disso, ela precisa trabalhar sistematicamente com as cinco perguntas: Quais são as consequências líquidas de todas as minhas opções? Quais são minhas principais obrigações? O que funcionará no mundo como ele é? Quem somos nós? Com o que posso viver? Para lidar com essas perguntas, o senhor deve contar com as melhores informações e conhecimentos disponíveis. Mas, no final, o senhor terá de respondê-las por si mesmo. Com decisões em áreas cinzentas, o senhor nunca pode ter certeza de que tomou a decisão certa. Mas se seguir esse processo, o senhor saberá que trabalhou no problema da maneira correta - não apenas como um bom gerente, mas como um ser humano atencioso. Consequências líquidas, líquidas A primeira pergunta pede que o senhor considere minuciosa e analiticamente cada curso de ação disponível, juntamente com as consequências humanas completas e reais de cada uma delas. Os problemas da área cinza raramente são resolvidos em um lampejo de brilhantismo intuitivo de uma pessoa; como me disse um CEO muito bem-sucedido, "O líder solitário no Olimpo é realmente um modelo ruim". Portanto, seu trabalho é deixar de lado sua suposição inicial sobre o que o senhor deve fazer, reunir um grupo de consultores e especialistas confiáveis e perguntar a si mesmo e a eles: "O que poderíamos fazer? E quem será prejudicado ou ajudado, a curto e longo prazo, por cada opção?" Não confunda isso com análise de custo-benefício, nem se concentre apenas no que o senhor pode contar ou precificar. É claro que o senhor deve obter os melhores dados possíveis e aplicar as estruturas relevantes. Mas os problemas de áreas cinzentas exigem que o senhor pense de forma mais ampla, profunda, concreta, imaginativa e objetiva sobre o impacto total de suas escolhas. Nas palavras do antigo filósofo chinês Mozi, "O negócio do homem benevolente é procurar promover o que é benéfico para o mundo e eliminar o que é prejudicial". No mundo complexo, fluido e interdependente de hoje, nenhum de nós pode prever o futuro com total precisão. E, às vezes, é difícil pensar claramente sobre questões de áreas cinzentas. O importante é reservar um tempo para abrir sua mente, reunir a equipe certa e analisar suas opções por meio de uma lente humanista. O senhor pode esboçar uma árvore de decisão aproximada, listando todos os movimentos potenciais e todos os resultados prováveis, ou designar determinadas pessoas para atuarem como advogados do diabo, a fim de encontrar falhas em seu raciocínio e evitar que o senhor chegue a conclusões precipitadas ou sucumba ao pensamento de grupo. Às vezes, é difícil pensar em questões de áreas cinzentas. Quando o senhor toma decisões importantes e difíceis, afeta a vida e o sustento de muitas pessoas. A primeira pergunta pede que o senhor lide com essa realidade. Obrigações essenciais Todos nós temos deveres - como pais, filhos, cidadãos, funcionários. Os gerentes também têm deveres para com os acionistas e outras partes interessadas. Mas a segunda pergunta vai mais fundo: os deveres que temos de proteger e respeitar a vida, os direitos e a dignidade de nossos semelhantes. Todas as grandes religiões do mundo - Islã, Judaísmo, Hinduísmo, Cristianismo - enfatizam essa obrigação. O eticista contemporâneo Kwame Anthony Appiah disse: "Nenhuma lealdade local pode justificar o esquecimento de que cada ser humano tem responsabilidades para com todos os outros". Como o senhor pode descobrir especificamente o que esses deveres o obrigam a fazer em uma determinada situação? Confiando no que os filósofos chamam de sua "imaginação moral". Isso envolve sair de sua zona de conforto, reconhecer seus preconceitos e pontos cegos e se colocar no lugar de todas as partes interessadas, especialmente as mais vulneráveis. Como o senhor se sentiria no lugar deles? Com o que o senhor mais se preocuparia ou teria medo? Como o senhor gostaria de ser tratado? O que o senhor veria como justo? Que direitos o senhor acreditaria ter? O que o senhor consideraria odioso? O senhor pode falar diretamente com as pessoas que serão afetadas pela sua decisão ou pedir a um membro da sua equipe que interprete o papel de alguém de fora ou de vítima da forma mais persuasiva possível. Mais uma vez, o senhor deve olhar além da economia e de sua formação em administração de empresas. Sim, os gerentes têm o dever legal de servir à empresa, mas esse é um mandato muito amplo que inclui o bem-estar dos funcionários, dos clientes e da comunidade em que operam. O senhor tem sérias obrigações para com todos simplesmente porque é um ser humano. Quando se depara com uma decisão em uma área cinzenta, o senhor precisa pensar - longa, dura e pessoalmente - sobre qual desses deveres está no topo da linha. O mundo como ele é A terceira pergunta o leva a olhar para o seu problema de forma clara e pragmática - vendo o mundo não como o senhor gostaria que fosse, mas como ele é. Em última análise, o senhor precisa de um plano que seja capaz de resolver o problema. Em última análise, o senhor precisa de um plano que funcione - um plano que leve um indivíduo, uma equipe, um departamento ou uma organização inteira a atravessar uma área cinzenta de forma responsável e bem-sucedida. A frase "o mundo como ele é" aponta para o pensamento de Niccolò Machiavelli - uma perspectiva que pode parecer surpreendente em um artigo sobre a tomada de decisões responsáveis. Mas essa visão é importante, pois reconhece que não vivemos em um ambiente previsível e calmo, povoado por pessoas virtuosas. O mundo descrito por Maquiavel é imprevisível, difícil e moldado pelo interesse próprio. Os bons planos podem dar errado, e os maus planos às vezes funcionam. Muito do que acontece está simplesmente fora de nosso controle. Os líderes raramente têm liberdade e recursos ilimitados e, por isso, muitas vezes precisam fazer escolhas dolorosas. E muitos indivíduos e grupos seguirão suas próprias agendas, de forma hábil ou desajeitada, se não forem persuadidos a fazer o contrário. É por isso que, depois de considerar as consequências e os deveres, o senhor precisa pensar nos aspectos práticos: Das possíveis soluções para o seu problema, qual é a mais provável de funcionar? Qual é a mais resiliente? E quão resiliente e flexível o senhor é? Este artigo também aparece em: HBR Guide to Making Better Decisions (Guia HBR para tomar melhores decisões) Livro sobre Liderança e Gestão de Pessoas 19.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhe Para responder a essas perguntas, o senhor precisa mapear o campo de força do poder ao seu redor: quem quer o quê e com que intensidade e sucesso cada pessoa pode lutar por seus objetivos. O senhor também deve se preparar para ser ágil e até mesmo oportunista, contornando quaisquer obstáculos ou surpresas e, quando a situação exigir, jogar duro, afirmando sua autoridade e lembrando aos outros quem é o chefe. É fácil interpretar erroneamente a terceira pergunta como uma "saída" - uma desculpa para fazer o que é seguro e conveniente em vez de fazer a coisa certa. Mas a pergunta é, na verdade, sobre o que funcionará se o senhor levar persistência, dedicação, criatividade, assumir riscos com prudência e conhecimento político para a tarefa. Quem somos nós? De acordo com um antigo adágio africano, "Eu sou porque nós somos". Em outras palavras, nosso comportamento e nossas identidades são moldados pelos grupos em que trabalhamos e vivemos. Como disse Aristóteles (e como um vasto corpo de literatura científica tem confirmado desde então), "O homem é por natureza um animal social". Portanto, esta pergunta pede que o senhor dê um passo atrás e pense sobre sua decisão em termos de relacionamentos, valores e normas. O que realmente importa para sua equipe, empresa, comunidade, cultura? Como o senhor pode agir de forma a refletir e expressar esses sistemas de crenças? Se eles entrarem em conflito, qual deve ter precedência? Para responder a essas perguntas, o senhor pode pensar nas histórias que definem um determinado grupo - as decisões e os incidentes que todos citam ao explicar os ideais com os quais estão coletivamente comprometidos, o que lutaram para alcançar e quais resultados tentam evitar. Imagine que o senhor está escrevendo uma frase ou um capítulo da história da sua empresa. De todos os caminhos que o senhor poderia escolher nessa área cinzenta, qual seria o que melhor expressaria o que a sua organização representa? Essa pergunta vem em quarto lugar porque o senhor não deve começar por ela. Ao contrário das três primeiras, que exigem que o senhor adote uma perspectiva de fora da sua situação e a considere da forma mais objetiva possível, esta pergunta se dirige ao senhor como alguém de dentro, correndo o risco de adotar uma visão insular e limitada ao considerar normas e valores, porque somos naturalmente inclinados a cuidar dos nossos. Portanto, contrabalanceie essa tendência com o pensamento prompt das perguntas anteriores. Conviver com sua decisão O bom julgamento se baseia em duas coisas: Uma é a melhor compreensão e análise possível da situação. A outra envolve os valores, os ideais, as vulnerabilidades e as experiências de quem tomará a decisão. Certa vez, um executivo experiente me disse: "Eu não faria algo só porque meu cérebro me disse que era a coisa certa a fazer. Eu também tinha que sentir isso. Se não sentisse, teria que colocar meu cérebro e meu instinto em harmonia." Em última análise, o senhor deve escolher, comprometer-se, agir e viver com as consequências de sua escolha. Portanto, ela também deve refletir o que realmente importa para o senhor como gerente e como ser humano. Depois de considerar os resultados, os deveres, os aspectos práticos e os valores, o senhor deve decidir o que é mais importante e o que é menos importante. Esse sempre foi o desafio de assumir qualquer responsabilidade séria no trabalho e na vida. Como o senhor descobrirá com o que pode viver? Encerre suas conversas com outras pessoas, feche a porta, tire o som dos aparelhos eletrônicos e pare para refletir. Imagine-se explicando sua decisão a um amigo próximo ou a um mentor - alguém em quem o senhor confia e respeita profundamente. O senhor se sentiria confortável? Como essa pessoa reagiria? Também pode ser útil escrever sua decisão e os motivos que o levaram a ela: Escrever força um pensamento mais claro e serve como uma forma de compromisso pessoal. Na prática Agora vamos voltar ao nosso estudo de caso. Becky Friedman tinha 27 anos e era gerente de um grupo de tecnologia de 14 pessoas responsável pelas vendas de roupas em um varejista on-line. Um dos membros de sua equipe, Terry Fletcher, 15 anos mais velho que ela e com mais tempo de empresa, não estava fazendo sua parte. Embora seu chefe anterior lhe atribuísse rotineiramente notas de 3,5 na escala de desempenho de cinco pontos, Friedman não acreditava que seu trabalho merecesse isso; e sempre que ela lhe apresentava oportunidades para desenvolver suas habilidades e aumentar suas contribuições, ele não as aproveitava. Por isso, ela queria reduzir a classificação dele para 2,5 e colocá-lo em um plano de melhoria de desempenho (PIP), no caminho para a demissão. Logo, porém, dois dos vice-presidentes da empresa, bons amigos de Fletcher, ficaram sabendo de seus planos e a visitaram. Eles perguntaram se ela tinha certeza do que estava fazendo e sugeriram que o verdadeiro problema poderia ser sua gerência. De repente, a situação não era mais preto no branco. Friedman havia entrado em uma área cinzenta e se sentia presa. Para encontrar uma saída, ela recorreu às cinco perguntas. TI considerou suas opções - manter o plano, abandoná-lo ou encontrar um meio termo - e suas consequências. Lembrou-se de seus deveres básicos para com os outros seres humanos, incluindo Fletcher, sua equipe e os VPs. Ela avaliou as realidades práticas de sua organização. Ponderou as normas e os valores definidores de seus vários grupos sociais. E pensou cuidadosamente sobre seu próprio senso permanente do que realmente importa na vida. Ela suspeitava que, se seguisse em frente e desse a Fletcher a classificação que ele merecia, ela e sua equipe sofreriam represálias: Os VPs poderiam reter recursos ou até mesmo forçá-la a sair da empresa. Ela também se preocupava com Fletcher, que parecia desequilibrado e com poucas coisas dando certo em sua vida. Como uma avaliação ruim e uma possível perda de emprego o afetariam, não apenas financeiramente, mas também psicologicamente? Se Friedman escolhesse a opção B, no entanto, ela ainda teria um peso morto em sua equipe, o que poderia impedir o grupo de atingir suas metas ambiciosas e desmoralizar seus membros mais talentosos e diligentes. Os VPs também poderiam interpretar sua capitulação como um sinal de fraqueza, o que poderia impedir que a senhora, relativamente novata, subisse na hierarquia da liderança. O senhor se sentiria à vontade para explicar sua decisão a um amigo próximo? As opções intermediárias, como apresentar a Fletcher mais oportunidades de desenvolvimento ou dar a ele outra advertência, pareciam mais promissoras, mas traziam seus próprios riscos: Seriam elas eficazes para mudar o comportamento do senhor? Ainda assim, resultariam em reações contrárias dos VPs? Friedman também pensou no que mais importava para ela, sua equipe e sua organização. Como mulher na área de ciência da computação, ela sabia o que era ser marginalizada, já que Fletcher estava entre os melhores do seu departamento, e ela se sentiu compelida a ajudá-lo. Ao mesmo tempo, seu grupo se orgulhava de um desempenho excepcionalmente profissional, e sua empresa, embora jovem, sempre alegou e, de modo geral, provou ser uma meritocracia com altos padrões e um foco nítido nas necessidades dos clientes. Depois de muita deliberação, Friedman decidiu tentar uma sessão de aconselhamento com Fletcher. Ela começou dizendo a ele que havia decidido dar a ele uma nota 2,5, mas que não o colocaria em um PIP porque isso seria muito degradante. Em seguida, pediu que ele considerasse as contratações recentes do departamento - todas com fortes habilidades técnicas - e avaliasse honestamente se ele seria feliz ou bem-sucedido trabalhando ao lado delas. Concluiu sugerindo que ele passasse os próximos meses continuando a fazer seu trabalho enquanto procurava outro. Ela ficou surpresa e aliviada quando a raiva imediata dele pela má classificação diminuiu e ele concordou em considerar o plano dela; na verdade, ele já estava pensando na ideia de sair. Ele passou as semanas seguintes procurando outros cargos, dentro da empresa e em outros lugares, e logo se juntou a outra empresa. Friedman, enquanto isso, continuou a prosperar. É claro que ela teve sorte; não havia garantia de que Fletcher responderia tão positivamente ao seu feedback. Mas ela havia se colocado em uma boa posição ao fazer o processo corretamente e estava preparada para tentar outras táticas igualmente bem pensadas se a primeira não funcionasse. Quando o senhor se deparar com um problema de área cinzenta, não deixe de responder sistematicamente a todas as cinco perguntas, assim como fez Becky Friedman. Não escolha simplesmente a sua favorita. Cada pergunta é uma voz importante em uma conversa de séculos sobre o que conta como uma boa decisão em relação a um problema difícil com altos riscos para outras pessoas. A liderança pode ser um fardo pesado. TI também é um desafio atraente e crucial. Em áreas cinzentas, seu trabalho não é encontrar soluções; é criá-las, confiando em seu julgamento. Como um executivo que respeito muito me disse certa vez: "Nós realmente queremos que alguém ou alguma regra nos diga o que fazer. Mas, às vezes, não há nenhuma, e o senhor tem de decidir quais são as regras ou os princípios mais relevantes para esse caso específico. O senhor não pode fugir dessa responsabilidade".

Como lidar com as decisões mais difíceis

Resumo.

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